第 2 章 助剂公司财务战略管理现状和问题分析
2.1 助剂公司概况
2.1.1 助剂公司简介
1996 年助剂公司完成改制， 作为国家级橡胶助剂技术研究中心单位、国家级高新技术企业， 助剂公司一直将橡胶助剂产品的技术研发、规模生产以及营销推广作为公司发展的主营业务，下设 4 个生产工厂和 3 个贸易公司，现有促进剂、防老剂、硫化剂、橡胶几个绿色环保型橡胶助剂产品系列逐渐成长为国内橡胶防焦剂、硫化剂市场主要提供商之一。
助剂公司总部位于河北省衡水市，在中国多地拥有生产、研发基地，每年产品销量中近 40%出口欧美发达国家。同国内其他同行业企业相比，助剂公司经营规模优势明显，产品质量稳定，技术工艺领先，其产品体系中橡胶增塑剂、防焦剂国内市场份额连续多年排名前列。
助剂公司始终坚持"科技强企"的发展战略，公司经营层对产品科技研发工作始终给予高度的重视和支持，坚持产学研紧密合作的研发模式，公司自主研发的橡胶助剂相关绿色新技术荣获 2004 年国家科技进步二等奖；并先后承担国家火炬计划、863 科技计划、重点新产品计划、自主创新成果转化重大专项计划等等多项省部级计划项目，企业申报并拥有技术专利达 55 项，其中 15 项专利通过国家科技成果鉴定，10 项专利具有国内行业领先水平，5 项专利具有国际领先水平；其商标及产品也获评为国家着名商标和名牌产品。
助剂公司目前已通过 ISO9001:2008 质量体系认证和 ISO24001-2004 环境体系认证，产品质量已经达到国际先进水平。在先进的质量管理体系的保障下，助剂公司一直致力于为国内外的客户提供高品质的产品和专业的服务，拥有独立的进出口权。目前公司国内主要客户包括：杭州中策、华南轮胎、风神轮胎、贵州轮胎、固铂成山、双星中原、双喜轮胎、新疆昆仑、双钱轮胎、厦门正新、三角轮胎等；国外主要客户包括：米其林、普利司通、固特异、倍耐力、德国大陆、日本住友、日本横滨、诺基亚等。
2.1.2 公司组织架构
助剂公司的组织结构图如图 2.1 所示。
助剂公司现行组织结构下设 8 个职能部门和两个分公司，其中财务部负责根据公司总体经营战略拟定和实施公司财务战略，并对实施过程和结果进行跟踪分析和评价；办公室全面负责公司接待、宣传、后勤、卫生等行政工作，包括公司的网站建设与宣传；企管部主要负责公司人力资源招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、劳动关系、社会保险、档案管理等人事工作；安环部主要工作为全面负责公司的环保、安全工作，特别是污水处理的运营管理；研发中心承担公司"绿色"研发战略的实施，负责新技术、新产品、新工艺的研发、应用、科技成果转化和工程化设计任务；采购部负责制订和实施公司采购管理制度，保证为两个分公司提供优质的材料；销售部负责搜集调研国内外市场需求情况，制定和实施年度营销计划，积极开拓国内外市场，并充分利用公司现有各项资源优势参与市场竞争，获得订单并传递给两个分公司；质检部负责制订公司质检计划，确定质检规程，设计质检工艺，评估质检情况，为提升公司质量管理水平提供重要支撑；两家分公司负责根据销售部提供的销售订单组织安排生产订单，工艺排产，组织生产，降低单耗、提高生产效率，同时协同安环部共同实施生产过程中安全、环保工作，负责设备动力的全面管理工作。
2.2 助剂公司财务战略管理现状分析
2.2.1 企业财务战略的主要内容
企业财务战略区别于其他战略的本质所在，是其所关注的焦点集中于企业资金的流动，企业战略的制定与实施基于企业所面临的内外部经营环境对自身资金流的影响。企业制定和实施财务战略的根本目的是为了确保企业资金流动的均衡、有效，从而保障企业总体经营战略目标得以实现，因此企业财务战略通常具有全局性、长期性和创造性三项主要特征。
企业财务战略主要有三方面内容构成：
（1）企业投资战略
企业投资战略主要包括企业投资的方向和优先投资方向，以及其他相关多元化领域中可能存在的市场机会。
（2）企业融资战略
目前企业融资战略主要采用的方式有四种，分别是证券融资、国际融资、自我积累融资、自我积累融资以及信贷融资。证券融资是指企业通过上市筹集项目发展资金；国际融资则是企业通过与跨国企业开展战略合作项目而获取开拓市场的资金，或是通过在海外上市打开国际融资渠道的方式获得资金；自我积累融资是指企业通过不断提高自身综合经济效益，持续稳健经营，从而保持良好的企业自我积累能力；而信贷融资则是企业通过合理使用各类商业金融机构信贷资金的方式。
（3）收益分配战略
收益分配战略的对象是企业各方利益相关者，包括债权人、企业员工、股东以及国家。而在利益分配方面，债权人、企业员工和国家的分配一般较为固定，而对于股东收益分配则表现的较为弹性，因此这一部分往往是收益分配战略的关键内容。股利战略的制定和执行主要内容包括确定股利战略的目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题，其中股利战略的目标包括促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
企业实施财务战略，不仅可以通过对内外部环境的分析结合企业自身总体战略的实际要求，提高企业财务运营能力以及自身财务系统对企业内外部经营环境的适应性，同时依托于财务战略的系统性分析，可以不断提升企业整体运营的协调性，提高企业系统效应；另外企业财务战略着眼于企业的总体绩效水平和长远利益，有利于企业创造并并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2.2.2 公司现行财务管理制度体系
助剂公司始终关注于完善公司治理结构，从上述公司组织结构图中可以看出，助剂公司在董事会下分设薪酬委员会、提名委员会、审计委员会，同时相应的制定、修订并实施各项公司规章制度，包括关于公司董事会的《助剂公司董事会议事规则》；关于董事会下设五大委员会的相关工作规章等。同时在公司职能部门层面，助剂公司又相继制定并实施了关于公司会计制度、员工管理制度、内控制度等相关管理办法，譬如针对公司财务工作的《助剂公司资金筹集管理办法》、《助剂公司信息披露管理办法》、《助剂公司对外担保管理办法》、《助剂公司货币资金管理办法》、《助剂公司资产管理制度》，面向人力资源工作的《助剂公司人力资源管理办法》、《助剂公司学习管理制度》、《助剂公司员工管理办法》，以及面向审计工作的《助剂公司内部审汁管理办法》等。通过建立健全组织架构和公司规章制度，助剂公司组建形成了较为完善的、运作有效的治理结构，确保公司各项经营决策在公司内"纵向到底、横向到边、责任到人、全面覆盖",能够切实转化为各职能部门实际工作行为。
2.2.3 财务资源分析
资金是企业最基本、最重要的财务资源，也是公司维持正常运营和发展的基本保障。对于资金资源的整合与利用也是公司财务战略的本质所在。助剂公司已经成立了归属于公司财务部的资金结算中心，从而使得公司的资金管理从过去分散运作模式转化成统贷统还模式，实现了对公司资金的统一调配、集中管理，使得公司资金资源在使用上尽可能避免浪费的同时时间差优势得到充分体现，最大限度提高公司资金的运转效率。依托于此，助剂公司得以在不影响公司正常发展、扩张的前提下，2012 年年中提前半年还清用于新产品生产线购置的银行贷款 8000 万元，减少了贷款利息支出。与此同时，助剂公司对于应收账款的管理工作也十分重视，公司严格控制应收账款规模，严谨为追求销量而发生的赊销、铺垫行为，合理控制应收账款风险压力。在应付账款管理上，助剂公司也采用了一系列行之有效的方法，譬如选择最佳付款时间等，从而降低公司的资金支出水平。另外，助剂公司将公司产品的毛利率、存货周转率、预付账款、应收账款等均作为公司月度工作绩效评估分析指标重要组成内容，确保公司决策层能实时掌握公司资金资源状况。
除了资金资源之外，分析当前助剂公司财务资源，可以归纳为基于公司采购管理、产品制造、市场营销业务流程的公司财务信息决策管理平台、基于公司业务战略与财务战略相融合的公司年度预算管理体系、基于公司上游供应商、下游客户的授信管理体系以及满足公司经营发展需要的现金池和税收筹划管理模式。
财务信息决策管理平台能够在助剂公司开展兼并收购活动中发挥重要作用，作为公司总体经营战略与业务战略之间连接的纽带，平台能够为公司决策层做出决策提供重要的财务信息支持。目前助剂公司利用兼并收购决策模型来平衡公司债权人、员工利益以及税负条件下的股东权益，该模型以自由现金流折现模型为基础，同时考虑助剂公司的实际经营状况，主要内容包括：
助剂公司已经搭建起适合自身实际经营发展需要的预算管理体系，制定了详细的有关维护公司预算管理工作正常开展的管理制度、操作规程要求以及考核测评方法，从而准确对公司预算编制的具体内容、适用范围、编制依据、实施程序、操作方法、各环节流程相关责任中心及责任人、管控手段的选择、调整项以及最终考核方式进行定义和说明，从而在全公司范围内逐渐建立并完善成一整套以公司总体战略目标为导向，以配套实施的预算管理为基础，以公司资金预算、资本预算以及业务预算为主体内容，以各专项预算为必要补充，以全面分析、调整和考核测评为重要保障，以严格操作规程为联结纽带的公司全面预算管理体系，以达到确保公司总体战略目标与业务战略目标相一致，母公司与子公司目标相一致，流程环节中责任中心与责任人目标相一致的目的，有效保证公司总体战略意图的贯彻落实以及各项运营管理工作协调、有序、规范、稳健的开展运行。
助剂公司的授信管理体系主要作用体现在开拓国际市场方面。由于助剂公司主营产品在国际市场中的竞争优势不明显，市场推广工作难度较大，出现呆坏账的风险较高，因此助剂公司结合当前公司海外市场拓展的实际情况，有效利用中国出口信用保险公司信用风险管理产品，组合搭建成满足自身风险管控需要的信用风险管理体系，有利于公司在海外市场运营过程中规避汇率风险、降低贸易损失、加强贸易融资、拓展国际客户。
助剂公司税收筹划管理工作的出发点在于满足公司产业布局的需要，以体现国家税收政策的支持，充分发挥自身主营产品高新技术优势，积极推进公司申报国家级高新技术企业工作进程，从而将国家各项税收优惠政策转化为推动企业创新经营、强化产业链优势的重要外部推力，有利于公司股东利益最大化。
在上述各项财务资源的配置过程中，一方面助剂公司需要对当前自身、竞争对手、上游供应商、下游客户乃至整个行业以及国家相关经济政策信息进行全方位的收集整理剂分析，加强公司财务资源配置工作的过程与结果的全面控制，有效平衡公司财务资源在配置运用方面的总体效益和效率，并重点关注公司资金的"量"与"价";另一方面，助剂公司还应当充分发挥公司财务杠杆作用，通过与公司资本进行合理配比，实现公司短期资金和长期资金、权益资金与债务资金之间的协调配合。
2.3 助剂公司财务战略管理存在的问题分析
2.3.1 融资渠道和方式受限
助剂公司目前正处于快速发展时期，企业需要在生产规模及产品多样化方面寻求突破，对此需要足够的资金以支持用于产品研发、产能提升、市场推广等活动，这也对公司融资能力提出了更高的要求。丰富的融资方式和广阔的融资渠道是企业提升融资规模、控制融资风险的有效手段，而对于助剂公司来讲，融资环节以往存在明显的融资渠道单一问题，严重影响力公司融资能力，提升够公司融资风险，对公司快速发展起到了负面作用。
以往助剂公司收企业自身经营规模小、生产产品单一、市场竞争力不足等不利因素的影响，难以获得商业金融机构的授信，企业融资更多的是依靠留存收益来实现；随着企业的发展，公司目前也逐渐扩大商业贷款的融资规模，并且积极寻求同各大金融机构间的战略合作，以希望降低授信成本，有效控制授信风险的目的。但从总体上来看，公司通过商业贷款进行融资的比重仍然较低，导致公司融资活动无法达到综合成本最低的目标。
另外，融资方式的过于单一，也导致公司资产负债结构始终无法处于合理状态，而且随着银行商业贷款比重逐渐上升，公司面临的财务风险压力也随之逐渐加大。以 2007 年末为例，公司的期末资产负债率以接近 65%,而这一时期同时伴随的时公司库存积压激增，导致公司出现盈利水平很高，但资金链断裂的风险居高不下的危险局面。对此情况，助剂公司财务战略应当在合理平衡融资成本与风险的基础上，丰富公司融资方式，拓宽融资渠道，根据公司自身资源掌握情况及配置能力，选择适当的资产负债结构，提高公司融资规模，增强公司资本运作能力，在风险与收益之间需求平衡。
2.3.2 投资扩张方式选择不当
处于快速发展时期的助剂公司，根据公司发展的需要，急需扩大企业经营规模，丰富产品组合，提高技术工艺水平。这就对公司如何实施有效的投资战略提出了更高的要求。从以往助剂公司投资活动来看，存在的最为明显的问题便是投资方式较为单一。以扩大企业经营规模投资为例，助剂公司为了提升企业产能，目前主要采用的方式是自建生产基地和分公司，并努力实现该投资方式的可复制性，提高公司扩张速度。然而由于自建方式本身固有的投资周期长、建设成本高管理难度大等问题，导致投资规模适中难以达到公司要求的理想状态，一定程度上延缓了公司发展速度。尤其是当助剂公司在生产技术、工艺、产品质量、管理水平等环节日渐成熟后，单一的投资方式所带来的不利影响越发明显。
另外，助剂公司以往也曾经出现过利用短信贷款用于长期投资项目的情况，这种行为不仅极大的增加了企业流动资金短缺的风险，严重情况甚至能导致公司由于现金流断裂而倒闭，同时也会对公司金融授信的授信等级造成负面影响，不利于日后融资工作的开展。
2.3.3 出口收汇风险管理水平有待提高
随着助剂公司规模不断壮大，参与国际市场竞争的能力不断增强，国际贸易带来的销售收入占公司年度总收入的比重也越来越高，2012 年已达到 40%.随着国际贸易销售收入份额的不断提升，助剂公司所面对的出口收汇风险也越来越高，而相比之下公司当前对出口收汇风险的管控能力还有待提高。
当前助剂公司出口收汇风险管理存在的主要问题体现以下几个方面：首先是在出口结算方式过于单一，目前仍然主要以美元作为结算货币，而受我国人民币汇率改革的影响，美元兑换人民币大幅贬值，使得助剂公司汇兑损失一度高达 5%,严重削弱了公司的盈利水平，公司资产也遭受损失；其次是对应收账款账期管理缺少有效手段，助剂公司用于在客户信用管理方面还没有形成有效的运行机制，尤其是对海外市场客户，在应收账款账期管理方面没有形成行之有效的制度方法，导致在面对预期未付的应收账款，没有有效的催讨手段。据统计，2012 年助剂公司海外市场逾期应收账款总额已超过 2 亿元，占年度外海市场应收账款总额的 40%,其中逾期一年以上的占逾期总额的 30%以上；再次，公司缺少必要的风险转移手段，没有通过有效的合同管理以及同保险机构间建立基于贸易合同的应收账款保理来有效转移自身承受的汇兑风险。
2.3.4 对全面预算管理认识不清。
助剂公司早在 2002 年开始变尝试在全公司范围内实行全面预算管理制度，以公司财务收支预算为基础，希望通过对公司各项业务流程进行整合，以实现公司战略目标为导向，以有效分配公司资源、并进行资源利用的控制和考评为手段，实现各业务战略任务的分解落实，最终达到实现公司战略目标的目的。
然而，在实际执行过程中，助剂公司的全面预算管理也存在着许多问题，其中首要一点便是公司内部各个管理层级对预算管理没有给予足够的重视，导致预算管理工作没有清晰的目标作为导向，没有必要的信息系统作为支持，没有完善的工作流程作为约束，最终往往流于表面形式，无法取得实际效果。
此外，助剂公司对全面预算管理的价值判断也存在一定的偏差，主要表现为片面关注预算执行结果而忽视了对过程的监督和约束，没有充分理解全面预算管理作为是对公司总体战略及各项业务战略实际落实的过程管理，导致实际执行过程中，没有严格执行对预算适用的跟踪调查、调整、激励等措施。这样一来，由于缺少过程监管，导致各预算执行部门为了轻松完成预算任务，往往夸大费用预算、压低销售预算，有悖于全面预算管理的初衷，影响预算实施的预期效果。
