第4章企业内部条件分析
4.1中外运_敦豪基本情况
中外运一敦豪是一家以经营国际快递为主要业务的合资公司。其股东德国邮政DHL是目前全球四大快递公司之一,从1980年进入中国市场,DHL便开始与中国对外贸易运输集团总公司合作,双方互为代理。1986年与中外运合资成立中外运_敦豪,成立26年以来,己经在中国建立了最大的快递服务网络,国际航空快递服务覆盖404个主要城市,国内航空快递服务可直达128个主要城市;在全国各主要城市设有超过200个办公地点,其中包括口岸、办事处、服务中心、快递物流中心、战略配件中心等,拥有近六千名训练有素的员工。
4.2股权结构分析
中外运_敦豪成立于1986年,属于中外合资企业,中外投资双方各自百分之五十比例。中外运_敦豪的一方股东是中外运集团,中外运集团全称为中国对外贸易运输(集团)总公司,是国家对外贸易进出口货物运输的总代理。中外运集团成立于1950年,是集海、陆、空国际货运代理业务为主的综合物流企业,属于国资委直属管理和国务院批准的大型试点企业集团之一。具有政府背景,是与政府建立良好关系的优质平台,且中国物流行业中具备一定的影响力。另一方股东则是俗称国际快递四大巨头之一的德国邮政,具备国际快递网络的优势,同时还促进了管理技术、管理等方面的国际合作,为企业进一步抢占更多市场铺路。
中外运_敦豪的股权结构为其营造了很好的发育环境,为其初期的快速发展提供了品牌效应和巨大机会,因为与政府的关系、与供应商的关系正是中外运_敦豪进入中国市场在发展初期就已经建立与完善的。
4.3融资能力分析
中外运_敦豪合作双方均为上市公司,良好的股东结构和在快递行业的地位获得了资本市场的认可,在国内外资本市场获得了充足的股权、债权融资,表现出强大的融资能力。
依靠亚洲经济发展利好条件,德国邮政DHL对中国加大投资。于2006年提出“DHL中国优先”战略,近几年在大中华区投资总额将突破9亿美元,包括投资约2400万美元,兴建中外运_敦豪大厦;投资2.1亿美元对位于香港的中亚枢纽中心进行升级改造;投资2.73亿美元,制定用于改善和提高中国的服务网络和基础设施、设备。在这一系列投资政策的影响下,中外运_敦豪通过在资本市场的融资,进行了充分的资本运作。
公司利用其在国际快递行业的领先网络优势,积极通过资本市场的优势收购、整合一些当地快递公司,进行并购重组,从而实现了市场的快速扩张和成长。
4.4运输能力分析
DHL的运输能力,来自于其灵活周密的航空运输和根据客户需要提供灵活多变的服务。在中国,中外运敦豪主要依靠租用商业航班为运输模式。目前,服务网络覆盖全球220多个国家和地区。DHL分布在上海、香港、曼谷和新加坡的四个亚太地区枢纽,将遍布于亚太地区70多个DHL快递口岸紧密地连接在一起。在整个亚太地区,每天有40余架飞往40多个国家和地区的专用飞机和超过690架次的商业航班为之服务。
4.5技术资源分析
信息化的发展将中外运_敦豪的所有业务有机的结合了起来,形成一个闭路循环,为公司的决策者和管理者提高了强大的查询、统计和决策功能。中外运_敦豪一直致力于把提升服务水平和工作效率,在科技上进行了大量的投资与创新,并将这些先进的信息技术和应用系统运用到快递业务的服务与操作中,处处体现了科技为先的理念。
在一线作业方面:采用高端的无线扫描装置,俗称为扫描枪。每台扫描枪收集了来自整个德国邮政DHL网络最新的作业信息,每位派送员都可以通过手中的扫描枪随时查看。可以说,每一台扫描枪都是一台掌中电脑。WIFI技术的运用,每台扫描枪都可以随时接收到来自客服的收、派件指令,有效的缩短了从预约取件到派送员到达取件地址的时间。同时,通过WIFI将扫描枪对快件状态进行实时更新并上传到网络,以满足实时传达信息的要求,客户可以随时查询到快件的状态,快件状态信息变得透明化,这些变化都给客户带来了全新的服务体验。
在口岸操作环节:釆用全自动化的分拣系统,根据条形码对快件进行自动扫描和识别,根据这些事先设定好的程序,自动分拣。目前己经建成并投入使用的上海北亚枢纽中心达到了每小时20000件文件,20000件包裹的自动分拣能力;开发研究roi技术,与海关报关系统实现无缝化连接,快件在还没有到达口岸之前,负责报关的工作已经根据各服务中心上传的数据、CIA快件单证影像进行报关。使得快件能够在飞机进口到达/起飞出口目U 2小时内完成清关、报关,进一步提局了快件的转运时间。
在客户服务端口:从不同的角度出发,开发E-COM电子商务工具、海关政策查询系统、快件管理系统等多种服务于客户的工具,以实现综合信息化快件管理解决方案。通过这些自助快件管理服务系统,能够24小时为不同国家和地区的客户服务,在满足客户个性化需求的同时,充分体现了 “客户为先”的服务宗旨。
可见,技术资源在中外运_敦豪发展进程中的充分运营,将这些先进的信息技术和系统应用到快递业务的服务与操作中,是中外运_敦豪成功的一个重要因素。
4.6市场地位分析
根据Ml Study2011年的市场调查报告显示(如图4-1),国际四大巨头在中国国际快递的市场份额分别是DHL 32%,FEDEX 16%,UPS 11%,TNT 10%,其它包括国企、民营、代理等各种形式的存在的国际快递经营企业者则分享了剩下的31%的市场份额。
尽管2012年5月,UPS收购TNT,国际快递企业排名发生变化,其在华的市场份额也由10%上升至21%,但依然无法改变DHL在中国国际快递市场上地位。
4.7产品结构分析
4.7.1 DHL产品结构
DHL的产品主要分为:国际、国内、当日、限时、限日,如表4-1所示。
随着中国~亚太和欧洲市场日益密切的贸易交流,形式单一的产品是远远不能满足市场需求。从表4-1中可以得出:中外运—敦豪的产品结构是按照快件的派送限定的时间(same day、time definite、day definite、other)为横轴,再以付款方式和服务区域分为ra际C进口、出口)和国内为纵轴来划分的。根据横、纵轴各自的服务特征,通过各种增值服务纽合成不同的产品,以满足客户各项复来服务志求和特殊的物流供应链。
4.7.2増值服务
创新是保持企业常青的根本,基于不断变化的市场环境,需要不断的增加和改善对客户的附加价值服务,特别是对企业用户,与客户建立起良好的互动与信息沟通模式,不断的为企业提供完善的服务,才能赢得客户。为此,DHL提出了 “以客户为服务导向”的一系列增值服务。中外运_敦豪目前主要的增值服务有:
1.周六派送:
在周六为非工作日的国家和地区,按客户要求,将单票/单件快件派送至可送达的所选邮政编码地区。
2.关税支付:
应发件人的要求,若收件人未支付关税与税费,则DHL将据此服务向发件人、第三方或第三方国家的某一实体开具关税与税费发票。
3.包装:
为客户提供免费的全球DHL Express系列的包装。针对需要特殊包装的快件,可以为客户提供有偿的定制服务,如酒箱、三角箱等。
4.发件人权益保险客户缴纳额外费用,即可享受全额赔偿保障(包括且超出标准责任范围);若由外因造成快件实质性损失或损坏,则会承保修复或更换快件货物的金额。
4.7.3产品收入分布占比
通过表4-2可以看出,中外运_敦豪的业务结构主要分为国际快递与国内快递。其主要利润来源于国际快递,分为出口预付与进口到付款、第三方支付。以X分公司Y年Z月份的业务占比分析图4-2中,我们看出,Y年Z月份,出口预付收入占总收入的75.34%,进口到付与第三方占总收入的5.28%,国内件收入在整个Z月份中占比为0.07%,其他附加费服务占收入19.31%。
由此可见,在未来一段较长时间,出口预付与进口到付将形成产品结构互补、市场互补。
4.7.3.1国内快递
中国国内快递市场的发展前景一直让各大快递企业虎视耽耽,联邦快递与联合包裹卯足了劲力争进入国内快递市场。DHL也收购了金果、中外运速递、全一快递三家国内快递企业。以试图通过战略联盟的模式进入中国国内快递市场。但鉴于受到《邮政法》对国内快递经营许可等政策上的影响,国内快递民营企业大打价格战,由于DHL没能及时调整战略,在发展目标上定位不清晰,对中国国内快递业务经营的漠视,没有充分利用目前国际网络中的客户资源,进行战略投资,仅仅表现为表面意义上“国内业务经营资格许可证”上的获得。收购后的全一,在投资上的忽视和对运营策略上的乏力导致国内业务的拓展和服务严重脱节,成本居高不下,利润率一直不理想。经过2年的磨合期后,最终宣布低价卖出全一,退出国内件快递市场的竞争。国内快递市场的进入以及后来的退出,实际给DHL带来的约2亿的损失。
4.7.3.2国际快递
号称为“国际快递专家”的DHL在国际市场上建立了不可替代的市场地位。国际快递业务它不仅仅依靠技术、资本,还依靠强大的运输能力以及遍布全球的网络资源。
进入门槛比国内快递要高,目前呈现的国际三大快递公司三足鼎立的局面暂时不会有太大改变。从表4-2中,发现在中外运_敦豪内部,能够带来主要利润空间的在于国际快递,其中进口快件5.28%,出口快件75.34%。按照重量段划分,核心重量段在30公斤以下、尺寸在120厘米以内的小包裹快件,重货方面由于中外运一敦豪的在运输方式是使用商业航班进行快件运输,相比较于FedEx,中外运_敦豪受航空公司议价和船位的限制,中外运_敦豪不具备核心竞争力。
4.8组织效能分析
在运营管理上,中外运_敦豪根据企业性质和行业特点,建立了绩效考核体系,取得了较好的效果。将德国邮政DHL先进的管理经验运用到企业管理中来,并将德国邮政DHL制定的全球统一的服务标准,确保客户能够体验全球统一的服务标准和快件操作指引,树立全球化的作业理念。在组织结构上采用“全球化思维和本土化操作”相结合的模式,中外籍工作人员“珠帘合璧”。
4.8.1服务标准、全球统一
中外运_敦豪自公司成立伊始就始终坚持为客户提供DHL全球一致的标准化服务,其为各地客户提供的快递服务不仅实现了单纯的快速,更是持续、安全的快速。定期接受德国邮政的审计考核,以保证服务质量与操作流程全球统一。
在亚太区结合德国邮政的考核标准,推出“标准化管理项目”,将亚太区各国家、地区从最初预约取件到最终派送的作业流程进行了统一的规范;标准化管理使快递的各个环节,保证快件到达DHL各个地区的口岸或服务中心都能享受到同样高品质的待遇,同时也确保了客户在各地都可以得到DHL统一的高水平的服务;依助全球统一的安全、持续的快递服务品质这一理念,中外运敦豪赢得了客户的支持与信任[12]。
4.8.2国际化的思维、本土化的操作
在组织结构上,采用“国际化的思维,本土化的操作”,加强与政府之间的合作。
根据在各工作接触层面人员的社会背景安排不同国籍的工作人员,例如在与具有外资背景的客户业务谈判中,安排外国人。在强调与政府部门打交道,需要理顺各种政府关系的行政公关上,则安排中国人。这样能够在工作中尽量的减少沟通环节过程中的文化差异,达到事半功倍的效果。
不过也存在如下的一些问题:1、集团总部到子公司的管理层次多,管理幅度大。
如:总裁——执行总裁——副总裁(总监)——部门总经理——区域总经理——分区总经理——经理——部门经理,层级过多,既降低效率,又浪费人才;2、不同体制、不同区域的项目公司差异较大,管理覆盖率地域广,特别是在运营的决策上,很多决策来自于德国邮政DHL亚太区甚至德国邮政总部管理层,这对于信息万变的竞争市场来说,在一定程度上,导致市场反应相对较慢。
4.9人力资源分析
随着快递业务的持续增长,员工队伍的扩大,企业急需素质高、能力强的综合性管理人才。
目前,中外运_敦豪拥有近6000名员工,在学历分布上,高中-大专学历占30%,主要集中在作业派送和操作岗位,本科学历占55%左右,主要集中在口岸包裹、财务等后线支持岗位以及中低层管理人员,硕士及以上(包括自学等社会文凭)占15%左右,主要集中在中高层管理人员以及全球物流、销售部等部门。从员工的学历层次分布来看,作业部一线作业人员学历层次有待提高。专业人才缺口依然比较大,不利于基层内部员工人才的储备。因此,DHL启动人才战略,成立高潜力人才库,通过人才培养机制,多角度、多层次的培训课程重点培养高潜力人才,己缓解本地专业人才不多的矛盾,同时也为DHL中国及亚太地区的提供人才培养和储备。对于新员工则首先会被安排到基层实际业务岗位经历一定时期的学习和适应,根据每人在年底绩效评估所发现的不足,制定相关的培训课程,在实践中培养员工的分析能力和解决问题的能力。通过培训提高员工素质已经成为国际快递公司中国战略的一部分。
4.10财务状况分析
德国邮政敦豪(DHL)董事会主席兼CEO安渗在今年7月表示,2012年DHL大中华区的业务收入达到42亿元,占据了 DHL全球收入的10%以上,未来这一比重预计会进一步提高而DHL也将进一步加大对中国市场的投资。目前,全球大概有20%的收入来源于亚太地区。计划到2017年,德国邮政DHL总收入将会有2/3来自于亚太区,中外运_敦豪营业收入将超过亚洲营业收入总额的一半。不过,目前全球经济不景气,尤其是欧洲债务危机的影响,也对全球航空货运业带来直接影响,但中国经济会继续保持增长,国民生产总值的增长率将会比快递行业营业收入增长率高1.5%…2%。
根据DHL第一季度财务报表(4-4)所示,DHL当季的综合营收达到30.2亿欧元,较上面同期相比上涨9.8%,而缴付利息和税款前收益额达到2.3亿欧元,涨幅为7.9%,【4】
公司当季节的每股收益也增长了 8.5%。对于2010年全年,公司将迎来持续的盈利,同时对于全年的收益额预计将维持在16亿欧元至19亿欧元之间。
4.11企业形象。
良好的企业形象有利于获得公众的信赖和支持,给销售者创造消费信心。有助于赢得客户的信任和市场的开拓。中外运_敦豪十分重视在公众面前建立良好的企业品牌形象,通过各种媒体的品牌宣传、积极投身于社会公益事业、打造高品质的服务理念,其“一路成就所托”的承诺,己经在许多客户心中产生了清晰的概念。
DHL作为全球领先的国际速递专家,与多项全球顶级赛事合作,以官方物流合作伙伴的身份为其提供高品质的专业物流服务,包括成为世界一级方程式赛车官方物流合作伙伴、英国曼切斯特联队官方物流合作伙伴,沃尔沃帆船赛官方物流合作伙伴、德国莱比锡交响乐团官方物流合作伙伴、IMG世界时装周官方物流合作伙伴。越来越多的消费者通过在电视、报刊等各种媒体上的品牌宣传认识了 DHL。
通过一系列的服务评比,获得了行业认证以及客户的认可。连续七年获评“中国最佳呼叫中心”大奖;三度荣获《进出口经理人》“中国外贸企业最信赖的快递公司”称号;连续三次荣获由荷兰C R F集团举办的“上海地区中国杰出雇主”称号;2011年荣获中国呼叫中心与BPO行业资讯网联合主办的“2011中国最佳客户联络中心电话营销奖”;2012年取得“最具幸福感物流企业”称号,成为唯一一家获得该的快递物流企业。
如果说与国际顶级赛事的合作,参与各项社会服务评比进一步树立的DHL的专业品牌形象,那么通过公益事业的幵展,则一方面实现了履行社会职责的承诺,另一方面也在社会公众面前建立了良好的企业现象,加深客户对DHL品牌的认知度。结合“绿色快递”项目,在北京率先使用低排放派送车辆;积极响应“地球熄灯一小时”全球环号召;成立全球自愿者服务日;启动“足球小箱子”,为偏远地区的贫困的山区孩子送上了越300多个足球;设立“小书包?大未来”爱心书包助学项目;在2008年坟川地震中,中外运一敦豪包机运送救灾物资抵达成都,充分发挥了国际主义人道救援精神。
