第 3 章 江铜集团实施境外铜资源战略的可行性分析
3.1 江铜集团的生产经营情况及发展战略
3.1.1 江铜集团生产经营现状
江铜集团成立于 1979 年，是目前中国规模最大、现代化程度最高、资产质量最优、管理最好的国有大型企业之一，也是中国铜行业和江西工业的领头羊企业。江铜集团在铜以及相关有色金属领域，拥有集勘探、采矿、选矿、冶炼、加工于一体的完整产业链，并形成了较强的市场竞争能力和综合实力。旗下的江西铜业先后于 1997 年和 2001 年在香港、上海上市。目前，江铜集团下属矿山已形成年产铜精矿含铜 21 万吨，铜冶炼 120 万吨阴极铜的规模，铜加工 89万吨的能力。2013 年，江铜集团实现销售收入 1945 亿元、利税 91.1 亿元、资产总额达到了 1075 亿元，位列《财富》世界 500 强第 381 位，中国企业 500 强第 71 位。
3.1.2 江铜集团阴极铜生产能力分析
近几年以来，江铜集团的阴极铜产量呈现大幅增长态势，2013 年产量达到122 万吨，比 2008 年增长了 74%,排名中国第一位、世界第二位，然而自产铜的产量从 2008 年的 16 万吨增加到 2013 年的 21 万吨，增长幅度仅为 31%,铜冶炼的原料自给率从 22.3%下降到 17.5%.对于一家资源型公司，自给率的下降无疑对公司的发展是不利的。从公司目前自有矿山的开采程度来看，现有的六座矿山全部位于江西省境内，产能已于 2011 年达到顶峰，未来大规模扩产的可能性不大，而参股的两座境外矿山：秘鲁 Galeno 铜矿和阿富汗 Aynak 铜矿由于各类原因短期内也无法投产。
3.1.3 江铜集团经营效益分析
根据江铜集团控股的上市公司江西铜业对外披露的近四年的财务报表来看，公司的效益与铜价的走势成高度正相关性。可见，由于最近三年，铜价呈现下跌走势，江西铜业的利润水平也在随之下降，纵然如此，江西铜业的盈利状况仍排在国内有色行业首位。
3.1.4 江铜集团的资源战略
江铜集团长期奉行"共创、共享"的企业使命及"用未来思考今天"的企业理念，在二次创业中，立志"扬起旗帜、担起责任、引领中国铜业发展",成为全球最具竞争力的企业，同时，公司提出了：发展矿山、巩固冶炼、精深加工、相关多元的整体规划。其中在"发展矿山"一项中明确：将牢固树立控制资源作为公司核心战略的首要地位。通过多种形式开展国内外风险探矿工作，努力提高资源的控制量；加强公司现有矿山深部和周边找矿力度，争取使现有矿山资源储量有较大增加；继续对所属矿山进行扩能改造，提高技术和装备水平；通过收购、参股等合作方式，控制国内外更多的有色金属、稀贵稀散金属和稀土等资源，创造条件进行有效开发，不断提高公司的原料自给率，提升公司的赢利能力和竞争力。同时，高度重视并采取有效措施，确保粗杂铜、金银等原料的供应。同时将坚持实施资源核心战略，计划在 2015 年末，铜资源量在现有基础上翻一番，达到 3000 万吨以上。而结合中国铜资源的实际状况，走出国门，到境外去获取更多的铜资源是江铜集团资源战略实施成功的重要途径。
3.2 江铜集团实施境外铜资源战略的理论分析
什么是战略，其核心内容就是指通过制订周密的计划和行之有效的方法，从而实现最终的目标。而这就要求战略的制定者需要结合自身的内部和外部条件，从而选择最适合战略实施的方式方法。
一家成功的企业需要随时掌握周围稍纵即逝的机会和时时刻刻都存在的各种威胁，在经营既定战略的同时，企业要做到既要清晰的了解自己的实际情况和现存的优势、实力，同时也要掌握同行竞争对手的综合实力和对方的战略目标，同时要对自身的价值做出清晰的判断和权衡，要真真切切弄清楚明白自身的优劣所在，最后根据环境的变化和自身的优势形成企业的核心竞争力。
"战略",根据辞海中的解释：它最早是作为一个军事上的用语而出现的，它泛指对战争规律所制定和采取的方法和方针。根据目前最流行的观点，西方管理理论的现代社会系统学说的创立者：契思特·巴拿得最早把其引入了现代企业管理领域：现代企业从根本角度来剖析其实是一个由物质资料、各类生物、人类个人以及人类社会等多个领域的因素集合从而构成的混合系统，通过分析这许许多多的因素及其相互之间的影响，从而掌握战略在现代企业的决策中有着不可替代的作用。它主要囊括了下述几个重要特征：
1、全局性。企业战略是为了该公司的全局发展需求，从而制定出的根据该公司的当前的粗略情况，并从整体大局上出发来考虑的计划。所以，企业的一切经营活动都需要与企业的战略最终目标保持高度的一致，而且关键要能提高整体公司业绩，这样才能促进企业向更高层次发展。尽管全局性战略在实施过程时需各部门拟定细致计划并协调一致，且局部活动包含在这些细致的计划中，同时，所谓的那些零零种种的详尽的计划也是作为战略大局中的一部分而体现在总体公司运营中。
2、连贯性和长期性。这要求企业管理者在制定企业战略时不能鼠目寸光，要着眼于未来的生存和发展，确立长远的目标，并为实现这个长远目标的发展与管理出谋划策。其次，围绕长远目标，企业战略必将经历一个持续、长久的奋斗过程，制定的战略除根据市场需求进行必要的调整外，通常不能随意更改，要使之具有长期性和连续性。既然做为企业发展的一个较长阶段的规划，不仅要综合考虑公司的外部环境和内部条件，而且要对公司目前的生产和经营现状做出指导，同时，这一切也是为长期的发展做下铺垫，为公司未来发展打下良好基础。能够适应环境条件变化的长期的目标和行动计划都是战略。与之对应以适应当前的形势变化，解决当前的问题为目标的既是战术。不能被用来考虑长远的战略决策不能成为战略决策，目光短浅的商人也不是一个合格的商务人士。作为一个公司的领导者，要要以发展的眼光看待事物，做出适宜的战略决策。只有这样，企业才可以持续的、良好的发展下去。
3、多样性。之所以会导致企业战略多样性，经过分析，它主要由于三方面的因素：第一，企业的发展战略通常情况下都是企业的决策层通过根据自身的经营经验而判断得出对未来发展的决策，但毋庸置疑世界上没有人能够准确地判定未来；第二，正由于企业的发展战略是一个从宏观角度分析而做出的决定，从这点上其实就已经宣判了它是一个相当复杂、漫长的任务，不是一个单独的管理者就能独立分析、制订完成的，它一定是需要结合企业中各个职能部门和部门中各种专业工作人员的建议和意见，最终经过激烈的讨论和不断的修改而得出一致的共识，只有经过这样的过程，我们才能把它称为符合企业发展的战略。第三，一个企业的内部结构和本身组织的变化也往往被包含于战略决策之中。企业采取的所有战略决策往往与企业的组织结构有很大关联，只有那些与战略决策保持一致的机构组织才能确保战略决策最终得以实施，另一个角度来看，企业的战略决策肯定也是会受到机构组织的反向影响的，企业如何做出一个符合自身实际情况的战略规划，公司内部组织的设置显得至关重要。
