3.3.2 YM 集团公司存在的主要问题和劣势
当前，YM 集团公司存在的突出问题，也可以说是企业的劣势和不足，主要有以下几个方面：
（1）煤炭主业发展受阻
近年来，YM 集团公司煤炭综合售价大幅下降，由此导致的利润损失高达几十亿元，公司煤炭主业罕见地出现利润亏损；同时，在煤炭"黄金十年"中被掩盖的管理深层次矛盾和问题开始显现，安全管理粗放、成本和效益意识不强等惯性思维和行为定势与经营发展形势格格不入。最突出的问题是：YM 集团公司的产业结构不适应外部严峻形势和市场竞争的要求，煤炭产业现代化水平不高，掘进头多、采煤面多、用人多、技术装备落后、开采效率低下等，长期以来制约企业的安全高效发展，2012 年以来企业处于微利或亏损的状况。
从 2010 年以来，YM 集团公司的净利润水平持续不断的下降，降幅达到了 71%.
（2）主打产品竞争力下降
YM 集团公司的主打产品主要是动力煤。受发电企业库存较高、主要客户采购积极性较低和铁路运费再次上调的影响，预计电煤价格仍将在低位徘徊，运输成本可能会有所增加；受京津冀地区治理雾霾力度加大、国内钢铁产能压减和国内钢材市场需求进一步放缓的影响，钢铁企业对喷吹煤的需求将减少，喷吹煤价格下行压力较大。由于其主打产品电煤的含硫量较高，其销售市场又主要集中在首都北京附近，在巨大的环保压力下，近两三年来这一传统优势市场的占有地位逐渐下降。从 YM 集团煤质信息资料（2015年一季度）显示，其主要产品之一"末煤"的质量下降明显，2015 年平均灰分 26.57%,较上年升高 1.09%,平均发热量 5510 大卡/千克，较上年下降 110 大卡/千克。另一主要产品是"喷粉煤",但是该产品指标一直处于不稳定状态，质量指标仍有超标现象，三项指标均有；其中，灰分平均超标 12%,占外运量的 3.27%;硫分平均超标 0.8%,占外运量的 1.38%;水分合格率虽然有所提高，但是合格率也只有 62.5%,仍属于含水量较大的状态。所以，从其产品指标来看，市场竞争力下降明显，竞争优势不复存在。
（3）产业链延伸滞后
就目前的状况来看，YM 集团公司煤炭转化率低、产业链条延伸差，近 90%的煤炭用于外销，除化工产业近年来兼并整合了一些企业外，未形成相当规模的循环经济产业链条，特别是错失了煤炭"黄金十年"兼并或新建电厂、大力发展电力产业的最佳时机，导致煤电产业链条发展不平衡，没有形成具有竞争力的规模产能。煤化工产业链延伸方面，依然处于本产业链的初级阶段，装备落后和产品低级的问题还比较突出。现在规划的化工项目，其核心技术大多还处于转让引进的初级层次，前沿技术的储备明显不足。
（4）投资项目较多，分散了企业资金
当前，YM 集团公司投资规模巨大，"煤--电--化"工业园区的大部分项目处于设计期、论证期，有的刚刚开始新建，投资回报远远尚未到位，如果不提高煤炭主业和非煤产业的造血功能和盈利水平，就会造成整个集团因规模越大越亏损、投资越多越危险的局面。据 YM 集团公司企业信息公开网站资料显示，2014 年，该集团列入山西省重点工程 15 项，年度投资任务计划 98.5 亿元，全年完成 117 亿元，完成年度任务的119%;2014 年全部投资项目 30 项，投资计划 242 亿元，全年完成投资 270 亿元，完成计划的 112%.由于投资项目较多，分散了企业资金，导致一些优势项目得不到快速建设。
（5）非煤产业竞争力不强
YM 集团公司的非煤产业主要是化工、电力、铝业、装备制造、服务贸易等，虽然这些产业的总产值在整个 YM 集团公司内占有不小比重，但是其盈利能力远不及煤炭产业，有的甚至连年亏损。对煤炭产业依赖度过高，同时也缺乏自主创新能力，未形成市场竞争力强的品牌和产品，一旦离开煤炭产业在任务和效益上的明补暗补，这些辅助产业不仅谈不上持续发展，连生存能力都有问题。
（6）企业融资难度加大
近年来，由于企业融资规模急剧攀升，贷款额度已达警戒线，据企业有关内部资料显示，今明两年又处于还贷集中期，年均还贷约 300 亿元左右。然而目前，企业盈利水平持续下降，企业运营异常困难，还贷压力骤然增加。如果企业的经营形式不见好转，并有进一步恶化的风险，银行必然会缩减贷款，甚至会拒绝发放贷款，企业的资金链将存在断裂的风险，这对 YM 集团公司来讲是非常不利的。
（7）企业经营压力巨大
企业降成本的力度与形势要求不相适应，目前，煤炭综合成本除固定成本费用外，人工成本费用占到可控成本费用的一半以上，是成本构成要素中最重要的组成部分，也是降成本的核心内容和路径。但从现实情况看，企业各个层面对成本降低认识还不够，决心还不大，动作还不快，有的甚至等待观望、无所适从。有的单位管理费用支出仍然居高不下，过紧日子、苦日子的意识依然淡薄，进一步增加了集团的经营压力。
（8）企业机构人员臃肿
YM 集团公司与众多传统国有企业一样，长期处于"市场经济的环境、计划经济的理念"、"公司制的形态、工厂化的管理",其结果是"大企业病"症状明显。突出表现是，责任主体不明确，机制缺乏活力，管控能力不强；机构臃肿、多重领导、人浮于事、效率低下；干部能上不能下，职工能进不能出，分配上存在平均主义；干部职工吃"大锅饭"思想严重，普遍存在"少干活、多挣钱"甚至不劳而获的观念，价值观发生偏离和错位；质量为本、用户至上、成本为王、技术是第一生产力等企业基本理念淡化，对人才重视不够，人才积极性不高等问题还没有很好解决。集团资源和管理技术人才大部分集中于煤炭产业，管理方法偏好于行政命令，价值权力过分集中，管理跨度过大，包揽基层事务过多，管不了、管不好的现象比较突出。
（9）企业转型风险加大
随着宏观经济下行，行业产能过剩，企业普遍经营困难，在转型项目的选择上会更加困难，项目前景不确定性大幅度增加，企业面临着转型不好是在找死、不转型发展又是在等死的两难境地，企业生存面临严峻考验。地理环境和历史形成的企业办社会负担较重，也给企业转型发展带来阻力。另外，YM 集团公司本部所在地区煤炭资源储量急剧减少，本部煤炭产业规模扩大的空间几乎为零，依托本部企业实现转型的愿望难以实现。
综上所述，本文通过分析宏观环境和产业环境，以及企业内部环境，基本明确了企业面临的外部机遇和威胁是什么，也明确了企业自身的优势和劣势在哪里。总而言之，YM 集团公司摆脱不了大型国有企业的通病，就是受传统计划经济根深蒂固的影响，建设、管理、运营机制的落后直接使企业的成本竞争优势明显缺乏。在当前经济环境不景气的背景下，成本高企是 YM 集团公司最大的困境和难题。同时，与山西省内其他大型煤炭集团比较，YM 集团公司在煤炭资源储备、千万吨矿井建设、转型发展产业亮点方面，还有很多差距和不足，远远不能适应企业快速发展的需求。所以，加快转型发展对 YM 集团公司来讲，具有现实的紧迫性和必要性。如果企业不积极转型发展，一方面不符合国家、山西省经济转型发展的大势，另一方面会给企业因因循守旧而错失时机造成巨大的损失，企业可能面临被市场淘汰的危险。YM 集团公司必须主动适应外部环境的变化，积极走转型发展的道路，结合企业实际情况，及时调整发展战略，跟上国家经济发展大趋势，适应未来的发展方向，实现企业的可持续发展。
