第 3 章 JY 公司发展环境及问题分析
3.1 JY 公司发展概述
JY 公司成立于 1958 年，是原国家机械工业部直属专业从事全国汽车行业规划和工厂设计的甲级设计院。伴随着中国的改革进程，JY 公司也同时经历了名称和职能的转变。JY 公司历史沿革如表 3.1 所示。12001 年 JY 公司改企建制，成为中国第一汽车集团公司下属全资子公司；将企业改制为有限责任公司，更名为：JY 公司至今。JY 公司组织机构如图 3.1 所示。
JY 公司经过五十多年积淀，培育的甲级设计院品牌（15 项甲级资质，乙级资质 7 项，专项资质 11 项）这是其它设计院梦寐以求的资源，是 JY 公司的核心竞争力之一，也是战略资源！这为 JY 公司提供了备宽泛的市场准入资格。JY 公司甲级资质证书如表 3.2 所示。
改革开发以来，JY 公司以市场为导向适时调整经营战略，进一步完善质量控制和项目管理体系，不断提升设计手段和优化设计方案，跟踪和应用国内一流、国际前沿的工程适用技术，加快了建设全功能工程公司的发展步伐。JY 公司以工程咨询、设计为龙头，迅速拓展工程总承包和工程监理业务，为用户承担了从项目选址到冲压、焊装、涂装、总装四大车间及物流系统的方案制定，到完成工程设计、采购、工程建设、验收、生产准备与调试等全部建设任务的交钥匙工程，设计成果遍及祖国大江南北和 10 多个国家和地区，为我国汽车工业以及国民经济建设做出了突出贡献。
JY 公司成立 55 年来，秉承“视用户需求为己任，为用户创造竞争力”的核心理念，恪守“集纳先进技术、精心设计服务、持续改进创优、赢得用户满意”的质量方针，在科研、工程设计、项目管理等方面，为用户提供了全过程、全方位的技术服务，培育了良好的社会信誉，成为我国设计研究汽车工程与制造工艺历史最长、专业最齐全、综合性工程服务能力最强的科技工程企业。
3.1.1 业务结构分析
就业务结构而言，主要围绕汽车产业，以及资质范围内的其它行业从事生产和经营活动。JY 公司的业务模型如图 3.2 所示。对于 JY 公司上述钻石模型的业务结构。JY 公司的业务结构表如表 3.3 所示。
3.1.2 技术能力分析
回想 JY 公司的这 55 年的核心技术发展历程，我们大概走过四个里程碑式的阶段：第一阶段我们消化吸收前苏联有关工厂设计的知识；第二阶段：到上个世纪八九十年代，我们借助一汽大众轿车项目，学习消化吸收德系汽车工厂规划设计的理念和专业知识；第三个阶段：2002 年到 2010 年这个时段，我们的卖点是丰田的精益思想；随着对外合作的加深，项目的增加，我们又吸纳了美系汽车、韩系汽车工厂设计的知识，从而进入了第四个阶段，就是现在的集成了欧美日韩等汽车工厂规划设计的精髓，并在一汽大众佛山项目上得到充分的验证。
JY 公司技术发展路线的坐标图如图 3.3 所示。
3.1.3 行业综合排名情况
连续多年获得全国勘察设计行业综合实力百强单位称号，列机械行业单体设计院前茅，多次获得全国勘察设计行业项目管理百强单位称号，2013 年排名 46位，多次获得全国勘察设计行业总承包百强单位称号，2013 年排名 46 位。
3.1.4 专利情况
经过多年的研究开发，截至 2013 年底，JY 公司共获得了 33 项专利，如表3.4 所示。
3.1.5 获奖情况
截至 2013 年底，JY 公司荣获国家、省部级以上科技进步奖和优秀咨询、设计、工程承包奖 257 项，其中一等奖 48 项。其中 2013 年获奖情况详见表 3.5 所示。
3.1.6 人力资源情况
在册员工 716 人，在岗员工 684 人，其中：工程技术 509 人（74%），管理 57 人，操作及其他 118 人，退养放假员工 32 人， 离退休人员 393 人。JY 公司人员知识结构如图 3.4 所示。
在上述人员中 JY 公司拥有强大的专家队伍：国家设计大师 3 人；省设计大师 3 人；省青年设计大师 1 人；省拔尖创新 人才 3 人；省有突出贡献中青年专家 3 人；享受国务院政府津贴 4 人；汽车行业咨询专家 5 人；机械工业科技专家 2 人；机械工业青年科技专家 1 人 ;集团 公司高级专家 21 人，专家 52 人；各类具有执业注册资格人员 337 人，如表 3.6 所示。
3.1.7 财务状况JY 公司财务状况如表 3.7 所示。
其中 2014 年为计划指标。
3.2 JY 公司发展环境分析
3.2.1 PEST 分析
宏观环境是指在一个国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等。宏观环境结构情况见图 3.5.
1.政治法律环境分析 法律环境是指国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等，它与企业的活动息息相关。通过对法律和政策的有效解读，才能在经营活动中做到“一叶知秋”.2014 年是国企改革年，是全面深化改革的起步之年。改革是动力，是发展的抓手；创新是改革与发展的灵魂，也是手段。加快调整产业结构。实现经济持续健康发展，根本途径是加快转变经济发展方式，关键是深化产业结构战略性调整。
党的十八届三中全会胜利召开，中国进入全面深化改革时期。在国家顶层设计指引下，中国汽车产业正在加快产业结构调整步伐，真正完成由“大”向“强”的转变，实现汽车强国梦。
2013 年，中国汽车产销 2211.7 万辆和 2198.4 万辆，同比增长 14.8%和 13.9%,增速同比提高 10.2%和 9.6%,再创全球产销纪录，连续第 5 年成为全球最大的汽车市场。在全球汽车制造业的市场份额已从 2000 年的 3.5%提高到 26.5%,成为名符其实的世界汽车制造大国，汽车产业的国际地位有了实质性的提升，为成为世界汽车制造强国奠定了更为坚实的基础。关于全面深化改革时间表如表 3.8 所示。
2014 年汽车行业政策主要方向将集中在以下几个方面：
第一，2014 年起，车辆购置税将实行最低计税价征税；第二，适时推出《汽车品牌销售管理实施办法》；第三，2014 年，我国可能将推出第三个汽车产业发展政策。而在新的政策中，节能与新能源汽车、自主品牌汽车的发展等内容可能将有进一步的体现。第四，汽车产业的飞速发展，给环境、交通和资源都带来了巨大问题，已经实施限行限购的城市，未来限制措施将更加严格，而限行限购城市的数量也有可能大幅增加。
2.经济环境分析
经济环境是指企业进行市场营销时所面临的外部社会经济条件。一个国家的社会经济运行状况及其发展变化趋势将直接或间接地对企业市场营销活动产生影响。2014 年，我国经济仍面临一定的下行压力。景气指数或将稳中小幅走弱。宏观经济政策缩略见图 3.7 所示。
从中长期来看，我国汽车刚性需求持续存在，居民收入水平不断提高，城镇化建设带来更多的用车需求，汽车行业稳定较快增长将是未来一段时间的主基调，预计到 2020 年，中国汽车销量将达到 3000 万辆。这决定了景气指数将总体保持平稳运行态势。但目前我国汽车出口表现不佳，宏观经济仍存在不确定性，汽车行业增长存在前高后低的可能。
产销保持平稳增长全年增速将在 10%左右从保有量来看，尽管我国已跃居世界第一大汽车生产国和全球最大的汽车消费市场，并且民用汽车总保有量也仅次于美国居世界第二位，但人均水平不仅远远低于发达国家，甚至低于一些相同发展阶段的国家，说明我国汽车市场从中长期来看仍有较大的发展空间，增长仍是未来一段时间的主要趋势。
因此
汽车出口恐将延续下滑趋势 ,2013 年，我国汽车出口表现不佳，整车出口量、出口金额均出现下滑。一方面，从我国总体出口形势来看，情况并不十分乐观。目前外需复苏仍不确定，国际货币基金组织 2013 年 10 月 8 日发布的《世界经济展望》报告连续第 6 次下调 2013 年全球增长预期；世界银行 10 月 7 日也将东亚发展中国家今年与明年的经济增长率分别下调；世贸组织更下调今明两年全球贸易量的增速预期。而国内综合成本也不断攀升。人民币的快速升值对出口企业利润形成较大影响，劳动力等成本的上升也给出口企业带来很大的压力。
另一方面，从我国汽车出口的发展环境和发展条件看，我国汽车出口面临的贸易环境和贸易条件已经发生很大变化，全球汽车贸易的环保和技术壁垒不断增强，中国汽车产品进入发达经济体的难度加大，主要市场仅能集中在拉美、西亚及非洲的发展中国家。此外，受到消费市场低迷、制造成本高企和销售壁垒等因素的制约，也使得汽车出口更多以海外设厂和零部件出口（特别是成套散件出口）等方式实现。
综合以上分析，2014 年对于中国的汽车工业仍然属于调整年，设计院的市场将大幅萎缩。
3.社会环境分析。
汽车业的飞速发展，使得大气污染、交通拥堵和能源问题越来越严重。机动车作为大型城市主要污染源之一，未来其数量的增长将进一步被遏制，而已有车辆在使用方面，也将因为交通拥堵问题而受到更多限制。有关空气质量分布情况见图 3.8.
2014 年 3 月 1 日，上海市外环线黄标车限行。
2014 年 9 月 2 日，《北京市 2013-2017 年清洁空气行动计划重点任务分解》
正式公布：
一是研究制定征收拥堵费政策，研究制定提高用车成本、降低机动车使用强度的相关办法。
二是加快完善北京市车辆和外埠车辆分区域、分时段限行政策。
三是积极推进新的排放标准，2014 年底前，新增重型柴油车全部实施机动车第五阶段排放标准，力争 2016 年实施第六阶段机动车排放标准。
四是黄标车违反禁行要扣分，2015 年淘汰全部黄标车。
五是补贴混动车和小排量车，积极推广使用新能源和清洁能源汽车。
PM2.5 来源解析情况见图 3.9 所示。
石家庄市于 2013 年起限制家庭购买第三辆个人用小客车，自 2014 年市区内实行机动车单、双号限行，自 2015 年起实行小客车指标摇号配置，到 2017 年底，淘汰全部黄标车。
在北京、上海、广州等限购城市的示范左右下，西安、兰州、大连、南京、唐山等城市逐步出台大气污染防止工作方案，对于机动车总量的控制、以及限行方案分列其中，限制机动车的购买和使用，成为全国治理污染的重要手段。
从以上几个城市的政策导向不难看出，未来几年，汽车在购买和使用上，都将受到更多的限制，而这也将对我国的汽车产业发展造成一定的不利影响，从而影响设计院业务的扩展。
4.技术环境分析。
首先，投资对经济增长的贡献略有下降。2009 年为了战胜金融危机，当年中央投资 4 万亿，汽车下乡家电下乡等刺激政策造成了汽车行业的空前扩张，中国汽车市场“逆势”上扬，汽车行业产能超前释放，并形成过剩已经是不争的事实，2013 年一汽集团产能利用率仅为 85%,合资合作产能利用率为 108%;自主产能利用率为 48%,2014 年两会确定的投资为 4600 多亿，仅仅是 09 年的十分之一，对经济增长的贡献略有下降，这对汽车行业增长造成一定的负面影响。经济增长与汽车行业增长关系见图 3.10 所示。
第二，消费增长保持基本稳定。2013 年以来，消费增长降中趋稳，既反映了“三公”消费泡沫被挤出、大众网络消费蓬勃兴起的积极一面，也体现了居民收入增幅下降、企业效益不佳、结构性就业困难等对消费增长的直接影响。预计 2014年社会消费品零售总额增长 13%左右，对经济增长的贡献略有上升。汽车行业产能利用率降低，如图 3.11 所示 2013 年一汽集团产能利用率处于一个非常低的水平。2013 年一汽集团产能利用率见图 3.11 所示。
第三，当前，我国物价总体处于温和上涨周期，农产品、服务与各种商品价格分化。货币存量偏多、人口红利逐渐消失，劳动力成本上升，资源和房价上涨、食品、服务和居住类价格都是上涨趋势，内需不振、出口萎靡。十八届三中全会后已开始启动一系列有关要素价格改革在，一定程度上对物价上涨形成压力，但CPI 和 PPI 仍存在一定幅度背离。这些状况表明中国经济正处于经济增长的换档期，前期过渡刺激的消化期，结构调整的阵痛期。
从这些技术指标看，汽车行业的繁荣不在，设计院的业务必将会受到波及。
3.2.2 行业竞争环境分析（五力模型）。
1. 行业环境（industry environment）是指一系列能够直接影响企业作出选择和判断的因素，其中五种竞争力模型见图 3.12 所示。
总的说来，这五个因素之间的互动关系决定了一个行业的盈利潜力。新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
企业在发展过程中都面临着在行业中找到相应的一个位置，使其能够与这些因素形成良性互动，或者能够变被动为主动，最大限度地消除这些因素带来的负面影响，从而获得超额利润。企业收集并解读相关竞争对手信息的过程称为竞争对手分析（competitor analysis）。企业对竞争环境的分析研究，其结果带来的是对总体环境和行业环境研究进行了必要补充。理解竞争环境，对企业及其竞争对手在市场中竞争所采取的措施是有持续的影响的。对总体环境的分析是立足现在，但同时着眼于未来；对行业环境的分析重点包括企业在行业内盈利能力的条件和要素禀赋；对于竞争者的分析主要是为了预测其行动、反应和意图。
2. 波特五种竞争力包括：
（1）现有企业之间的竞争。
根据 2009 年底的统计数据，包括冶金、煤炭、电力、矿山、机械、能源……等全国共有勘察设计企业 12375 家，其中甲级企业 1928 家，乙级企业 3410 家，从勘察设计的行业的角度看，该行业供大于求。
但也应该清醒的认识到，商业竞争并不是只有“零和”一种结果，共同做大蛋糕，做大财富才是王道，没有永远的敌人，只有永恒的利益，竞争对手在某种条件下就会成为合作伙伴，和谐相处。同样，学习同行，虚心学习和借鉴对手好的经验和做法，尊重竞争对手，反省自己，找到自己和对手的差距及不足，要知道自己的优势和劣势，这样做服务用户的时候才能更多的体现用户价值，才能在竞争中取得主动。在国内从事汽车工厂设计的 90%以上的市场份额由 3--5 家设计院垄断，市场格局属于寡头垄断市场，在寡头垄断的市场中，由于各方都有自己独特的优势，导致竞争全方位展开，包括技术、营销、公共关系、资本运作等，而不是局限于某一个方面；这种竞争局面，价格战将退为次要的竞争手段，技术、服务等要素就会成为市场竞争的主要手段。也就是说，在全方位博弈过程中，如果甲的策略给定时，竞争对手不可能做得更好，反之亦然，JY 公司就是处于这样的一个竞争环境。各竞争方每种策略都是针对其对手策略的最佳反应。从这个意思上讲，目前国内的市场竞争格局非常接近纳什均衡。把自己的策略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上来解决问题的方法称为“纳什均衡”（“纳什均衡”也被称非合作性均衡，是指在其它博弈者的策略给定时，没有一方能够改善自己的获利情况）。整个行业上的项目就那么多，如果我们在某一局部市场占优，那么在另外的区域市场一定会遇到顽强的抵抗和竞争。
对于工程类的承包业务，由于我们干的都是干“集成”的业务，或者至少也是管理其“范围”的业务，其利润都累积在每个单元上，这种工程能力大家还是各有千秋。
（2）潜在的进入者竞争。
随着未来的深化改革，设计准入资质的放宽，以及设计收费指导标准的取消，发挥市场配置资源的决定性作用的日益完善，潜在的进入者必然要成为事实，潜在进入者能给产业带来新鲜的血液和动力，是新生的生产力也是新生的资源，它能改善该领域的竞争生态环境，对现有企业来说是无限的危机和挑战。
当然，目前的状况是对于设计院这样的业务领域，有些业务的准入门槛比较高，想要进入该领域必须首先取得设计资质或者拥有相应的职业资格。对此《建设工程勘察设计资质管理规定》【2007】160 号文件有较为详细的规定。
（3）替代品产生的威胁。
每个行业都有其发展的内在规律，汽车产业是一个技术与创新并重的行业，尤其是创新。对于汽车工厂设计业务而言，JY 公司的核心竞争优势体现在拥有套齐全的各类专业，由于设计的经验和技术以及资质的门槛，在行业上鲜有替代，能替代的也仅仅是项目的中的局部子项，比如涉及办公生活类设施的设计或者是工业建筑中的钢结构专业公司具有单项资质。对于工程总承包项目，即所谓的“交钥匙”工程其价值链较长，供应链相对复杂，集成能力要求较高，体现的是综合的工程能，能在局部环节替代我们的产品，多数时候是我们的供应商。
（4）供应商的议价能力。
对于我们工程总承包业务来说，给我们提供设备供应以及施工服务的国内企业和供应商，由于多年的技术积累，虽然形成了一定能力，但很容易找到替代者，转换选择的成本不高，所以这些供应商总体议价能力不强。但是具有一些专利技术的国外供应商，由于业主的技术崇拜及独家指定，或者技术路线必须，而造成的独家供货或少数供货，这些供应商的议价能力却很高，我们单位的生产线总承包业务就有这样的供应商。这对我们从事工程承包业务带来巨大的成本上升。
（5）购买者的议价能力。
用户是我们的衣食父母，总体而言，企业作项目是若干年才这么一次，而设计院是一年作好多，用户的项目在交给我们的同时，他就开始担心他的项目在院里的所受到的重视程度，项目的设计团队最好不要承接其它项目而专注于我的项目，除此以外，用户也非常关心设计院的体系保障能力，因为这种体系能力才是对用户项目是否取得成功的底线，这就是用户的核心诉求需求。用户对设计院都有一种复杂心理。一方面，他离不开设计院，因为任何一个制造业企业基本都没有把工厂设计作为其主营业务的，另一方面，他又近乎本能的担心事情会坏在这些人手里，根据马斯洛的需求层次论，我认为我们必须全力以赴专注用户的价值。
我们总是习惯于把自己的理解代替用户的理解，习惯于自己的想法就是用户的需要。这里面最核心，最关键的问题是：我们不要去“绑架”用户的想法，而是要把“选择权”交给用户，通过招投标的过程，用户有很强的讨价还价的能力，设计企业处于弱势地位。
3.3 JY 公司发展的问题分析。
战略缺乏是问题之一，回顾 JY 公司这些年来的发展，我们借助政策的推动而取得了不错的成绩，但我们从未研究过是否会走到更好，缺少统揽全局的顶层设计，缺少未来发展的预先谋划，“战略决定未来，目标引领方向，想法影响做法，思路改变出路”我们更多的是关注了如何竞争以及与谁竞争的问题，这就明显的说明我们的战略缺失，或者说根本没有战略。因为战略不仅仅局限于同行的竞争，更是根植于用户的价值创造，放眼于对未来的判断，立足于对变化的认识和准备，甚至是未雨绸缪，而这一系列对于变化和未来的判断做出正确反应就是企业战略逻辑的能力。
缺少与环境的互动是问题之二，企业战略要根植于环境的土壤，要根据具体的事实来选择和判断，要保证企业能够顺应环境趋势。2014 年是国企改革年，是全面深化改革的起步之年。既要稳中求进，又要改革创新，正如《经营的本质》
中所描述的，企业与环境是相互影响相互作用，企业如果不能随着环境的变化而调整，不能够与环境形成良性互动，就不可能产生竞争力的来源，正是每一次对于环境变化的深刻理解并作出行之有效的行动方案，才使得那些领先的公司保持着排头兵的位置。所以具有战略的企业时刻都保持着和环境的互动，他们会敏锐的捕捉环境的变化，并把它作为战略选择的依据和前提。
创新不够导致的企业发展内生动力不足是问题之三，创新驱动发展是我们国家的战略终局，企业是实现创新的践行者，对于 JY 来说，技术创新是基础，经营创新是目标，管理创新（配套制度）是保障，但生产关系落后于生产力的发展通常也是历史的规律。2013 年由于汽车行业的衰减（微增长）已经给我们带来了经营的压力，新开工项目不足和未来项目储备不足已经实实在在的摆在我们面前了，在生存压力和挑战面前，与其抱怨天雨墙坏不如脚踏实地亡羊补牢。
3.4 JY 公司 SWOT 分析SWOT 分析方法 strength（优势）weakness（弱势）opportunity（机会）threat（威胁）是一种企业战略的分析方法，其中，S、W 是内部因素；O、T 是外部条件。
有关竞争战略选择模型见图 3.13.
1. 企业优势分析。
（1）优势分析。
行业内有知名度高，专业设计院（科班），汽车工厂设计的摇篮。
综合能力强、经验丰富、专业配套，具备项目咨询、工厂规划、工程设计、工程管理、实施的功能。
涂装、总装、建筑工程、电控工程领域工程总承包和项目管理能力较为突出。
有稳定的根据地（一汽集团内的项目）全资子公司的背景，集团内项目JY 公司的设计地位更加稳固，从可研、初设转化为施工设计更加容易。
资质较多，业务范围较大可以全面开花。工厂规划优势带来市场信息，可以抢占市场先机，在工厂设计和工程施工、管理的经营策划中占有主动权 蓝迪公司进入 JY 公司，带来新的优势互补和人员补充契机，随着制造基地的落成，改善业务结构 JY 公司产业链延伸成为可能业务链延伸，向下游供应商覆盖，由集成变成自制+集成（2）劣势分析 真正进入市场较晚，有计划经济的特征，拼抢市场意识不强，员工市场意识淡薄，服务意识不强，缺乏压力感、危机感； 母公司制约性强，前几年集团内任务相对饱满，导致对外部市场开发的动力不足；同时其它汽车集团从战略角度考虑的抵制； 机制保守，工资总额受限，结果导向的激励机制所需物质激励措施落实困难，员工积极性不高，效率较低，技术开发和技术创新风气、以学科带头人为主导的技术开发体系尚未形成； 商业模式老化，市场开发模式落后，没有形成完整的市场开发模式和成熟的市场开发手段； 项目经营质量的判断体系有待完善，鼓励项目优化、提倡结果导向的激励机制尚未建立。
内部职能分工存在大量的业务交叉和重叠，造成效率低下和人力资源的浪费。
（3）机遇分析。
国家宏观经济发展环境带来的机遇。由于 JY 公司是汽车产业链上的一环，蝴蝶效应较为明显，2014 年对于汽车企业的各种利好消息对于我们来说都是扩大市场规模，实现业务增长的机会。
在十八届三中全会上，“新型城镇化”成为关键词。2013 年，中国汽车工业协会与尼尔森联合发布了《中国汽车消费蓝海市场洞察白皮书》未来一年中，三、四线城市消费者占新增购车需求的比重将高达 68%,可以预见的是，未来三四线城市的购买潜力将快速释放，进而拉动车市增长。“新型城镇化”这一政策导向无疑将为汽车业带来新的发展机遇。
根据国家《节能与新能源汽车产业发展规划（2012―2020 年）》的目标为：
到2015年要实现纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量力争达到50万辆；到 2020 年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车生产能力达 200 万辆、累计产销量超过 500 万辆，燃料电池汽车、车用氢能源产业与国际同步发展。
十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确，要发挥市场中资源配置中的决定作用，通过负面清单管理及权利清单管理，放开行政审批权后，也为我们从事工程总承包业务减轻了办理各种手续的负担，从企业经营的角度说，这是减少沉没成本。
“走出去”战略为国内汽车企业国际化发展提供机会同时也给设计院带来机遇。品牌国际化将带动国内汽车企业成熟的产品、技术走向世界，国内汽车企业可以在更高的层次和领域与跨国车企展开合作。
2014 年 1 月下旬已有 5 家自主车企确定或宣布将在海外建新工厂，主要涉及南美、东南亚以及欧洲三大区域，值得一提的是长城计划在巴西斥资近 60 亿元人民币建设新工厂。目前从市场上获得的国内车企海外投资情况。自主车企的海外投资计划如表 3.8 所示。
国家倡导优先发展服务业，为以物流、汽车金融为代表的汽车衍生产业提供了发展空间。
（4）威胁分析。
市场形势的变化。
十八届三中全会后的转变经济发展方式，调结构，不刺激，抑制投资拉动，使得各汽车企业基建投资更加谨慎，行业项目的竞争更加激烈，项目的投标、盈利空间、回款条件都更加苛刻行业上兄弟设计院已经完成了改制或改造，更加大了我院的市场压力；因此要寻求合理合适的切入点，巩固老市场，开拓新领域，抓住市场机遇，不遗余力扩大市场占有份额； 用户要求的变化。
传统的三阶段设计已经不能满足用户要求，用户更多关注项目的设计水平、投资成本以及项目的管理水平，并要求提供全过程的优质服务；市场经济下产品换代周期加快，用户需要一个真正能为其提供核心竞争力的设计院，实现其“捷敏化”的生产模式。
用户的工艺能力、工程管理能力不断提高，施工单位的设计能力有所提高，对设计院能力的要求更高，设计院有被边缘化的危险，这要求我们改变以往的市场开发思路；JY公司SWOT矩阵战略方案设计见表3.9.
根据上表对JY的SWOT分析，形成的战略思想如下：
SO战略的战略思想是最大限度的发挥企业自身优势，同时充分利用外部机会，顺势而为。JY可以充分发挥并利用好发展的基础和条件，充分深度经营，增加总承包的业务质量，积极拓展海外市场，实现经营国际化。用西方管理学就是充分发挥马太效应，锦上添花，用周易的智慧来说就是与天地合其德，与日月合其明，与四时合其序，与鬼神合其吉凶。选择增长型战略，这也是企业发展的最好战略状态ST战略的战略思想是趋利避害，扬长避短。发挥自身优势回避外部威胁。JY可以利用内部良好的基础和能力，提高设计产品质量，增强对业主的超值服务。
WO 战略的战略思想是利用企业环境外部机会来弥补内部劣势和弱点，拿来主义，借机生蛋、借机造势、审时度势，侧重的是外部机会的把握。JY 公司应该把握行业发展方向，明确市场定位，积极参与市场竞争；加强企业设计过程管理。
改变企业机制，进行机制体制创新，尝试与国外合资合作模式，注入新的活力。
WT 战略认为： JY 要加强自身基础管理水平，提高综合设计能力和服务水平，加强与新老业主的合作关系，保住现有市场份额，用传统儒家的观点就是修身、齐家、治国、平天下。慎重研究制定企业发展战略。此时，应选择防御型或紧缩型战略。
3.5 JY 公司的战略群组分析
所谓战略群组（集团）：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中的各个公司，如果都执行着基本相同的战略，那么该产业中便只有一个战略群组。 如果这些公司都奉行着各不相同的战略，那么这个产业中企业的数量便等同于战略群组的数量。通常情况下，一个产业不会只有一个战略群组，而是有几个战略群组，因为它们有着根本不同的战略选择。
本研究尝试将战略群组理论应用于本行业的竞争分析中。首先以国内规模实力及业务结构相似的设计院为样本来绘制战略群组图，其次，以国内及国外从事相似或相同业务或服务的公司为样本来挥之战略群组图，进行群组组内与组间竞争分析和移动壁垒分析；最后得出结论并提出相关对策。本研究旨在帮助企业管理者进行准确的市场定位及选择合适的竞争战略，以期对今后的相关研究提供有益的帮助。
战略群组图，是迈克尔·波特提出的一种竞争分析工具，依据行业的特点及研究目的来选择战略变量。它能够反映出企业在群组内外的市场地位，理清和识别各群组所建立的移动壁垒。操作方法是：在同一坐标系内选取两个关键战略变量，进行数据统计分析。如果战略变量较多，可以进行不同战略变量的组合分析。
战略群组理论认为：由于战略变量的选择不同，导致战略群组的划分的结果不同，分析越多其结果也越真实。本研究选取市场占有率、企业产品线、性价比三个变量来衡量。战略群组有以下几个含义：第一，由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，他们之间的竞争非常激烈。第二，行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同。第三，战略群组之间强调的战略维度和采取的战略越接近，他们之间产生竞争的可能性越大。
战略群组间移动壁垒分析战略群组间的移动壁垒是企业在群组间移动所面临的壁垒障碍，是由于不同企业执行不同战略后的结果。分析群组间的移动壁垒，有助于企业了解所处群组的市场份额的稳定性及所面临的潜在竞争者。JY 公司的选择：水平相左移动，相对专业化，遭遇跨国公司的竞争；垂直向下移动，又遇到地方设计院的竞争；向左下方移动，又有建筑公司的竞争；所以只能选择向右和向上走，即选择市场的扩张战略同时又要选择产品服务的多元化战略。
战略群组图一见图 3.14 所示。
