4.3 助剂公司财务战略的实施控制与评价
4.3.1 公司预算管理实施控制措施
助剂公司实施全面预算管理最早开始于 2002 年，从最初的流于形式、目标模糊、无法在公司各个管理层级、不同业务职能部门之间达成共识、缺少必要的信息系统支持以及没有完整顺畅的管理工作流程，逐渐发展和完善成当前以实现公司战略为目标、以健全的公司预算管理制度为基础、以对过程实施的分析、调整、考核为措施保障、集公司各项财务主体预算及专项预算模块在内的、预算目标涉及公司业务、人才、资金、信息、管理等多个方面的、覆盖企业全部业务流程全过程、全方位、全员参与的综合性体系，成为公司实现业务战略及总体战略的货币化措施方案。
当前助剂公司全面预算管理体系已经具备了较为完整的基本制度和操作规程，同时也初步形成了具有针对性的考核制度及考核办法，但不可否认仍存在一些问题，其中最为突出的时没有充分发挥全面预算管理的过程控制功能，而只是片面注重于预算管理的结果，没有有效发挥全面预算管理在过程中所具有的权限的划分与制衡作用，因此助剂公司应在以下几方面对公司全面预算管理体系作进一步加强与完善：
（1）加强公司预算管理部门组织建设
助剂公司应进一步加强自身全面预算管理体系同公司当前战略目标的契合度，坚持从公司实际出发，以加强公司预算管理部门组织建设、完善全面预算管理功能和实施流程作为保障，确保公司战略目标得以落实指导公司整个经营活动协调运转。
助剂公司加强公司预算管理部门组织建设应重点关注与两方面内容，一是提高预算管理部门的独立性，将全面预算管理工作独立于公司财务管理工作，在公司董事会下专设预算管理委员会作为公司常设预算决策结构，如图 4.2 所示，全面负责统筹管理公司预算管理工作，制定公司预算管理相关政策、规定、制度等文件；组织企业内外部相关专家对目标预测、审计和确定，并提出编制预算的程序和方针；组织审查公司各职能部门提交的预算编制草案，协调各职能部门之间就预算编制和执行方面出现的矛盾和冲突，并提出必要的意见和建议；汇总形成的整体预算方案，经提交公司董事会审议通过之后，最终形成正式预算方案；定期检查预算实际执行情况与计划间的偏差，认真分析导致出现偏差的原因及预期结果，并形成阶段性报告汇报董事会决策参考；组织审议预算修正、调整工作等。
二是增强预算管理部门的权威性，在人员配置上，建议由公司总经理兼任预算管
理委员会主任，公司各业务职能部门负责人担任委员会委员，建立覆盖全公司中高层管理层级的全面预算管理组织结构；在职能分工上，预算委员会内设预算管理办公室，由公司财务部负责人担任办公室主任，负责对公司业务战略、业绩考核、绩效管理以及内控审计等方面的具体细化工作，督促公司各业务部门依照预算管理规程要求实施对公司三大流程资源的有效调配，并按月、季、年三个周期等级对其实施过程及结果进行记录和评价；在制定建设上，完善公司预算管理相关工作制度内容要求，明确预算编制的主要内容、适用范围、编制依据、编制过程、编制方法、控制标准以及最终考核要求，明确各委员及所在部门的工作职责及要求，确保全公司各部门在全面预算管理工作实施过程中分工协作、步调统一。
（2）科学合理的选择预算编制流程
预算编制流程主要可以分成自上而下式、自下而上式和上下结合式，预算编制流程的选择应体现公司业务经营的特点。目前助剂公司经营规模较大，内部职能部门较多，公司经营目标体系构成较为复杂，这种情况下，上下结合式的预算编制流程更加适合助剂公司当前预算编制工作的实际需求，确保总公司与分公司、公司内不同管理层级对于公司战略目标、方向的协调一致，防止战略目标、各业务战略和财务战略之间出现割裂、脱节的问题出现。
助剂公司采用上下结合式的预算编制流程，一方面要注意在编制过程中，就预算意识问题在各管理层级及相关部门之间的沟通，确保就公司总预算目标的落实情况达成共识；另一方面要注意克服自上而下式编制流程所具有的预算"强派"问题以及自下而上式编制流程所具有的预算"灌水"问题，确保预算管理工作协调统一、步调一致。
助剂公司全面预算编制的流程如图 4.3 所示。
助剂公司全面预算编制的主要依据为公司年度经营目标，由公司预算管理委员会根据董事会通过的公司年度经营目标及战略规划制定预算方针，作为公司预算编制的宏观指导要求和思路；预算管理委员会下设预算管理办公室负责根据预算方针内容测算并制定预算目标，提交预算管理委员会审批；预算目标经预算管理委员会审批通过后，由预算管理办公室对目标进行分解，并出台公司预算编制大纲，向公司各职能部门及分公司发放；各职能部门根据自身工作开展实际情况，结合编制大纲要求，拟定各自预算草案，经由相关部门及分公司负责人确认后提交汇总至预算管理办公室；由预算管理办公室对各部门及分公司提交的预算草案进行审查，如对草案存有疑问、意见和建议，向相关部门或分公司进行沟通，要求其作出解释或是修改；如草案审批通过，则预算管理办公室负责平衡汇总预算，如未能实现平衡，由预算管理办公室负责与各职能部门和分公司进行进一步协调；如达到预算平衡，则将预算汇总草案提交公司预算管理委员会，由委员会召开预算草案协调会议，并形成最终预算计划提案；最后是由公司董事会对提案进行决议，通过后以公司内部预算计划决策方案的形式下达并执行。
（3）加强全面预算管理工作执行力度
全面预算管理成败与否，关键在于预算决议能否得到有效执行，因此助剂公司应当加强预算全面预算管理工作的执行力度，注重过程管理。
由公司董事会审议通过的公司全面预算管理方案由预算管理办公室下达至公司各职能部门和分公司执行；各部门及分公司在预算执行过程中，要求各预算参与单位相关负责人必须定期向预算管理办公室报送预算计划执行进度报告，包括当期实际生产量、实际交货量、存货资金占用、资金回笼率、应收账款账期、投资回报率、资金预算达成率等，以此作为预算管理委员会及其下属办公室实施预算执行过程监督的主要依据，同时也是预算管理委员会决断是否对公司全面预算方案进行调整的重要参考；助剂公司预算管理办公室应当充分利用公司内部信息管理系统对各职能部门及分公司预算执行情况进行实施跟踪，及时在公司财务决策信息系统体现对相关财务数据的跟踪、反馈，并对出现的偏差和问题进行调整和改正，这样不仅可以从会计信息源头避免"失真"问题的出现，杜绝各类虚假会计信息，便于公司审计部对预算执行情况的监管，同时也可以公司决策层掌握实时的公司预算执行结果，并对公司相关经营管理活动进行针对性调整。
通过加强过程控制，不仅可以帮助公司董事会和决策者获得公司全面预算管理工作的执行情况的实时反馈信息，以便根据实际需要及时进行决策调整；同时也能提高公司各项会计信息的真实度，增强公司财务战略对整体战略和业务战略的支持力度。
（4）强化全面预算管理过程监督
助剂公司加强公司全面预算管理工作的执行力度应当以严格过程监督为保障，应充分协调新建预算管理委员会同公司审计委员会及其下设审计部之间的合作，分别通过公司内部财务管理网络对各预算管理参与部门及单位进行期中及期末不定期审查，督促各职能部门认真贯彻公司全面预算管理制度要求。
助剂公司全面预算管理的过程监督由公司审计委员会及其下设的审计部负责执行。为了保证审计工作的独立性，提高审计监督力度，助剂公司的审计委员会作为独立的常设机构与预算管理委员会并存，由其下设的审计部负责公司财务审计工作。
审计委员会及其下设的审计部不参与公司预算方案的编制工作，只是依据董事会通过的公司全面预算决案以及相关审计制度要求对公司预算的执行过程和结果进行监督。审计范围涵盖公司预算管理工作的全流程，具体应当包括对预算编制过程的监控、对预算执行过程的监控、对预算调整环节的监控、对年终决算环节的监控、对预算执行效果评价环节的监控以及对考核奖惩环节的监控等。
审计部在实施监管工作时，不仅可以通过公司内部信息系统对各单位预算执行过程进行日常性和突击性审查，同时也可以在会计期末对财务部汇总的财务数据进行全面审查。审计结果分别提交董事会、预算管理委员会以及公司总经理，作为公司进行预算管理评价、调整及经营管理活动的重要参考。
（5）完善公司全面预算考评体系
助剂公司应当对公司预算考评体系做进一步完善，明确考评主体、对象、范围、程序、方法、指标、标准，以及最终考评报告的内容要求。
1）考评主体的构成
助剂公司成立预算考评小组，全面负责公司预算考评工作。由公司总经理任组长，公司预算管理委员会成员及审计委员会成员担任组员，主要职责包括对公司预算方案的编制、各职能部门和分公司预算的执行和调整情况进行核实；收集评价各预算执行单位的实际运行情况，为持续改进公司预算提供合理建议和意见；对公司全面预算方案进行总体评价，以此作为公司绩效考评的依据之一。
2）考评的客体构成
考评对象应包括全公司所有参与预算编制、执行及监督工作的所有工作人员，考评范围应覆盖涉及预算工作的所有经营管理活动，既做到全员、全业务参与考评。
3）可采用的考评方法
根据助剂公司以往预算考评工作的经验以及公司当前实际情况，可采用的考评方法包括指标法、趋势分析法、等级评估法、重要事件法、序列比较法、目标考评法以及综合法。
4）考评流程
助剂公司预算考评周期分为月度考评、季度考评和年度考评，月度考评结果累积到季度结束次月实施奖惩；年度考评对上一年度的指标考评并实现奖惩兑现，考评时间为次年 2 月。考评工作的主要步骤为数据资料的采集与标准化处理、各部门综合排序、公布考评指标和标准、数据资料初审、数据的计算核查和结果确认。
5）考评指标及评分方法。
助剂公司由公司预算管理委员会负责制定公司全面预算管理的考评指标、标准以及计分方法。其中关于考评指标体系的设定，应注重定性考评与定量考评相结合，别分别采用综合分析判断法和功效系数法作为考评计分方法。助剂公司在考评指标选取设定时，应坚持定量与定性相结合、指标间可相互修正以及数据资料可采集三项原则，指标范围涵盖公司全面预算考评工作全部七个步骤，具体如表 4.3 所示。
6）考评结果
助剂公司全面预算考评结果分为优秀、良、合格与不合格四个等级。每次考评结束后，预算管理办公室负责对考评结果进行整理、归档，统一记录在册。公司预算管理委员会需对考评结果进行分析并最终形成《考评报告》，内容包括考评工作指标体系的内容和设定原则以及、各考评对象各项考评指标评价情况、考评小组对其作出的评语。
4.3.2 财务战略业绩评价
（1）融资战略业绩评价
助剂公司融资战略业绩评价的主要内容包括公司各项经营活动的资金需要满足情况、融资后公司资产负债结构健康状况、所选择的融资渠道和方式实际融资成本水平等。
对于公司各项经营活动的资金需要满足情况的评价，又可以分为流动性资金需求满足情况和长期性资金需求的满足情况，譬如对于流动资金贷款来讲，可以评价公司同具有应收帐款保理和贸易融资业务优势的金融机构的合作关系，体现公司流动资金融资能力以及抵抗融资风险的能力。
对于融资后公司资产负债结构健康状况的评价，可以通过对公司总资产、总负债以及对应的资产负债率的分析进行。保证公司资本结构的健康，不仅可以充分发挥公司"税盾"的边际效应，同时也能够放大公司债务融资的财务杠杆效应。
对于所选择的融资渠道和方式实际融资成本水平的评估，可以通过对公司实际融资成本及综合资金成本率进行分析实现，确保公司的综合资金成本率处于相对较低水平。可以对公司现金池管理的内部利息对冲效应所产生的效益以及对公司外汇风险管理以及基于应收账款的贸易融资和保理业务在对冲美元贬值上的财务成本降低效应进行评价，以此作为公司融资成本评价工作的主要依据。
（2）投资战略评价
助剂公司投资战略评价的主要内容是公司在平衡各相关利益方利益条件下的实际投资回报率水平。
助剂公司投资回报率可以分资金换产品和资金换市场两个方面：从资金换产品来看，主要是对公司产品多元化战略实施情况的评价，譬如对公司拟自建年产量万吨的防焦剂 CTP 一体化绿色基地项目投资方案的评价；从资金换市场来看，主要是对公司规模化经营战略实施情况的评价，譬如为迅速扩大产能而列入并购计划的拟收购安徽某化工公司的并购项目。
（3）股利分配战略评价
助剂公司股利分配战略评价的主要标准为公司在兼顾国家、客户、供应商以及公司员工利益的前提下，平衡公司发展和股东回报之间关系的能力。对于助剂公司来讲，不同时期公司对于股利分配战略的评价也应制定不同的判断标准，既在公司发展和股东回报之间所选择的比重关系应保持动态调整，以达到兼顾公司发展与股东回报两者关系的目的。发展阶段的助剂公司对于股利分配战略的评价应当以其能否最大程度满足公司发展需要为主要标准依据，而进入成熟阶段乃至衰退阶段，则公司对于股利分配战略的评价标准应转向股东利益回报的实际水平。另外助剂公司的股利分配战略，其对象范畴较一般意义有了进一步的延伸，既通过价值链将公司股东、员工上游供应商、下游客户以及政府监管者紧密连接，形成一个更为广泛的利益分配关系集合，从而实现产品价值链的整体竞争优势，促进公司不断实现跨越式发展。
