2 文献综述
2.1战略和战略管理
2.1.1战略
根据《新韦伯新世界词典》的解释“战略是谋划和指挥大规模军事行动，在与敌人正面交锋之前，将优势力量投入到最优阵地的科学”.本文所探讨的战略一词重点是对于工商管理方面的研宄。在工商管理学方面，战略的定义为：公司实现长期目标所使用的方法。商业战略一般包括：地域扩张、多元化、收购、产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算和合资经营等[6].
2.1.2战略管理理论
企业战略管理理论最初由安索夫提出的[7].他认为战略管理是为保证战略目标的正确落实所进行的动态管理过程。战略管理聚集于综合管理、营销、财务与会计、生产与运营、研发以及信息系统，以实现组织成功。
2.1.3战略管理过程
战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价等三个阶段，如图2.1所示【1】
这三个阶段中任一要素的变化都会带来某个、某些甚至全部要素的变化[8].战略制定、战略实施和战略评价这三个阶段发生在大企业的三个层次：公司、事业部和职能部门。虽然有些中小企业即使只有公司和职能部门两个层级，但实施战略管理的企业也往往比那些没有实施战略管理的企业更具有竞争力[9].
2.2国际化战略
2.2.1国际化
组织实施国际化，可视为积极参与国际贸易，从以国内市场为主逐渐发展以海外市场为主，并最终形成跨国公司的过程。通常可分为两个阶段：第一阶段是指直接输出产品、技术、劳务的贸易阶段；第二阶段是指输出资本，通过资金的输出形成跨国公司的阶段。国际化的动因一般包括三个方面内容：经济利益的引导；品牌价值的不断增长；战略发展的必须。
2.2.2国际化理论
国际化理论的重在研宄组织的国际经营活动。作为跨国界商务领域的重要研究课题，吸引了来自众多领域学者从组织管理活动的不同角度进行着深入的研宄，并取得了丰硕的研究成果[12].然而，现有的研宄仍然比较局限，并没有形成一个公认的国际化理论。[13]
（1）市场缺陷理论也称特定优势理论。1960年，海默（Hymer）提出了 “市场缺陷理论”.从根本上来说，一个组织应拥有非常清晰的优势条件来强化组织对于海外市场的认识，减轻组织对海外市场的畏难情绪。此优势条件应能够克服所在国家内组织以资产为基础的优势条件。这种优势来源有可能包括经济发展规模、资本获取途径、过剩资源等。市场结构的不完善性使各种组织能够运用他们的优势力量去接近市场和通过各种业务活动获得超额租金。[14]
（2）产品生命周期理论产品生命周期理论是弗农（Vemon,1966）总结了二战结束以后的美国企业在实施国际化投资的经验后提出的理论。该理论认为，早期的美国企业具备技术优势，能够生产出优质的产品，而其他国家想要获取这类产品的唯一方式就是从美国进口来实现，但随着科学技术的不断发展，其它的国家也能够生产出同样的产品，打破了美国企业原先具备的技术优势，此时成本的重要性就在国际化竞争中显得尤为重要，为了能够获得低成本的优势，美国企业就选择了一些人力成本相对低的国家和地区进行投资生产。而这种产品的生命周期的客观现象影响了很多美国企业，成为他们选择进行国际生产的主要动机[15].弗农给出了产品生命周期的四个阶段n6]:产生阶段、增长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
（3）国际化阶段理论国际化阶段理论也称为“过程理论”.20世纪70年代，弗斯根（Forsgem）和约翰逊（Johanson,1975）等人提出了企业国际化阶段理论。该模型的关键假设是：缺乏国外市场知识是阻碍企业国际化的主要因素[17].在该理论中，主要关注经营实践实现国际化贸易知识的积累，强调“边干边学”的重要性。弗斯根强调，企业在国际化道路上的提高应采用不同的手段，并且很好地利用学习机会，包括采用其它类似的同样方法、与其它的组织共同配合、引入一些国际化的人才等[18].
（4）出口行为理论针对组织实施国际化的过程，美国的卡瓦斯基尔教授（Cavusgil,1980）把其分为五个阶段：国内销售阶段，主要指在国内进行制造和营销；出口前阶段，有针对性地收集相应信息，进行海外市场调研，不规则地进行出口；试验性的进入阶段：通过间接出口产生小规模的海外销售行为；积极投入阶段：向海外市场直接出口产品；国际战略阶段，以全球市场为坐标制定企业战略规划。
（5）国际化网络理论国际化网络理论的提出者包括约翰逊（Johanson,1982），马丁森（Mattsson,2003）等。
该理论认为，公司国际化指与海外公司建立网络联系的过程，此种关系网络又称为产业网络，公司新建、保持、发展网络关系的过程是持续积累的过程，正是此种“关系累积”决定了企业的市场地位。
约翰逊和马丁森把国际化组织分为4种类型：早起动组织；单独国际化组织；晚起动组织；全球化组织
2.2.3跨国经营战略模式
（1）美国公司的国际战略模式二战结束后，美国依靠着战争时的快速发展建立起了明显的管理和科技优势。借助着这方面的优势，以及满足了当时世界其它国家出于战后经济恢复而出现的对新科技、新产品的需要，美国企业逐渐建立了具有自身特色的国际化经营模式。从组织管理角度进行定位时，视之为一种国际化的战略模式，也叫国际战略。
（2）欧洲公司的多国战略模式多国战略模式起源自上世纪20年代。当时的欧洲公司在国际化经营过程中需要克服高关税、非关税壁全、东道国的歧视性政策等问题，许多国际化公司被迫在东道国新建生产基地，新建的子公司在当地进行生产，并就地进行销售，充分满足了本地的市场需要。逐步形成了独特的欧洲公司多国战略模式。
（3）日本公司的全球战略模式该模式起源于上世纪60年代，日本企业随着经济的发展逐步走上国际扩张之路。日本公司通过大力发展核心能力，逐渐建立起具有强大竞争优势的全球战略模式。该战略的核心定位是为全球提供产品的同时重点考虑质量和成本，使之成为战略发展的基本点。
为了更好地实现该战略，采用全球战略的公司一般在较少的几个国家和地区集中组织生产和经营活动，通过规模化、标准化降低成本并提升产品的质量，赢得产品的品牌优势。[23]
2.3国际化进入模式
企业通常运用六种不同的模式进入外国市场，出口、交钥匙工程、技术授权、特许经营、与东道国企业成立合资企业以及在东道国成立独资公司。每一种模式各有其优缺点。[24]而一般从经营角度来分，可以为股权进入模式：如合资企业（控股、参股），独资公司（投资或新建）。非股权进入模式：如出口（直接出口、间接出口）、契约（交钥匙工程、技术授权、特许经营等）
2.3.1出口进入模式
该模式指组织在本地生产，并将所生产的产品销往海外的模式，主要分为：间接出口和直接出口。间接出口指组织不直接进行出口，而釆取通过中间商的方法。中间商又分为经销商和代理商。直接出口指组织直接将产品销往海外，而不釆取通过中间商的方式。在直接出口进入模式中，组织与国外用户直接取得联系，具体的相关出口业务均由组织自行完成。
2.3.2交钥匙工程
指承包商通过协议的方式把全部的工程细节都交由国外客户运作。当协议期满后，国外客户就获得了能够全部经营的“钥匙”.交钥匙工程在化工、医药、炼油和金属加工行业十分普遍。
2.3.3技术授权
是指许可方和接受方通过协议的方式，授权在某一时间段，接受方可以拥有许可方无形资产的使用权。同时，接受方应向许可方缴纳相应的授权使用费。无形资产有专利、发明、配方、程序、设计、版权和商标等多种形式。通常用于制造业。
2.3.4特许经营
特许经营是技术授权的一种特殊类型。特许经营指特许人出售给被特许人无形资产，同时要求被特许人严格按照相关规则运营，特许人应对被特许人的经营业务过程给予相应指导和帮助。与技术授权一样，特许人通常收取特许使用费，其数量等于被特许人收入的一定百分比。经常用于服务企业所采用。
2.3.5合资企业
是指超过一个的独立公司共同出资成立的公司。一直以来，与国外公司成立合资公司是进入其它海外市场的通行方法。采用此种方式，容易取得外国政府和海外合资企业的支持，风险较小。_同时可以借鉴其成功的品牌管理模式和全球营销战略，使企业在品牌规划、营销理念和人力资源管理上得到了全方位的提升，有效地促进国际化进程。但容易发生企业控制权被削弱，以及合资双方对经营管理理念有所差异，包括难以整合双方企业文化方面的问题。根据控股的比例来说，又分为人控股公司和参股公司。
2.3.6独资公司
独资公司指组织通过国外并购、投资新建等手段，在海外成立生产基地或者销售公司。这种模式投资大、风险高，但它对于控制产品生产和海外营销有着比较好的作用，有利于树立自身的品牌。[26]独资公司作为新加入者，应熟悉国外运营的方方面面。[29]
2.4战略分析工具
在战略管理理论与实践的不断发展的今天，业己形成许多相对完善的分析方法，其中常用的方法主要有：PEST分析法、SWOT分析法等[30].
2.4.1 PEST分析法
PEST分析是指对宏观环境分析常用的方法。四个字母代表四个部分，政治（Political）、经济（Economical）、社会文化（Social-cultural）、技术（Technological）等四个方面，简称PEST分析。
政治环境，是对企业经营具有深层次影响的政治因素。应重点关注当地的政权性质、政权稳定性、立法的依据以及立法体系的是否完备等有关条款。
经济环境，是指一个国家的经济制度、产业布局、经济发展的水平以及经济走势。
社会环境，是指社会中的民族特征、价值观念、教育水平、风俗等因素。
技术环境，是与产品相关的科技水平、发展速度等。131]技术进步对组织的生存和发展有着重要的影响，组织需要全面对技术环境因素进行分析。[32]【2】
2.4.2 SWOT 分析
SWOT是英文S-strengths （优势）、W-weaknesses （劣势）、O-opportunities （机会）、T-threats（威胁或挑战）的简写。它首先系统研究组织内部的优势与劣势、外部的机会与威胁等相关因素，把确定的结果填入优势-劣势-机会-挑战矩阵图（表2.1），然后根据矩阵分析来制订组织的战略策略。分析矩阵制定以下4种战略旳重要匹配方法：“优势一机会”（SO）战略；“劣势一机会”（W0）战略；“优势一威胁”（ST）战略；“劣势一威胁”（WT）战略E6].【3】
2.5认证、认可
2.5.1合格评定、认证、认可的基本概念
认证认可本质上都属于合格评定。合格评定是指与产品、过程、体系、人员或机构有关的规定要求得到满足的证实。合格评定活动的结果通过例如声明、报告、证书、符合性标志或授权和许可证等多种方式予以证明。合格评定机构是指提供合格评定服务的机构，并不仅仅包括认可机构。它的服务对象是产品、过程、体系、人员等。
认可在《合格评定词汇和通用原则》（GB/T27000-2007/ISO/IEC17000: 2004）中定义为正式表明合格评定机构具备实施特定合格评定工作的能力的第三方证明。[34]]在《认证认可条例》中定义为由认可机构对实验室、检查机构、认证机构以及从事评审、审核等认证活动人员的能力和执业资格予以承认的合格评定的活动。[35]
认证在《合格评定词汇和通用原则》（GB/T27000-2007/ISO/IEC17000: 2004）中定义为与产品、过程、体系或人员有关的第三方证明。[34]在《认证认可条例》中定义为由认证机构证明产品、服务、管理体系符合相关技术规范、相关技术规范的强制性要求或者标准的合格评定活动。认证机构取得认可资格，证明其具备了按认可机构制订的准则提供认证服务的能力。135]
认可机构是认可活动的执行主体、承担认可活动符合规定要求的责任。认证机构是被认可的认证活动的执行主体，承担认证活动符合认可要求的责任。
2.5.2认证认可相关领域介绍
（1）认证机构认可领域介绍【4】
截止2013年12月，IAF网站公布己签订国际互认协议（MLA）的管理体系认证认可机构52家，产品认证认可机构50家。
（2）实验室认可领域介绍实验室认可主要包括检测实验室、校准实验室、医学实验室、生物安全试验室等的认可。截止2013年12月，ILAC网站公布己签订国际互认协议（MRA）的实验室认可机构84家。[37]
（3）检查机构认可领域介绍检查机构认可主要包括实施商品检验、建设工程、工厂检查、特种设备、货物运输、信息安全等项目进行检查的机构认可。
2.6服务业国际市场进入模式决策
服务业组织在进行进入国际市场的决策时，往往受到限制不可能考虑全部的要素，只能考虑相对重要的要素，包括：①决策者要素。决策制订者在确定相关策略时，通常依据环境分析和自身资源条件分析的结果来进行判断和决定的。决策制订者可以是一个人或者一个团队。此时，决策人或者决策团队的能力往往对其选择何种国际市场的进入模式有着决定性的作用。
②决策对象：主要指如何选择进入模式，其决定于决策制订者的态度。对于所制订的决策不是特别重要，而且出现失误后容易纠正，决策制订者就不会重视；如果决策对象非常关键，而一旦出现决策错误的情况将会产生极大的影响甚至损失，决策制订者就会非常重视。以上所述决策对象本身的这种特性，必然将对于决策制订者确定相应的决策方法有着极其重要的影响。
③企业自身资源状况。其直接决定了进入的模式；同时又通过决策战略间接影响了进人模式的选择。
④决策战略。决策战略的确定与组织自身的规模以及所具备的资源状况直接相关，通常，规模较大而且具备丰富资源的组织会选择理性分析战略，而规模较小的公司则会选择控制论决策战略。[39]
⑤目标市场的国家环境。是指为了能够和海外的市场环境充分融合以取得良好的决策结果，决策制订者应在决策前针对目标市场的市场环境进行详细的考察和分析，使得所进行的决策能够充分适应市场环境[40].
2.7制定国际化策略措施的原则
2.7.1战略模式的选择与企业所处的经营环境密不可分
我们在进行战略模式选择时充分考虑自身的基础情况，如海尔公司在进行进入目标市场选择时，采取了先难后易，先欧洲后全球。而在确定市场进入方式时则选择了先易后难，早期采用相对简单的、仅需少量投资的方式直接进行产品出口； [41]而奇瑞公司确定的是先发展中国家后发达国家的方式进行进入目标市场选择，而市场进入方式采取了先合作后合资的方式；而海信公司则采取的是进行重点市场的培养，确定了南非、印尼、南美等几个重点区域进行开拓和建设。
2.7.2跨国经营战略选择应以自身核心能力为基础
美国、欧洲、日本等发达国家的企业通过国际化经营，逐步建立了自身核心能力，并借此在全球范围内展现了非常大的竞争优势。美国公司主要采用的跨国经营战略，该战略建立在美国公司具备新兴科技、创新管理、产品更新等的能力基础上；欧洲企业的核心能力主要体现在，基于传统管理方式建立起来的针对海外市场的适应力和灵活性；日本企业的核心能力主要是对经济全球化的即时反馈，采用大规模、标准化的生产方式，提升全球性竞争的效率；而具体分析国内企业选择国际化经营战略时，应重点考虑把规模性、灵活性和创新性三方面进行整合，把整合形成的综合优势视为自身的核心能力，并以此减少单一优势的不足。比如：联想、华为、海尔、杉杉等公司均把技术创新放在了国际化发展的重中之重，并且成功地做到了国际化。
2.7.3企业应从各个角度布局自身资源与能力
国际化战略是战略管理中的一个相对复杂的问题，应在进行国际化生产经营过程中时关注各个阶段中都要加强培养自身的国际化资源与能力。只有自身能力达到较高水准，在确立和实施国际化时才轻松自如。企业必须客观把握本身生产能力和经营管理水平，同时做好充分的资源、组织机构、管理体制等方面的准备。
如：海信公司在国际化之前解决了若干问题，如：解决“国际化”观念和认识上的差距；建立健全海外发展组织体系，明确各部门的职能划分；为了提升进出口公司的国际化管理能力，注重国际化人才培养，在公司内外部广泛选拔聘用各类人才；调整海外发展机制，实施新的激励考核机制。[42]华为组建华为大学，为华为员工进行先进管理方法的培训，特别关注增加与国际化经营相关的管理经验的培训内容，筹建融洽的国际化员工团队，最终形成华为自身的海外人才梯队。[43]海尔则制定了一整套的海外公司的管理机制，聘请了高端的设计人才，为在海外拓展适合外国人使用的产品做好了准备。
