3.2 内部条件分析。
3.2.1 企业组织结构。
组织结构规定了整个企业运作的基本网络框架。组织结构应建立在一套多层委托代理、权责分明、相互制衡、相互协调的制度基础上，是企业做出正确的经营决策以及企业各项管理工作协调运作的保障。
现亚泰集团的管理思路是，集团是决策中心，产业是管理中心，公司是执行中心。因此，亚泰房地产长春公司根据现代企业的新型组织结构体系采用矩阵式管理，职能部门经理负责公司的日常运营，同时与项目经理共同负责项目的管理，由主管副总经理指导职能部门工作，这使企业决策层的意见及时传递，从而使企业的经营决策能够及时落到实处。
此外，亚泰地产通过制定会议制度，统一思想，落实工作，通过经营班子周例会、项目的周例会、月度总结会等一系列常规及临时性会议安排，确保各层人员能够明确公司发展动向及各自工作任务，从而完成各项决议的跟踪及落实。
2013 年开始，原本地产投资公司物业部统筹管理的物业公司也归所属区域房地产公司统一管理，从而强化了以房产公司为中心的开发服务模式，物业与地产为客户服务实现无缝衔接，提高了为客户服务的质量以及效率，更为下一步对老业主的产品营销拓宽了通道。
现随着亚泰地产的扩张，以及规模化发展的道路，现已经由区域性公司逐渐演变成全国性公司。在这种新的形势下，由于企业管理者的管理跨度限制，因此从而增加管理层级，同时伴随而来的是机构的臃肿、各层级职权划分不清，以及高昂的运营成本。因此，亚泰地产如同其他集团化运营的地产企业一样，必须在管理效率以及管理成本之间寻求平衡，合理的设计切合自身特点以及发展需求的组织架构。
在现有组织架构下，对项目实施具有较强的完成能力专业化分工，使各部门的管理人员层级分明，分工明确，有利于统一管理，维护最高行政指挥权，有利于工作人员的培训、相互交流、从而使技术水平得到提高。
我们也必须看到这种组织结构也存在一定的缺陷，亚泰地产长春公司作为亚泰集团下属的地区性房地产公司，同时是亚泰地产投资公司与亚泰集团总部所在地，在房产开发的主要过程需接受亚泰集团以及亚泰地产投资公司的双重管理，在享受亚泰集团以及地产投资公司带来的资金支持以及管理指导外，难免也会产生决策流程长、多头管理所带来的管理效率低下的问题。与此同时，各部门由于各自管理诉求存在差异性，部门矛盾在所难免，因此在实际运营过程中易出现纠纷。除此之外，矩阵式管理也会使同时受项目经理以及职能部门双重管理的项目人员产生行动目标上的迷茫和混乱。
3.2.2 企业人力资源情况。
房地产行业是知识密集型产业，随着房地产行业的竞争加剧，企业之间的竞争是设计与理念的竞争、是产品与服务的竞争，但最终是人才的竞争。亚泰地产长春公司已经发展近三十年，现有员工 155 人，人力资源相对充足。虽然物业公司归地产公司管理，但由于其财务独立核算，现人力资源统计中未统计物业公司人员。
亚泰地产长春公司员工主要集中在工程、营销、财务部等关键职能部门，而设计、项发人员相对薄弱。
根据 2013 年统计数据显，三十五岁以下员工占公司全部员工的 80%,公司年龄结构优势明显，为企业长期发展储备了充分的青年骨干，但同时也带来员工从业经验较低，风险管理意识薄弱的问题。
由于集团及地产投资公司的决策者更加认可内部员工，因此人才的选拔以内部培养和集团调配为主。集团内部员工对企业文化以及运作模式有着更深刻的理解，从而能够更好的认同企业经营决策，并贯彻执行。经过多年的发展，亚泰地产长春公司逐渐形成了人员流通的通道，采用竞聘模式，实现了人才的上升渠道；通过绩效考核及末位淘汰机制，确保了员工的一定流动性。但由于中层以上职位数量限制，普通员工发展天花板依然存在。
3.2.3 企业财务状况。
亚泰地产长春公司根据风险分担原则以及独立核算原则，以及税务筹划的目的，就不同项目设立独立的法人机构进行项目管理。现亚泰地产长春公司实际控制公司为：
由于上述企业均为亚泰集团的子公司，为亚泰集团合并报表项目，现分析亚泰集团的财务状况能在一定程度上反映亚泰地产长春公司的财务状况。
根据亚泰集团的 2013 年度年报，亚泰集团资产 4,883,895 万元，同比增长12.92%,资产增速较 2008-2012 平均增长比率 31.34%有较明显回落，其中货币资金 480,732 万元，同比减少 23.71%,存货 900,192 万元，同比增长 18.49%,库存压力进一步加剧。负债 3,679,251 万元，同比增长 16.24%,其中流动负债2,676,405 万元，同比增长 13.79%.
亚泰地产的盈利能力，根据亚泰集团的年报分产业数据分析，地产产业的2013 年收入 124,898.47 万元，同比回落 28.87%,毛利润 31,469.99 万元，同比回落 17.4%.2009-2013 五年来，亚泰地产平均毛利润 28.31%,2013 年度毛利率为 25.2%,可见随着房地产行业的竞争加剧，地产企业高利润时代已经结束，亚泰地产长春面临的挑战也进一步加剧。
3.2.4 企业业务能力。
房地产行业隶属于第三产业服务业，本质上是房地产企业通过自身的管理能力，组织设计、建设等相关企业，从而完成土地投资、项目设计、项目建设及销售、项目物业维护等过程。房地产企业的业务能力就是在这一系列的专业化流程中得以体现。
1、投资能力。
亚泰地产经过近三十年的发展，在现有亚泰集团“集团是决策中心，产业是管理中心，公司执行中心”的管理模式下，亚泰地产长春公司在土地投资环境决策权归于集团，由亚泰地产长春公司完成项目可行性研究报告后，由集团决定是否拍地。
这种投资模式能够确保集团可以根据发展战略统筹安排投资活动，但必须看到，由于亚泰集团是以建材业务为主非的多元化综合集团，房地产行业发展前景不明朗从而造成集团土地投资的谨慎性加剧。目前，亚泰地产长春公司地荒的问题已经成为制约其发展的瓶颈。
2、设计能力。
亚泰地产长春公司的设计团队相对年轻，规划设计部平均年龄 36 岁，除 1元老将外均为 80 后，虽然年轻的设计队伍为亚泰地产长春公司的设计融入更多流行元素，但也带来欠缺经验的劣势。同时，亚泰地产投资公司的产品设计中心以及住宅产业研发中心对亚泰地产长春公司的规划设计提供了强大的技术及人力支持，进一步指导亚泰地产长春公司完成设计任务。
3、工程管理能力。
亚泰地产长春公司一致致力于建设高品质的住宅，通过集团公开选择优质供应商，结合监理公司全面监控项目施工的全过程。亚泰集团旗下的亚泰建筑公司成立于 1982 年，于 2006 年顺利通过 ISO9001 质量管理体系、ISO14001 环境管理体系、OHSMS18001 职业健康安全管理体系认证。由于其丰富的施工经验以及良好的管理体系，亚泰建筑已成为亚泰地产共筑工程质量长城的良好伙伴。
同时，引入其他优秀施工企业，形成良性竞争，从而保证亚泰地产长春公司项目质量始终得到业内人士以及业主的好评。
4、营销能力。
亚泰地产长春公司虽然已经有一段历史，但相较于其品牌知名度以及良好的施工质量，其在营销方面一贯低调。2011 年 8 月，亚泰梧桐公馆首次开盘引入体育场摇号选房的方式，当日创造出 6.3 亿的惊人销量，震惊了长春房地产市场。亚泰地产长春公司的营销管理部承担了公司项目营销工作，综合亚泰集团的资源优势，全面开展立体化的人性化营销；在一线销售方面，通过引入更专业的销售代理公司，降低销售成本的同时更加高效的达成销售目标。
3.2.5 企业文化。
企业文化是长期积累实践的产物，企业文化形成后，会潜移默化引导员工的行为，进而形成自身的价值评价系统和行为标准。企业文化的核心是企业价值观，即企业员工所认同的普遍观念，也是企业生产经营过程中的基本原则和最终追求。优秀的企业文化，对内表现为凝聚力，对外更表现为竞争力。
亚泰地产长春公司在成立初期即根据集团的发展宗旨，编辑了公司的《员工守则》，并根据公司运营需要以及房地产行业的特点，制定相关的制度体系以及相应的管理流程，明确了各类人员的行为规范、岗位职责、办事流程。企业文化的本质是企业制度的衍生，企业制度的约束或激励将最终促使企业员工自觉行为的产生。亚泰地产长春经过不断的发展，确立“创新成就卓越，远见创造未来”的理念，同时明确“建老百姓买得起的房子”的开发定位，通过建设内刊《亚泰纵横》以及其他各个层面的沟通交流渠道，不断充实和提高企业文化。但同时，亚泰地产长春公司也有部分传统国企所特有的温室型企业文化特征，对外部环境变化缺乏敏感性，约束和激励相对缺乏，不能有效促进员工的主动性和积极性。
