第 4 章 长春维信沃尔沃汽车的市场竞争战略制定及实施
沃尔沃汽车于 2011 年被吉利收购后的三年中，提出一系列沃尔沃的中国战略，取得了良好的品牌效应。面对机会和挑战并存的局面，长春维信沃尔沃汽车销售公司应该如何扬长避短，在东北地区的市场占据一席之地呢？继对长春维信所处的内外部环境分析之后，本部分旨在通过结合沃尔沃汽车的中国战略，利用 Space 分析工具对长春维信在东北地区的沃尔沃本土化销售制定相应的品牌战略。
4.1 沃尔沃汽车被收购后的中国战略选择
在沃尔沃被吉利收购后，某汽车网站曾对中国消费者发出一份关于沃尔沃来中国后的自身定位，仅有 1%的被调查者希望沃尔沃继续完全保持北欧豪华汽车的特色，而 99%的网民更希望沃尔沃今后在保持北欧汽车特色的基础上，能够加入中国本土化元素。
从 2011 年沃尔沃从北欧远嫁到中国，东西方的文化差异让这位“瑞典公主”难免会出现“水土不服”的症状，不同的消费者、不同的地域习惯等都对沃尔沃提出了挑战。但是迎娶沃尔沃的中国吉利集团所采取的战略正如大部分消费者所希望的那样，坚持全球一个沃尔沃团队，兼顾沃尔沃品牌的全球型和本土化，既保证沃尔沃原有的高品质，同时在中国市场不断向本土化战略迈进。目前来看，沃尔沃的中国战略已经取得初步进展，吉利和沃尔沃双方都取得了一定的成果。本部分主要根据主要的不同职能对沃尔沃的中国战略进行分析。
4.1.1 沃尔沃的技术和研发战略
从技术和研发方面来看，沃尔沃是以 100%股权被吉利全盘收购，包括几乎全部的沃尔沃原有的整车技术和知识产权，知识产权包括发动机技术和沃尔沃汽车三大平台（生产小型轿车的 P1 平台、生产大中型汽车的 P2 平台以及生产SUV 的 D4 平台）。与其他合资汽车企业收到种种外资的局限相比，这将使沃尔沃拥有中国汽车行业唯一一家独资的研发中心。被收购后，吉利在上海成立了沃尔沃在中国的总部，同时兼研发中心，和瑞典斯德哥尔摩的全球研发中心属于合作而非竞争关系，二者共同成立了沃尔沃联合研发研究院，旨在为沃尔沃开发和设计新的汽车产品，目标市场包括全球和中国市场。
而对中国市场而言，沃尔沃对其产品的研发在保证北欧原有品质的基础上，应结合中国消费者的喜好，设计出符合中国特色的汽车产品。在保持沃尔沃原有价值安全、环保和品质方面，被收购后的沃尔沃仍不断推出新成果，在原有的城市安全系统的基础上，全力自动刹车技术、面部识别防疲劳技术以及最新的自动驾驶项目“Drive Me”均闯入消费者的视野。而一直对环保高度关注的新能源技术经历了“改进传统发动机，提高燃油经济性--插电式混合动力--纯电动车”的阶段性变革，尤其是在 2013 年新能源汽车展览会上，沃尔沃推出的 C30 电动车在上海的试运行得到一致好评。而细节之处彰显品质，沃尔沃汽车的操作台并非平行，而为方便操作偏向于主驾驶；为了减少刹车灯对儿童头部造成的冲击，沃尔沃的内部儿童座椅方向全部向后。而根据中国消费者的喜好，沃尔沃汽车在中国市场上对欧洲原本中规中矩的外形设计也加以完善，更符合中国特色。
4.1.2 沃尔沃的采购和生产战略
尽管沃尔沃被收购后可以在中国本土进行更多地零部件采购以降低成本，但是为保证质量，沃尔沃仍执行严格的全球统一标准。原材料 90%来自于世界顶级品牌，而其他品牌若想成为新供应商，必须有丰富豪华车型配套经验，并经过沃尔沃全球标准的统一质量检验。另外，与其他合资品牌的仅对一部分零部件抽查不同，沃尔沃汽车中所有与安全、环保相关的零部件都应送到瑞典进行检验。而沃尔沃在中国配备的专业检验工程师比其他豪华车型多 75%以上，他们对零部件供应商往往采取“突击检查”,用专用设备在零部件出厂之前进行现场质量检验，确保从源头上保障沃尔沃汽车的品质。
在生产方面，沃尔沃中国拟在成都和大庆南北两地创建生产基地的计划已经开始逐步落实。由于之前西南地区有吉利的汽车工厂，所以无论从原材料、设施还是人员等方面都会沃尔沃生产基地的建立提供了很大的便利。而大庆石油化工原料的优势明显，而这些都是沃尔沃汽车内饰、保险杠的原材料。而大庆工厂为沃尔沃的整车生产工厂，所配备的硬件设施均与沃尔沃全球标准一致，大庆沃尔沃基地的建立将对中国豪华车型的生产产生一定的影响。因为目前豪华车型市场占有率前三甲为德国三系奥迪、宝马和奔驰，而长春有奥迪的生产基地，沈阳有宝马的生产基地，大庆沃尔沃的加入将在东北地区形成三足鼎立的局面。若成都、大庆生产基地以及张家口的发动机工厂的产能全部启动，沃尔沃在华国产车型每年将生产 20 余万量。而这些车型的目标市场除中国外，将覆盖整个东北亚甚至出口至全球其他地区。
4.1.3 沃尔沃的品牌和营销战略
沃尔沃尽管被吉利收购，但二者的品牌依旧相互独立运营，坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的战略原则，吉利仍坚持大众化品牌，而沃尔沃将保持其固有的豪华品牌定位和安全、环保、品质的核心价值理念。而沃尔沃被吉利收购后于 2011 年提出的中国品牌战略主题为“以人为尊”,坚持以顾客为核心的品牌战略，将这种宗旨反应于沃尔沃汽车本身则要求从最初的研发设计到销售服务，再到售后服务都要从客户的体验出发，让客户对沃尔沃产生一种潜移默化的亲近感。而具体的市场划分可以根据客户群的特性进行划分，从被收购后的三年发展状况来看，沃尔沃最有优势的市场为价格站上风的中高级车型。李书福先生曾举例形容沃尔沃的品牌定位：“如果说奔驰是老板的最爱，宝马则受富二代的青睐，那么，有知识内涵的成功人士会更倾向于沃尔沃。”
中国豪华车市场正处于蓬勃向上的阶段，吉利收购沃尔沃的契机之一就是使得中国自主品牌能够占据中国豪华车市场。沃尔沃汽车被激励收购后，不同的品牌定位使得二者的销售网络也分别独立运营，沃尔沃汽车制定了产品线扩张和区域扩张的战略计划。以前的沃尔沃采取的营销模式为先服务再销售，现在已经主动出击，沃尔沃在华的 4S 店数量计划翻一倍，达到 200 多家，而且每个经销商均进行全球标准配备，旨在通过提高经销商的服务水平来塑造沃尔沃的品牌形象。而对于具体的销售策略，沃尔沃推出体验式营销，构建客户体验平台，让顾客体验到沃尔沃“以人为尊”的本土化战略效果。
4.1.4 沃尔沃的管理和人才战略
吉利收购沃尔沃，其新老管理团队必然也随之调整，东方和西方在文化和思维之间的差异带来了一定的挑战。但是，为使得沃尔沃汽车能够长久发展，沃尔沃对组织结构的设计坚持东西兼容、中西合璧的原则，沃尔沃的全球总部和全球研发中心仍在瑞典哥德堡，而中国区总部和研发中心则选择有竞争优势的上海。而沃尔沃中国区作为沃尔沃整体结构中最重要的管理架构，提出了在中国的人才发展战略，通过内部培养和外部招聘相结合，组建了一支有向心力的团队，大多数职能部门如采购、财务、人力等都同时设置了中外两个副总裁。
该管理架构不同于原来仅关注于销售的沃尔沃销售公司，沃尔沃中国区旨在成为一个包括从研发、采购到生产、销售以及投资等各职能的全方位的管理机构，会衍生出专职于销售、研发、制造等功能的子公司。
但是沃尔沃中国目前最缺少的人才还是研发技术型人才，为改善此状况，沃尔沃中国开展了学术教育合作伙伴计划，先后与上海同济大学和北京清华大学两大居于汽车研究前沿的中国高等学府签订了协议。校企合作不仅可以展开研究和实践的交流，促进双方研发的进步，而且为学校人才提供了施展才华、社会实践的机会，为沃尔沃中国也无形中积累了后续力量。
4.2 市场竞争战略设计
沃尔沃汽车的中国战略在各个方面都突显了中国本土化的特色，本部分将在沃尔沃中国战略的基础上，以长春维信的沃尔沃销售为研究对象，将首先用Space 矩阵确定出长春维信在东北地区销售沃尔沃所应采取的战略类型，再结合东北地区的实际情况对该战略进行具体的本土化设计。
4.2.1 Space 矩阵分析
Space 矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix），即战略地位与行动评价矩阵，通过企业的两个主要内部因素和两个主要外部因素来确定企业的总体战略模式。四个因素在企业中是最关键、最重要的，两个内部因素分别为财务实力（FS）、竞争优势（CA），两个外部因素分别为环境稳定性（ES）、产业优势（IS）。四个因素分别构成如图 4.1 所示的坐标轴，进而形成四个象限，位于第一象限的企业内外部环境均处于优势，可发挥雄厚的财力资源采取进取型战略去抓住外部机会；位于第二象限的企业处于较稳定的环境中，但产业不乐观，大多处于夕阳产业，适合利用内部优势采取保守型战略，保证现有的市场；位于第三象限的企业所处的内部外环境均处于劣势，适合采取防御型战略；位于第四象限的企业则处于前景乐观的产业，尽管企业内部资源不足，但可借用产业的整体增长来带动企业发展，适合采取竞争型战略。
首先，对四个因素分别选取一组衡量变量，并进行评分，其中位于正坐标轴的 FS 因素和 IS 因素的变量用“1”（最差）到“6”（最好）进行测评，而位于负坐标轴的 CA 因素和 ES 因素的变量则用“-6”（最差）到“-1”（最好）进行测评，对各因素和变量的具体量化测评结果如下表所示：
通过对长春维信进行 Space 分析后发现，四要素 FS、ES、IS 和 CA 的评分均值分别为 2.4、-3.4、3.2 和-2.9,其中 IS 和 CA 高于平均分，具有一定的优势，而 FS 和 ES 则低于平均分。
对构成 x 轴的两因素 IS 和 CA 的均值进行加总，即 3.2-2.9=0.3;同样，对构成 y 轴的两因素 FS 和 ES 的均值进行加总，即 2.4-3.4= -1.则长春维信的（x,y）坐标为（0.3,-1），如下图所示。
经过 Space 分析初步确定长春维信销售沃尔沃应采取竞争型战略。从行业整体来看，汽车经销行业正处于乐观发展时期，但行业内竞争压力较大、所占市场份额较低、企业自身财力资源不强等因素均对长春维信造成了一定的挑战。
但长春维信所销售的沃尔沃汽车在品质质量、专业服务能力上具有一定的优势，可以在竞争战略中最大程度地发挥这些优势。
4.2.2 长春维信沃尔沃市场竞争战略设计
竞争战略（Competitive Strategy）出自于竞争战略之父、美国著名管理学家迈克尔·波特，他将竞争战略分为三大战略--成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
三种基本竞争战略均有自身特色，但企业必须选择一种作为主要竞争战略。其中成本领先战略的目的是通过尽可能地降低包括原材料、劳动力、生产运作等各方的成本，最终使得总成本低于行业内的竞争对手，从而获得竞争优势。
采取成本领先战略的企业一般所处行业生产的产品或提供的服务同质化程度较高，消费者很容易转移到其他替代品，行业内主要依靠价格进行竞争。而长春维信所经销的沃尔沃汽车与其他豪华车型相比显然风格迥异，消费者更看重汽车的品质和价值。集中化战略是指企业将目标聚焦于某类特定的客户群、某条固定的产品线或者某地区域化的市场等，宗旨在于将产品或服务集中于某细微的细分市场进行专一化生产或服务。适宜采用集中化战略的企业所处行业的顾客群分类比较多，不同客户群的需求也有所不同，而企业自身往往拥有有限的资源，无法拓展更广泛的细分市场，而其所聚焦的某细分市场是其他竞争对手所忽略或没有重点涉及的市场。而作为汽车行业的下游经销商，无论是在地域、客户群还是产品线，均充斥着来自不同品牌的竞争对手的竞争，而且客户更青睐汽车经销商所提供的服务是一条龙式的服务，而不是集中于某方面的服务，因此若采取集中化战略，长春维信将得不到飞快的发展。差异化战略是指企业所生产的产品和提供的服务于竞争对手有显著的区别，核心为针对特定的客户群所提供的产品或服务更有独特的价值。适合采取差异化战略的企业所面临的顾客的需求不是千篇一律的，而是多种多样的，而且企业能够不断推陈出新，其所塑造的与与众不同的“差异”是被消费者认为有价值和意义的。由于汽车行业的消费者对汽车的喜好大有不同，长春维信可以锁定符合自己产品和服务特色的目标客户群，进而根据客户群的特性来设计独特的服务，因此初步看来差异化战略更符合长春维信销售沃尔沃目前所处的现状。
差异化战略的核心为让一部分客户对产品或服务的独特性认可，并愿意支付一定的溢价，其根本在于通过这种“差异”来提高客户的满意度来提升产品或服务的价值。该类企业一般要通过塑造一种或多种因素的品牌独特性来锁定特定客户的喜好，培养客户的忠诚度，降低其对价格的敏感性，进而使得此类客户群不会轻易去转而消费其他替代品，企业自然也会取得竞争优势。
基于之前对长春维信所进行的 SWOT 分析和 Space 分析，本文将从多个角度制定出长春维信在东北地区销售沃尔沃汽车的品牌本土化战略，具体如下：
1.服务差异化
一般实施差异化战略的途径除服务差异化外，还有产品差异化，但是长春维信作为沃尔沃汽车的经销商，所提供的产品即对客户的服务，因此本文仅对服务差异化进行分析。4S 店是涵盖汽车销售、零配件销售、售后服务和信息提供四大功能的汽车行业最普遍采用的经销形式，长春维信若想做到独特的服务，必须从各大基本服务职能入手。
对于整车销售，是经销商接触客户的第一步，更是提升客户保有量最关键的一步。在东北地区销售汽车时，要做好当地市场的调研，将其目标客户群进行细分，了解每一类客户的所占比例和个性需求。为了进行规范和全面服务，可以引进先进的客户关系管理系统来对不同的客户信息进行全面统计和记录，并根据省份、性别、职业、年龄等信息进行客户分类，也为今后客户群的拓展提供了数据基础。
对于零配件销售，长春维信应力争达到种类齐全、质量精细。除提供沃尔沃标准零部件销售外，还可以提供汽车美容、汽车装饰等车主可能要用的所有产品，但要保证每件产品的质量及特性符合沃尔沃品牌定位。
在售后服务方面，维修和保养两大模块都要看作和售车同等重视，因为售后服务是客户购车后能够亲身体验的服务，更能保持客户的保有量、塑造长春维信的口碑。在售后保养上，长春维信可以根据不同的车型和顾客群推出不同的定期保养计划，也可将不同保养计划和售车计划绑定成不同的套餐供客户选择。
在汽车维修方面，要兼顾质量和效率，除常规的在店内维修外，还可推出电话维修、夜间预约维修、市区一小时快修等独特人性化服务。
作为汽车经销商的重要职能之一，信息提供看似没有那么重要，其实它对经销商的整体运营起着举足轻重的作用。首先，若想扩大品牌知名度，长春维信应成立专门的信息部门，力争覆盖多种信息提供平台，对信息的全、精、准予以把控，除发布维信集团和沃尔沃品牌的动态、长春维信的近期活动外，还可以提供一些汽车保养常识等人性化关怀。并针对东北区客户特点，定期开展客户关怀活动，以提升客户忠诚度和品牌美誉度。
2.渠道差异化
若想实现渠道差异化，就需要对营销渠道进行创新。首先，应从客户方便的角度出发，以长春维信的售后服务为例，可以在沃尔沃车主的聚集地比如学校、政府和社区等设立简便维修保养站，或在客户集中活动区域设立移动服务大篷车，方便客户可以随时随地进行保养或维修。其次，将先进的科技技术融入传统的营销渠道，比如可以建立客户关系管理系统和客户售后服务系统等长春维信专有的信息管理系统，这对经销商和客户双方都有一定的便利性。最后，针对不同的客户群其他的工作或消费习惯，开发出新的营销渠道，比如对处于事业起步阶段的年轻一代，可以和房地产行业进行联合，成立“房车联盟”,打造优惠套餐活动。
但同时营销渠道的选择应建立在不同的细分市场的基础之上。长春维信所销售的沃尔沃汽车在总的品牌核心价值下，各车型的风格和目标客户群也有差别，对于每一类目标客户群，应结合客户的自身特性来选择和创新营销渠道。
比如沃尔沃汽车的目标客户群之一为年轻有为的 80 后，此类客户群的特点之一是追求快节奏、接纳新事物，那么长春维信可以将该客户群的喜好车型适当增添网络和电视营销渠道，售后服务提供提前预约式的快速模式。
3.人员差异化
人员差异化主要指通过外外聘和内部培训本企业的员工，打造一支比竞争对手素质更优秀的服务团队。汽车经销属于服务业的一种，服务业客户更注重自身的体验和满意度，尤其是通过不同体验的对比更能分出优良好坏。
长春维信的团队大致可以分为管理团队、营销团队和售后服务团队。管理团队应从长春维信长远发展的角度出发，做好在东北地区拓展市场的长期规划，对外要展现维信集团和沃尔沃品牌的价值观念，对内部员工的管理应在人文情怀的基础上，量化绩效考核，保证每一位员工能对自己的工作真心付出。营销团队直接面对的是潜在客户和目标客户，应待客户如贵宾，多从客户的角度出发，无论在礼仪形象还是言谈举止都要严格训练，使客户充分体验完美的选车、试车、购车流程，从而提升其对沃尔沃品牌和经销商的忠诚度。售后服务团队接触的是沃尔沃汽车的保有客户，除基本礼仪方面，更重要的是专业技术和热情主动的服务，凭借过硬的技术让客户放心，凭借热情主动的服务让客户倍感贴心，并在维修保养的同时对沃尔沃车主展开日常用车知识的小培训。
4.形象差异化
企业形象是一种“软实力”,对顾客的影响是潜移默化而又至关重要的。长春维信目前在公益活动上已取得一定的成果，今后应当在此基础上扩大范围并不断创新。在时间选择上，可以利用不同的节日开展相应的活动，比如教师节感恩活动，职业为教师的车主可免费享受保养一次或其他优惠；妇女节可开展女性车主购车送礼活动等等。在地域选择上，除目前主要的长春市场外，应有计划的走出长春、走出吉林，力争未来在东北地区都有长春维信的足迹。在活动内容上，更可以变换多种方式，除“走出去”,如进入儿童福利院、敬老院开展关爱活动外，还可以“引进来”,邀请广大市民到店内参观、学习保养知识等。唯有勇于担当社会责任，长春维信才可塑造消费者心中良好的口碑。
4.3 市场竞争战略实施
根据长春维信所处的内外部环境和实际情况，本文上一部分为其选择并从多角度设计了差异化战略。那么战略制定后该如何实施呢？实施差异化战略对长春维信的影响又有哪些？这正是本部分将要研究的内容。
4.3.1 长春维信沃尔沃的差异化战略的实施
产异化战略的宗旨是通过提供与竞争对手不同的独具特色的产品或服务来形成企业的竞争优势，长春维信销售沃尔沃的差异化战略实施应遵循如下步骤：
1.找准可行差异
长春维信首先要将自身与其他竞争对手，尤其是目标客户群相似的“德系三强”奥迪、宝马、奔驰。在与之比较分析中，要把客户需求放在首位，或者说把客户需求看作比较分析的出发点，从整体和局部多方面进行比较，尽可能避开其他竞争对手的优势所在，而更多地挖掘他们的相对劣势以及所忽略的市场。找到各种差异后，要结合企业所处外部环境和自身条件对其可行性进行分析，对企业而言，仅可行性比较高的“差异”才可纳入差异化战略的实施。
2.做好统筹规划
对差异化战略制定后，在战略具体执行之前应该做好战略实施的长期、中期和短期规划，但规划的制定应在科学的考察、充足的调研基础之上，并且要结合新加坡维信集团和沃尔沃中国的整体战略。规划中最好有预估的量化指标，如长春维信要在多长时间内实现在长春豪华车市场的 10%的市场占有率，多长时间内完成对东北地区的全面开拓等等。除时间规划外，还应分部门、分地区进行规划，各阶段的具体程序也要有所体现，使得在实施战略时有可参考的依据。
3.加大宣传力度
战略执行之前应对其进行大力宣传，包括内部和外部两方面。对内宣传即对员工的宣传，让每一位员工对企业所将实施的战略有所了解、有所憧憬和期待，并对不同员工结合差异化战略进行相关的专业培训。对外宣传即面向市场对现有客户、潜在客户以及社会进行全面宣传，对长春维信而言，对外大力宣传有助于打开服务的知名度。
4.逐步执行计划
战略中的每一个计划都得到完美执行，战略才得到实施。长春维信在执行各阶段的计划时，可以建立一套严格完善的制度体系，比如在分部门执行部门计划时，可以以部门为单位在企业内部建立激励体系，奖惩分明。在企业管理团队成立专门的监督小组，确保战略实施的每一阶段的进程都能顺利完成。
5.效果反馈评估
在整个战略实施系统中，最后一步也是关键性一步是对每一步的计划执行进行反馈评估。对于长春维信内部的反馈，可以定期召开成果反馈会议，各部门对执行进度和问题进行汇报和展示，并对其中遇到的问题和不足进行分析、完善。而对于外部市场的反馈，可以对客户直接进行抽样调查、访谈，了解客户的满意度以及进一步的需求；也可以根据市场的销售数据来对战略实施的效果进行评估。
4.3.2 长春维信沃尔沃的差异化战略的意义与风险
战略的实施未一帆风顺，也未必十分完美，往往会产生正面和负面的双重影响，长春维信销售沃尔沃的差异化战略的意义和风险也应明确认清。
1.长春维信实施差异化战略的意义
对长春维信的沃尔沃销售而言，实施差异化战略将有助于其认清自己的品牌定位和市场选择，并能在具体细分市场中通过这些被目标客户群认可的特色“差异”来赢取具有竞争优势的市场占有量。比如，与“德系三强”的奢华高调相比，一些不愿张扬的稳定工作者更青睐于沃尔沃低调的豪华。一旦消费者对长春维信的特色服务认可并形成忠诚度后，其讨价还价能力就会有所下降，而更看重品牌价值和企业形象，从而客户的保有量就会逐渐增多，品牌的口碑效应也会随之显现。而这些客户愿意为其认可的服务付出更多的成本，即长春维信的服务会创造更多的服务溢价，进而提高企业的盈利能力。
2.长春维信实施差异化战略的风险
在获取竞争优势的同时，差异化战略自然也会带来一定的风险，付出一些机会成本。首先，差异化战略的实施需要企业与竞争对手相比要别出心裁，这就会耗费一定的人力、物力和财力，会削弱一部分成本优势。其次，差异化战略往往会集中于某几个细分市场或目标客户群，这就使得长春维信会在其他市场的优势不断衰减，而无法占据更广泛的市场份额。最后，随着消费者的成熟，他们对差异化战略所突显的“独特性”的兴趣会有所减弱，或者不再愿意为这种“差异”付出更多的服务溢价，这将导致目标市场规模的减少，同时也为采取成本领先战略的竞争对手创造了更多的机会。
4.4 市场竞争战略保障措施
战略制定后的实施需要有管理、人员等各方面的强力保障，具体保障措施如下：
1.企业文化的强化
企业文化对内可看作企业的价值观，对外则彰显了企业的形象，是一种无形“差异”.长春维信由于营业时间不长，可以在逐步发展过程中在沃尔沃“安全、环保、品质”的核心价值和维信集团“维护健康，信守真诚”的经营信念的基础之上，树立自己单独的使命、愿景和价值观，使得价值观一致的员工和消费者对长春维信更加认同。对于企业内部员工的发展还应提倡建立学习型、成长型和创新型的企业，如定期组织汽修员工出国培训等，为后续营销渠道的创新和拓展继续后备力量。
2.引进先进的科技设施
汽车行业的技术创新不断更新换代，长春维信作为沃尔沃的经销商也应跟上时代发展的步伐。在长春维信的整体运营中，可以建立一套包括客户、员工和技术等在内的全面完整的信息系统。其中在售车服务中，应加强客户关系管理，引进客户关系管理系统以及长春维信预约购车系统等管理信息系统，以便提升客户对自身体验的满意度。在售后服务体系中，则主要是引进沃尔沃专业的维修和保养系统、零部件存货管理系统等，保证客户在第一时间完成对沃尔沃汽车的专业维修和保养。
3.加强人员管理体系的建设
客户需求的“苛刻”对当今的服务业提出了挑战，服务业最核心的应该是对人的服务，这对企业的整个管理体系有一定的创新要求。当今社会，在企业拥有一流的技术和二流的管理面前，一流的管理和二流的技术似乎更略胜一筹。
相信随着长春维信业务和市场的拓展，员工的增多将使企业今后面临更多的管理问题。这就需要长春维信建立一套完整的人力资源管理体系的制度，并在不断发展中根据实际情况进行完善和补充。
