3.3 SWOT 分析。
SWOT 分析法是通过分析企业内部自身优势、劣势，以及企业外部环境中的机会和威胁，来选择战略。此分析法最早是由美国战略学者安德鲁斯提出的，相比与其他的分析法，SWOT 分析具有明显的结构化和系统性的特征。
3.3.1 优势分析。
1、地区品牌影响力。
亚泰地产成立于 1986 年，在长春发展近三十年，先后开发了亚泰桃花苑、亚泰杏花园、亚泰樱花苑、亚泰豪苑、亚泰富苑、亚泰桂花苑、亚泰梧桐公馆等项目，在长春地区有较好的知名度和美誉度。同时，亚泰集团命名的亚泰大街作为长春贯通南北的快速路，在长春家喻户晓。此外，亚泰足球成立于 1996年，创造过升上顶级联赛仅两年就夺冠的奇迹，作为长春市唯一的足球俱乐部，虽然近年联赛成绩不佳，但长春市民对亚泰足球还是深刻的感情。综上，在长春地区，亚泰地产的品牌无论从知名度、认知度、美誉度，均有相当影响力，是亚泰地产长春公司的发展的不可替代的优势。
2、强大集团支持。
2014 年度，在中国企业联合会、中国企业家协会评选的“2014 中国企业500 强”榜单中，亚泰集团名列第 281 位，制造业排名第 140 位。在《财富》杂志评选的《2014 年中国 500 强排行榜》亚泰集团名列第 346 位。亚泰地产长春公司的发展过程中得到了集团人力、资金、管理上的大力支持。以销售宣为例，在亚泰地产长春公司所开发的项目需要宣传时，集团所属的遍布吉林省 400余家的吉林大药房将为我公司提供宣传支持，集团所属的位于长春商业中心的亚泰富苑环形屏幕将播放相关宣传资料，其他集团所属的亚泰超市、亚泰酒店等也会为宣传提供相应支持。在地产建设期，集团所属的建材公司也将为地产的开发提供必要的物资支援。
同时，由于亚泰集团本身就是建材行业的供应商，因此亚泰地产长春公司可以以较低廉的价格购买水泥等建材，同时依托集团采购平台，亚泰地产长春公司与供应商谈判具有更大的议价能力，从而降低了项目建造成本。
3、优质物业服务。
吉林亚泰物业管理有限公司成立于 1994 年，注册资本 800 万元，具有国家一级资质。同时，亚泰物业也是中国物业管理协会理事单位。亚泰物业服务范围涉及民用住宅、商用大厦、写字间、城市综合体等不同形式。亚泰物业将“以优质服务提升业主（住户）的生活质量”作为公司宗旨，奉行“科学管理、优质服务、美化环境、争创一流”的质量方针，是吉林省内第一家引入第三方顾问公司进行顾问服务的物业公司。在 2010 中国物业服务百强企业排名中，亚泰物业为吉林省物业行业中唯一入围的物业企业，排名第 56 名。
2013 年开始，原本地产投资公司物业部统筹管理的物业公司也归所属区域房地产公司统一管理，从而强化了以房产公司为中心的开发服务模式，物业与地产为客户服务实现无缝衔接，提高了为客户服务的质量以及效率，更为下一步对老业主的产品营销拓宽了通道。
4、开发经验优势。
亚泰地产在长春发展近三十年，先后开发了亚泰桃花苑、亚泰杏花园、亚泰樱花苑、亚泰豪苑、亚泰富苑、亚泰桂花苑、亚泰梧桐公馆等项目，作为本地的老牌房地产商，对房地产企业对住宅产品、商业地产、商住两用项目的开发运营积累了宝贵的经验，这是亚泰地产长春公司的无形优势，在今后其发展壮大中发挥一定的积极作用。
3.3.2 劣势分析。
1、土地储备不足。
目前，亚泰地产长春公司除在经开区有梧桐公馆在售、在宽城区有亚泰兰海公馆在建外，亚泰华府项目（别墅、洋房）以及亚泰莲花山项目（占地 1200万平方米的生态度假综合体）均进展缓慢，而且近 3 年多的时间内亚泰地产长春公司都未能取得土地，现亚泰地产长春公司正陷入“地荒”无项目可开发的窘境。同时可以预见，随着房产市场的震荡调整以及交易量的萎缩，前景愈发不明朗，开发商投资行为也越来越谨慎。因此，亚泰地产长春公司向集团争取资金支持拿地也愈加艰难，土地储备不足的问题已经成为制约公司下一步发展的关键问题。
2、繁琐冗长的内部流程。
亚泰地产长春公司由于受亚泰地产投资公司以及亚泰集团的领导，现有的管理体系决定了决策流程长、决策程序复杂的情况。在现在情况下，招标确定供应商需要 3 个月左右、签订合同需要 2 个月左右，付款周期在 15 天左右，而确定项目建议书、项目可研等重要决策事项所需时间由于各层级意见不统一，每次反复修正均需重新提报，所需时间更是无法控制。
以签订合同为例，由招标流程确定的供应商，从项目部发起签订合同，需要亚泰地产长春公司各职能部门审核、长春公司副总经理、总经理审核通过后提交亚泰地产投资公司各职能部门审核、投资公司副总、总经理审核。之后再提交主管副总裁审核、集团职能部门审核、集团总会计师审核，最后提交副总裁审核，才能完成审批流程。合同签订时，则需将合同提报地产投资公司复核以确认所有审核意见均修改。
此套程序看似严谨细致、科学合理，实则缓慢异常，效率极低。在瞬息万变的市场面前，这样的行事效率，怎样能把握市场时机及时做出决策？
3、呆板的薪资体系。
亚泰地产长春公司现薪酬制度已经较为完善，管理人员定工资随职务提升而提高，绩效工资与公司年度完成指标情况相挂钩，普通员工通过绩效考核成绩决定薪酬调整幅度，在实际运作中已经形成了一套系统，但同时也存在一定问题。由于公司已经成立近三十年，中层固化严重，青年人上升通道狭窄。同时，由于薪酬制度中决定薪金的主要因素为岗位，基层员工除非有岗位上的调整，薪金不会有较高的增长。同时，从长春房地产行业整体薪酬横向比较，亚泰地产长春公司虽为本地老牌房企，但其员工薪资水平在行业只处于中下游，一定程度上导致了优秀技术人员的流失。
4、授权不足且没有分层设计。
亚泰地产长春公司现由于受到地产投资公司和集团公司的双重管理，部门全责分配不平衡问题严重，有职责而无职权，大部分权力归属于投资公司与集团，因此，虽然进行了授权，但仍存在大量需要请示汇报的工作。在现有组织架构上，每个副总只负责主管 1-2 个部门，造成部门经理事事需要请示副总。
由于集团领导者的工作习惯为事无巨细型的完美主义者，造成整个集团的工作作风也如此，所以虽然在组织结构上设立了具有相关职权的中层，但在实际管理中仍不能实际放权。决策权没有分层设计，造成集团负责决策，一管到底，地产投资公司、地产长春公司大量管理者的作用不能发挥。
