第 4 章 亚泰地产长春公司发展战略制定及实施保障。
4.1 战略规划的目标。
亚泰地产长春公司未来发展中，坚持“建老百姓买得起的房子”的开发定位和“全国性布局、规模化开发、一体化发展”的发展战略，充分发挥规模优势和品牌优势，做大做强房地产主业；同时不断完善“以项目开发为核心，以工程建设为支撑，以物业管理为保障，以热力服务为补充”的产业一体化结构。
在长春地区，根据房地产不可移动的特点，扎根二道区，以市区为主，不断提升品牌价值和社会美誉度，扩大市场额度，实现亚泰地产长春公司的持续快速增长。
4.2 发展战略的选择。
4.2.1 企业战略方向分析。
本文通过综合分析，建议亚泰地产长春公司选择 SO 战略为主，ST 战略为辅，通过前向一体化战略和品牌战略，充分利用好公司内部资源优势和外部环境的条件，在市场找到自己的一席之地，从而加快公司的发展，走上可持续发展道路。
4.2.2 企业战略定位。
鉴于上述的战略目标，结合当前中国房地产的运行情况、长春房地产市场特点及亚泰地产的实际情况，亚泰地产将在未来 5 年甚至更长的时间里，在公司平稳发展的基础上采取适度扩张，主要集中于以下两个方面：
1、前向一体化战略。
前向一体化战略是指企业贴近市场的需要，利用自身的优势，对产品进行深加工的战略，或者对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。对于房地产企业来说，鉴于房屋的长期使用性质，前向一体化战略是指贴近业主需求，强调完善业主居住体验，提高物业服务质量，为业主提供长期可信赖的居住社区。
房地产产业链很长，前后涉及建材、机械、建筑等二十多个行业，并与保险、金融、商业等关系密切。亚泰地产在发展过程中一直采用一体化战略，现已经完成了从建材（水泥）供应商、分包商（园林环境公司、装修公司）、总包商（吉林亚泰建筑工程有限公司）、监理公司（长春吉泰建设监理有限公司）、物业公司（吉林亚泰物业管理有限公司）的产业链建设。从亚泰地产的发展历史以及重视程度上看均侧重于后向一体化战略，一方面表现在对分包商、总包商的建设与投入上，另一方面也体现在招标采购中对集团内部企业的无条件支持。
亚泰地产后向一体化战略虽然在一定程度上节约了建造成本、加强了对供应商的控制，也带来了重建设、轻服务的发展倾向，以及缺乏竞争引起的施工质量的下降。
现亚泰地产已经意识到后向一体化战略所带来的弊端，从而解散了监理公司，加强竞争机制引入外部供应商，进行了一系列的调整。与此同时，选择前向一体化战略发挥亚泰地产的优势。亚泰地产作为一家本地的中型房企，在全国性的地产标杆企业相比，无论是在开发规模以及资金力量相比，均没有优势。
但亚泰地产在长春地区已经深耕了近三十年，对于本地市场的深刻认识以及对当地资源的良好关系是其他房地产企业所无法比拟的。同时，亚泰地产依托亚泰集团，在整合亚泰物业的基础上，综合亚泰集团的其他企业优势，可以为客户提供更加符合长春地区业主需求的产品。因此，亚泰地产长春公司应紧贴业主需求，发挥亚泰地产自身独特优势，实施前向一体化战略，是亚泰地产在如今激烈的房地产竞争形势下找到属于自己立足之地的必然选择。
2、品牌管理战略。
作为吉林省房地产开发老牌企业，亚泰地产长春公司虽然已经开发一系列住宅及商业项目，一直未明确其品牌定位，品牌地位也与其这么多年的积累不符。伴随着房住宅产品的极大丰富，产品竞争日趋激烈，客户的选择更趋于理性，房屋质量可靠、物业服务优秀的房地产公司对购房者具有极大的吸引力。
通过创造品牌优势，增加利润空间及市场占有率，已经成为房地产企业的一致选择。因此，对于亚泰地产长春公司来说，强化品牌意识树立品牌形象，提高长春市场对于亚泰地产品牌的认知度与美誉度是现今发展中的关键问题。
4.3 发展战略的实施。
通过本文第三章的分析以及前文的战略定位，选择前向一体化战略以及品牌建设战略为亚泰地产长春公司发展战略，使其可以可持续发展。但公司战略的选择定位能否达到预定目标最终还是在实施，战略实施对于战略目标的达成所发挥的作用比战略规划更为重要。因此，以下针对两大战略，分别做出相应的实施建议。
4.3.1 前向一体化战略。
1、建立综合性成熟社区。
由于房地产产品的复杂性，以及业主的长期使用特性，其产品设计的要求非常严格，一个好的住宅产品，不仅它既包括如户型设计、楼盘规划、园林环境设计等，又包括物业服务、智能系统等看不见的设计。只有综合考虑所有业主居住需求，用高瞻远瞩、统领全局的思维方式将所有相关因素有机和谐的结合起来，才能创造出被业主长久认可的产品。亚泰地产长春公司应紧贴业主需求，依托亚泰集团在商超、药店、银行、证券等领域的运作经验，在房地产设计初始，就从整体考虑引入相关配套服务，积极探索成熟的社区商业模式。亚泰超市、吉林大药房、吉林银行、东北证券等的引入，不仅提升了社区形象，更可以为业主打造出便利、丰盛的社区配套服务，这是亚泰地产与其他房地产企业的根本区别，从而形成产品特点，打造品牌形象。
2、确保高品质的物业服务。
房地产产品由于其长久使用性质，物业服务对于房地产企业的美誉度以及业主的忠诚度具有巨大的影响。因此，亚泰地产长春公司应加强对物业服务的重视程度，发挥其维护品牌声誉、拉动业主吸引力的作用。现亚泰物业虽然已经归属于亚泰地产长春公司管理，但对于物业服务的重要性认识仍有不足。亚泰地产长春公司应不仅关注为居民建造房屋，更应关注业主不同阶段的不同生活需求，为客户提供完善的高品质生活服务保障。亚泰物业的服务虽然在业内以及业主中得到了良好的认可，但随着其所服务社区的老化、以及物业运营成本的上涨，在“2013 年度亚泰地产物业服务业主满意度调研”中亚泰桃花苑、亚泰樱花苑的业主满意度有所下降。
虽然亚泰物业的业主满意度水平仍高于行业内平均水平，但应重视亚泰物业服务质量下降的趋势。服务是物业的生命，物业服务不仅是对物的管理，更是对人的服务。高品质的物业服务是亚泰地产长春公司取得良好口碑的关键因素，也是其区别与其他地产企业的优势。亚泰地产长春公司应提高物业的管理效率，压缩管理成本，寻求新的利润空间，从而始终如一的为业主提供高品质的贴心物业服务。
3、创造物业利润空间。
现在由于人力、物料的价格持续上涨，物业的管理成本同样水涨船高，但由于物业费的定价机制以及业主的承受能力，物业费上涨空间不大。同时由于业主失联、房屋质量问题、维修纠纷等，中国物业行业平均的收取率一直低于80%,2013 年度亚泰物业的物业费收取率仅在在 76%.现中国物业公司大体上分为两类，一类是附属于房地产开发商的物业公司，通过性价比高的物业服务促使业主的购房行为，通过老带新促进房产销售，实际经营很难盈利，万科物业也难逃亏损的窘境。另一种是市场化运作的物业公司，平均毛利率大概在5%~8%之间。
亚泰物业即为第一种物业公司，在现有运营模式下，依靠亚泰地产的品牌支持费以及其他补助维持，自身盈利能力较差。2014 年 6 月 30 日，彩生活服务集团有限公司在香港联交所主板挂牌上市，成为国内社区服务运营第一股。
彩生活以物业管理服务为基础，以网络技术结合本地服务，为业主和商家建立信息与交易平台，从而业主满足“衣食住行娱购游”等主要居家生活服务需求。
2014 年上半年，彩生活毛利润率高达 66.1%.虽然彩生活高利润率与其酬金制的收费方式以及高应收账款不无关系，但也为亚泰物业的盈利提供了发展思路。
亚泰地产长春公司应指导物业公司，依托亚泰集团在商超、药店、银行、证券等领域的运作经验，开拓社区销售租赁、社区食堂、社区养老等服务范围，通过商业开发商自主持有、集团内合作等模式，降低物业运营成本，创造物业的利润空间。
