第5章SWOT分析
5.1企业优势(S)
1、股权结构优势(S1)
中外运_敦豪股东组成具有国际化、互补性、战略性特点。既有国资委的政府背景,有助于与政府维持良好稳定的关系、保持良好的沟通力,又有处于全球行业领先地位的德国邮政入股,占据网络和市场优势。在获得国际快递特许经营权上,这两点具有强大的影响力和有效的说服力。
外方合资者DHL,成立于1969年,拥有丰富先进的运营经验,与德国邮政合并后,网络铺设、资金等优势得到进一步的巩固与加强。中方合作者中外运_敦豪,成立于1950年,受益于国家扶持,拥有海陆空三大领域优势为一体的国际化大型现代综合物流企业集团,是国内物流行业领导者。在中国快递市场的发展上,可以各取所需,实现共赢,既可以为中国快递业创造良好的竞争环境,又可以学习国际成熟的运营经验,带动行业发展。
影响快递行业发展的主要因素即政府背景、行业背景、金融背景、国际背景齐聚一身,中外运_敦豪作为中外合资公司,优势明显。同时,这种组合优势也为其营造了很好的发育环境,为DHL进入中国市场初期和未来的快速发展提供了巨大的品牌效应和机会。
2、品牌优势(S2)
从合作方来看,DHL已经是国际快递行业四大巨头之一,业务范围覆盖世界220多个国家和地区,国际品牌深入人心。
中外运_敦豪凭借DHL的国际品牌优势,在中国本着循序渐进的原则,幵始了 DHL中国快递市场的品牌建立和传播。从产品到企业,从功能到文化,一步步为中国消费者熟知。品牌传达的不单单先进的技术支持、完善的物流网络等硬件实力,更重要是体现在客户心里建立一种信赖感。在激烈的快递市场竞争环境中,产品和服务功能日趋同质化,区分企业优劣的标准就往往就体现在品牌的影响力上。因此,良好的品牌声誉,使DHL能继续保持甚至扩大对竞争对手的领先优势。
3、市场优势(S3)
从1986年与中外运成立合营公司,抢先进入中国快递市场以来,中外运_敦豪凭借中方合营者的官方背景优势,在市场占有率方面,一直保持行业领先地位。根据Mlstudy 2011的市场调查报告显示,目前中外运_敦豪占据中国国际快递市场32%的市场份额,远远高于其它竞争对手,位于行业第一。但随着对快递业的逐步开放,市场竞争曰益白热化,原有的政治资源逐步弱化,如何能够持续的保持行业领先地位,这也是中外运—敦豪面临的挑战之一。
4、经营机制的优势(S4)
作为中外合作企业,相比国企,其经营机制灵活,拥有高度自主的决策权、自主经营权和用人权,市场应变能力强,决策快速有效,市场化运作较为成熟。相比民营企业,其股权结构分散,有利于经营权和所有权的分离,有利于董事会职能的有效履行。
5、管理手段的优势(S5)
全面的信息化管理覆盖经营、管理的各层面。全球化的管理手段,保证全球服务的一致性。
中外运一敦豪在管理手段上充分借鉴了德国邮政DHL先进的管理手段,通过全面的信息化管理覆盖经营、管理的各层面。执行GSOP全球标准作业程序,该程序涵盖了操作、财务、销售、客服、口岸等各部门,要求全球各地都必须根据GSOP的中规定的流程来进行执行,并定期进行审计,以确保无论客户在哪里,都能够享受DHL统一标准的服务。
同时,在企业管理过程中,结合中国国情,釆用“全球化思维、本土化操作”的组织架构模式。在中外运敦豪的组织架构构成中,因人而异,不同的沟通渠道任命不同文化背景的员工,尽量减少在沟通过程中由于历史、文化背景差异而造成的影响。
6、国际网络优势(S6)
目前国际网络位置覆盖220多个国家和地区,拥有3个全球枢纽中心和15个地区枢纽中心,超过400个清关口岸,四个全球质量控制中心。在中国,国际航空快件服务覆盖404个主要城市,国内航空快件服务覆盖全国128个主要城市,近200个服务中心,拥有4个国际口岸和包括厦门在内的6个转运口岸。南部地区,耻t邻香港中亚国际快件枢纽中心;中西部地区,投资1.3个亿的上海北亚枢纽中心也在今年7月正式投入使用。如此强大的网络覆盖率,如果没有一定的资金和技术支持,在短时间内,是其它快递公司无法复制的优势。凭借航空网络与服务网络覆盖率优势,中外运_敦豪在快件转运和操作方面有了更加灵活的操作空间。但是,无论是整个德国邮政DHL还是中外运_敦豪,与竞争对手相比,US航线转运效率尚有差距。
7、差异化产品结构优势(S7)
中外运—敦豪的产品主要分为国际、国内二大业务单元。国际快递和国内快递都是国家重点扶持发展行业,市场需求旺盛。国际快递以国际贸易公司为主要客户,随着国际贸易往来的日趋频繁,国际贸易壁全逐渐弱化,国际间的交流日益增强。特别是亚洲经济在近年全球金融风暴的影响下表现出来的抗击力,提升了世界对亚洲、以及中国的投资信心,由此带来了国际快递巨大的市场发展潜力。国内快递客户群相对复杂,以电子商务客户以及企业单位都是国内件在主要服务对象。
中外运_敦豪在企业的发展与进程中,逐步形成了以国际快递业务为主要优势产品的产品结构类型。国际快递按照转运时间要求,有11类细分产品,国内快递只有2类细分产品。在快件重量段上,按照快件重量又分为7个不同主要公斤段,2kg—30kg的小包裹并设立不同的价格体系。凭借网络优势,在付款方式上,推出了进口到付、出口预付以及第三方付款多种付款方式。按照客户贸易方式,推出第三方贸易、集中贸易等服务产品。根据客户的供应链,将不同的产品进行组合,形成物流管理方案。
差异化的产品结构,为客户提供多样化的选择,使得中外运—敦豪在国际快递细分市场上具有明显优势。
8、深知中国国情(S8)
快递行业在中国受一定的政策性保护,也就是说,谁拥有了政府关系,谁将拥有更多的政策。在中国市场的国际物流业中,中外运_敦豪与其它竞争对手相比,特殊的股权机构,占有了本土化销售网络和抢占先机的优势。中外运集团的官方背景,让中外运_敦豪能够更了解中国国情,根据国家政策,及时做出战略调整,获得政府的支持。
5.2企业劣势(W)
1、行业优势没有体现(W1)
四大快递公司都有自己的行业优势,通过行业之间的彼此渗透、行业知识的深入研究,形成自己独有供应链,从而为客户提供最佳物流解决方案。例如,FedEx在工业行业,TNT在医药行业、UPS在出版行业在业内都具有一定的优势,并在自己所专长的行业领域里,形成了一定的品牌知名度,培养了一大批忠实的客户。DHL也有自己的行业优势一纺织行业,是IMG世界时装周的官方物流合作伙伴,但中外运_敦豪却没有很好的加以利用,在中国国内时装领域没有体现出其国际品牌的优势。
2、并购优势没有体现(W2)
纵观德国邮政DHL的发展史,也可以说一部并购发展史。通过不断的合并、收购,在不同的细分市场领域建立自己的竞争优势,例如:收购英国的英运物流(Exel)、收购印度蓝标……中外运_敦豪也试图效仿德国邮政DHL的发展策略,在2009年收购了金果、中外运速递、全一快递经营国内快递业务的三家快递公司,以试图全面进军中国境内的国内快递业务。通过并购这三家公司,中外运_敦豪获得了国内快件运营资格。
但是,并购后却没能对被并购品牌和原品牌进行有效的整合,DHL的品牌优势也没有被国内件业务的消费者所认知,并购优势没有体现。
3、管理层组织结构复杂,人员众多,定位不清晰(W3)
企业总部一直到子公司的管理层次多,管理幅度大。如:总裁——执行总裁——副总裁(总监)——部门总经理——区域总经理——分区总经理——经理部门经理。往往每个项目的审批,需要经过多层次的审批才能获得通过。例如,一个客户需要临时性的开通异地取件,除了对客户填写的申请资料审核非常严格外,还需要4个审批层级才能最终获得异地发件资格,操作复杂,效率低下,导致很多客户怨声载道。
审批流程的管理层级过多,审批流程复杂,效率低下。
不同体制、不同区域的项目公司差异较大,管理覆盖率地域广,特别是很运营上的决策,很多决策来自于德国邮政DHL亚太区甚至德国邮政总部管理层。对于当今讯息万变的市场竞争来说,中外运一敦豪的市场反应相对较慢。如何更好地管理、运营和融合是要解决的难题。
管理层权职不分,定位不清晰,服务意识不强,不能充分利用与德国总部高层管理人员的沟通途径,更好的为一线职能部门提供获取资源、解决问题的后线支持。
4、专业化高端人才缺乏(W4)
我国虽然拥有潜力巨大的快递市场,但与之相匹配的专业人才却不能满足发展需求。因此,选择在本土招募优秀的物流专业人才和管理精英,DHL的人才引进仍然有较大的缺口,缺少高、专、精的高级人才。中外运一敦豪作为一家合资公司,在中国区域的发展也可选择本土化策略。但由于内地物流专业人才的匮乏,限制了中外运一敦豪的发展脚步。为切实解决这个问题,必须不断加强和完善人员培训机制,培养优秀的本土人才。
5、US航线转运劣于竞争对手(W5)
中国加入WTO之后,中美间贸易量大幅度增加,美线业务的争夺成为国际航空快递的兵家必争之地,中美间的直航权成为竞争中制胜的重要秘诀。中国政府在申请加入WTO时,承诺美国可以增加直飞中国的航班,并成立一家美国航空公司。DHL的竞争对手联邦快递受利于此,凭借这美国政府强有力的支持,取得了 23条直飞美国的直航航班。而中外运_敦豪目前只有一条租用西北航空公司的航线,每周4次通过该航线直飞美国,以间接进入中美直航航线,在不断增加的美线贸易中,货量也不断上涨,一周四次的直航,远远不能满足货物转运的需要,大部分快递到美国的货物只能通过香港或者商业航空公司的航班进行转运,时间和运输能力与竞争对手相比,都不具备优势,劣势明显。
5.3外部机会(0)
1、亚洲宏观经济增长持续上升(01)
受到2008年金融危机以及近期欧元债务危机的影响,整个世界经济形势不容乐观。
但是,从2011年下半年开始,由于美国的经济活动有所改善,导致欧元区面对的经济危机加深,但欧元区也制定了相关措施政策,从而全球经济急剧衰退的风险有所缓和。特别是以中国、印度为代表的新兴国家和发展中国家表现出相对强劲的经济活动。亚洲的经济增长仍略强于全球经济的增长速度。世界银行在今年1月18日发布的《2012年全球经济展望》中预测今年全球经济增长率为3.5%,其中中国2013年GDP增速为8.8%。
如上表5-1所示,新兴市场和发展中国家的经济增长趋势仍然比较高,为中外运一敦豪扩张中国的快递市场提供良好的外部环境。中国作为具有强劲发展势头的经济大国,与世界各国贸易往来日趋频繁,扩充了国际快递业务市场。有资料显示,中国将成为全球快递业增长最快的地区。面对如此巨大的商机,DHL应该牢牢抓住。
2、市场需求的增长(02)
国际快递行业的客户结构基本由贸易公司、电子商务客户、留学机构、领事馆等经常需要国际业务往来的客户群组成。其中以贸易公司为主要客户群体。随着经济全球化和区域化趋势的不断增强,国际贸易自由化的整体水平日益提高,国际快递市场需求也随着国际贸易往来的增长而增长。
3、电子商务的兴起(03)
电子商务的兴起带动了快递业的发展。由于计算机在商业领域的应用,大量的电子商务活动幵始涌现,如在线购物、软件开发、货物订单配送等。如今,电子商务己成全球经济最具活力的经济增长点和拉动点。我国的电子商务发展呈迅速上升趋势,加大对电子商务行业的探索,这对于DHL在华实现其电子商务战略,拓宽业务种类相当关键。
4、信息技术不断发展的机遇(04)
信息技术的发展与广泛应用优化了资源配置,提高了企业运行效率和劳动生产率。
在快件分拣上面,自动分拣技术的使用,提高了快件的分拣效率。机电一体化提高了传统机械设备的应用水平,借助网络技术,计算机辅助技术、先进的自动化设备替代了大部分需要消耗大量人力物力的操作岗位,工作效率大幅提高。在企业管理方面,统一整合企业资源,提高管理效率和效益。
互联网的发展加速了信息时代的变革。互联网庞大的信息库及传递的快捷性和交互性,对企业的管理方式、运营模式、科研能力、以及客户关系管理体系和新的供应链的构建起到了极大的推动作用。
5.4威胁因素(T)
1、政策法规的限制(T1)
由于快递业在很大一定程度上受制于当地政府政策的影响。尽管存在有利于快递业发展的有利因素,但同时也带来了外部威胁。政策上对国内运营牌照的获取的限制。目前《中华人民共和国邮政法》禁止外商投资发展国内信件快递业务,影响了 DHL在中国国内快件市场的发展。
受海关政策的影响越来越大。如2010年中国海关颁布的33号令,它极大地影响了进口低价值货物的通关和非文件类包裹的到港和出港。尽管DHL在此方面第一时间与各地海关沟通,寻求最佳解决方案,使其对客户的影响最小化。但无疑这给货物的通关尤其是通关的速度造成了一定的影响。随着对货物进出口检验检疫不断规范以及各项规章管理制度的日趋完整,海关对货物的进出口各项要求肯定是越来越严格。
中国政府对航权的限制。从安全的角度考虑,航权一直以来是属于国家政府统一管理,随着飞行技术的不断提高以及航空运输需求的不断增大。我国目前已幵始尝试逐步减少对直航权的限制。也就是说,尽管德国邮政DHL拥有自己的飞机,但在中国还是使用租用商业航班为运输模式。也就是说,在未来的时间里,如果一旦有其它国际快递公司取得直航权,中外运_敦豪将失去很多竞争优势。
2、行业之间的竞争(T2)
在中国快递市场,国际快递业的主要竞争对手集中在四大快递公司之间。他们在全球航空速递市场都占有绝对的市场份额,行业之间的竞争,说到底就是客户的竞争,如果没有市场资源作为支撑点,一切都是浮云。如何能够获得更多的市场份额,获得客户的亲睐,这是各大快递公司一直以来的竞争焦点,只有拥有的足够的市场份额,才能获取更多的利润空间。为了获取更好的市场份额,各大快递公司围绕服务质量、网络铺设、市场宣传、品牌构建、人才战略等方面展开了激烈的竞争。
与此同时,随着中国快递行业的迅速崛起,中国民营快递业的发展也呈现出蓬勃发展的状态。以顺丰、三通(申通、圆通、中通)一达(韵达)为代表的民营企业在国内快递的市场上凭借着“价格、服务、转运时间”等优势,迅速抢占中国国内快递市场。近两年,随着民营企业经营的日趋成熟,他们开始尝试进军国际市场,尤以顺丰为代表。
3、消费者的议价水平(T3)
快递行业的购买者主要是个人和商家,结合快递行业目前的市场结构来看。在国际快递的选择上,基本属于四大快递公司垄断市场,四大国际快递公司彼此之间在文件和小包裹的价格上比较固定,价格差异不会太大,购买者选择面相对较窄。但追求物廉价美几乎是所有消费群体的心理。他们一方面期待能够获得更好的产品和服务,另一方面也在不断的寻求最低价格。虽然在文件和小包裹上没有一定的议价水平,但若是在重货的货量上来选择国际快递公司的话,他们在议价方面还是具有一定的能力,因为重货的利润空间比较大,各快递公司均有不同的报价。
4、供应商的议价水平(T4)
快递行业的特点决定了在货物运输上必须选择以“快”为特点的运输工具。中外运_敦豪在快件的运输主要是以租赁商业航班货机船位为运输方式,在中国没有自己的独立直航专用飞机,运输工具选择相对单一,也就决定了商业航空公司具有绝对的议价能力,在供应商的议价水平上,中外运_敦豪处于被动地位。
5.5组合战略匹配
5.5.1 SO战略(依靠内部优势抓住外部机会)
从目前已经具有的企业内部优势和快递行业所拥有的外部机会来看,中外运一敦豪应该采取积极主动的发展战略,以此促进企业发展。
1、利用资源优势,加快基础设施建设(S1S2S3S4S5S6S8—01020304)
凭借股权结构、市场、经营机制、管理手段和国际网络等优势,把握亚洲宏观经济增长、电子商务兴起、市场需求增长和信息技术发展的机遇,集中资源,加快基础设施的建设。
基础设施的建设包括硬件设施和软件设施建设。凭借近期股权结构中外资德国邮政对中国投资政策的积极表现以及具有政府背景的中外运双方的影响力,立足现有品牌、经营以及管理方面的优势,积极融资。一方面加强口岸、分拣中心、物流转运基地等快件枢纽工程建设,进一步完善中国与国际网络联接的转运路线,提高转运效率和服务能力,以满足未来市场的需要和与竞争对手的抗衡能力。另一方面,抓住信息技术发展的机遇。立足快递的行业特点,拓展融资渠道、学习先进的管理经验,通过现代化高科技软件、设施的运用,促进操作自动化、信息透明化的发展,减低运营成本,创造规模效益,进一步提升企业盈利能力。通过这些基础设施的建设,推动企业核心竞争力的形成,确保企业的可持续发展。
2、集中资源,继续扩大市场份额(S1S2S3S4S5S6S7—010203)
凭借股权结构、品牌、管理手段和产品结构等优势,把握亚洲宏观经济增长、电子商务兴起、市场需求增长的机遇,集中资源,继续扩大市场份额。俗话说,谁占有了市场,谁就拥有了商业竞争的主导地位。尽管中外运_敦豪目前已经占据了 32%的市场份额,成为国际快递市场领跑者,但伴随着外资方德国邮政DHL对中国市场大量的基础设施的投资,国际转运路线、快件运输能力、品牌知名度得到进一步加强,中外运_敦豪应该充分利用此契机,在维护现有客户的关系及最大化地保留现有客户的同时,拓展销售渠道,在员工心中树立“everyone is sales”的理念,将销售的概念不仅仅限定在销售部门,充分利用各种途径、渠道进行产品销售。例如可以在客户服务部,通过客户对快件的价值判断,针对高价值货物,推荐客户购买保险;建立销售线索奖励机制,积极鼓励各部门员工提供销售线索,扩大销售线索来源,进一步发掘新客户和中小企业客户,以增加活跃客户的数量,从而增加市场份额。充分利用德国邮政DHL全球快递客户资源,加大对大型在华国际跨国企业中下游企业的深挖。为继续实现企业有机的健康的可持续增长,拓展发展空间。
3、创新运营模式,扩大运营渠道(S1S2S3S4S5S6-020304)
凭借股权结构、品牌、市场、经营机制、管理手段、国际网络和产品结构优势,把握电子商务行业兴起、市场需求增长和信息技术发展的机遇,加强与电子商务等新兴领域的合作,创新运营模式,扩大运营渠道。促进企业发展,增强企业竞争力。
5.5.2 W0战略(利用外部机会克服内部弱点)
1、以成本领先和规模效益,提高运营效率和盈利能力(01020304~W1W2W5)
利用亚洲宏观经济、行业快速发展、市场需求加大的机会,凭借信息技术不断发展所带来的生产、管理方式的改变和服务能力的逐步成熟的机会,扩大市场需求,扩大融资渠道,提高运营效率,提高企业盈利能力。加强与供应商的合作,以战略联盟的形式推进一体化,实现成本优先和规模效益,从而促进快递业务的发展和盈利能力的提升,克服企业目前运营成本偏高的现状。
2、多渠道引进人才、重视人才储备与发展(0203—W4)
利用亚洲宏观经济、行业快速发展、市场需求加大的现实机遇,吸引外部人才流入,多渠道引进人才、重视人才储备与发展,促进本行业人才成长。利用全球化合作、信息技术发展的机遇,进一步完善多层次的全员培训机制,引进、交流快递行业技术或管理人才。坚持多渠道的人才引进机制,包括校园招聘、网络招聘、猎头公司推荐、员工推荐、内部选拔等方式,拓宽高素质专业人才的招聘和选拔。建立中外运_敦豪企业内部人才培养计划,重视员工培训,通过人才储备计划,来克服国内本地市场高端专业人才短缺的弱点。
3、组织结构调整,提高办事效率(04—W3)
简化组织结构,明确落实总部和分区定位。总部-增加价值,解决问题;分区-扩大市场份额,加强内部管理,提升员工能力和满意度;提高分区对市场反应的敏锐度。
5.5.3ST战略(利用内部优势抵制外部威胁)
1、实施战略联盟为主体的纵向一体化,实现营运效能最大化(S1S2S34S5S6—T1T2T4)
利用股东结构优势、品牌优势、灵活的经营机制和有效的管理手段,通过有效的运力整合,加快实施以战略联盟为主体的纵向一体化,减少国家政策法规对快递企业的限制、行业之间的竞争以及供应商议价水平给企业造成的威胁。
在经营中以市场为中心,通过联合或协议的方式对别人的资产加以利用,吸取合作者的优势为企业使用。通过这种战略联盟的运营方式,确保企业在保证自身利润的前提下,可以拿出更多的资金用于合作,实现运营效能的最大化。
2、专业化管理和服务提升竞争力(S2S3S4S5S7—T2T3T4)
利用中外运一敦豪积累的专业化品牌优势、市场布局和产品结构优势,结合有效的管理手段、灵活的经营机制,加快拓展市场,提升运营、管理与服务水平,提高企业竞争力,减小航空公司等行业上游巨头纵向一体化的威胁。
继续提高服务品质。合理创新提升地面作业服务质量,加强管理提高口岸服务水平和生产效率;挖掘服务提升空间,以优质的服务来进一步减少消费者议价能力对公司利润造成的威胁。通过城市CMP的合理创新、地面作业OTPU的提升,实现服务中心操作成本的结余、口岸服务质量和成本效率的平衡。
3、避规经营风险,坚持差异化战略(S2S3S4S5S6S7—T2T3)
利用品牌、产品结构、网络与市场布局、经营机制和管理手段的优势,坚持差异化战略,根据客户需求开展快递服务,既扩大市场份额,又避免了单一的产品结构造成的经营风险,以此来防御行业竞争对手之间的竞争以及消费者议价能力的所带来的威胁。
5.5.4WT战略(减少内部弱点回避外部威胁)
1、推进国际快递业务的一体化建设(W1W2W5—T2)
加强运输能力,扩大销售渠道,推进企业核心业务——国际快递业务的一体化建设,通过战略联盟、成本优先战略,降低运营成本,实现规模效益,以应对行业之间的激烈竞争,避免消费者和供应商在议价水平上所带来的威胁。集中优势资源,向企业核心业务——国际快递业务推进,提高企业盈利能力。
5.6 SWOT分析汇总
根据前面所列出的内外环境的优劣势,以及后面所进行的战略组合分析,汇总如表5-2所示。
