第2章独立财富管理公司和国外先进证券公司的比较研究
诺亚财富创建于2003年,是中国领先的独立财富管理公司,专注为中国高净值资产客户提供全方位理财规划顾问服务。诺亚财富创始人汪静波曾经是湘财证券私人金融部的负责人。2005年,湘财证券重组改制,汪静波带领手下原班人马创立了上海诺亚财富管理中心。
2.1诺亚财富的业务模式研究
2.1.1诺亚财富概况
诺亚财富一开始就将目标客户锁定于百万阶层的富有人群,进入门槛为个人资产300万以上,客户的每笔投资额起码在100万以上《。2007年诺亚财富获红杉资本中国基金500万美元投资,2010年11月10日,诺亚财富在纽交所上市,融资逾1亿美元。诺亚己在30余个国内大中城市设立了分支机构。
诺亚财富管理的客户资产总值在2012年底突破了 250亿人民币,客户配置的资产包括固定收益产品、私募股权产品、证券投资基金和保险产品(主要是投资连结保险)等。
上表数据统计的是相应产品的资产配置额或交易价值,以及在所有产品配置额中所占的比例。2013Q3指截止2013年9月30日的前三季度。独立财富管理公司没有特许的金融牌照,在为客户做财富管理服务时不必站在金融产品发行方的角度,而是放眼全市场的金融产品,提供更加独立和客观的财富管理服务。
高净值人群的财富管理产品数量越来越多,高净值人群在做投资决策时变得更加成熟,并拥有了多样化的投资选择,这些因素使得市场对独立财富管理服务的需求也随之越来越大。
2.1.2诺亚财富的盈利模式
据诺亚财富网站的介绍:“诺亚财富专注于为中国高净值资产客户提供全方位理财规划顾问服务,面向整个金融市场蹄选产品,遵循“金融精品店”式的服务理念,采用严格的产品品质控管及金融供应商合作制度,持续管理产品存续期间风险,提供包括财务规划、产品分析及建议、产品与市场动态、投资者教育等服务。”
诺亚业务模式为通过向客户免费推荐金融产品,并根据客户产品配置金额向产品提供方收取佣金。由于经营资格和牌照的问题,诺亚财富并不发行自己的产品,而是专注金融产品的分销,其认为自己的强项在于对金融投资产品的筛选,不会去做跟供应商竞争的事情,也有利于保持独立客观性。盈利模式上,其收入主要来自金融产品的分销收入,而对客户是完全免费的。
独立财富管理公司的共同特点是:提供更全面的解决方案;提供独立和客观的财富管理建议和服务;通常都有一个以客户为中心的业务运作和管理模型c尽管独立财富管理服务行业目前还比较分散,但凭借独特的定位、创新的业务模式、强大的品牌和产品销售网络,在高净值客户财富管理市场中突飞猛进。
2.1.3独创的“行动组”运营和管理模式
高净值客户的财富管理需要高素质的理财师人才,很多理财师跳槽时往往也带走了客户。针对这一问题,诺亚创新了运营和管理方式。
诺亚寻找有银行和证券公司工作背景的人,通过自己培养建立“行动组”团队。“行动组”以3-4人组成团队的方式去营销和服务客户。通过自愿组合,团队中既有擅长营销的人,也有擅长理财服务的人,内部分工根据自己的情况灵活处理,不再由公司统一划分。每个团队有一个负责人,每个团队都有自我定位,设定目标客户群,例如有的团队就是做明星及其经纪人打交道,有的专门做房地产业,从而实现了专业化分工。
在很多理财机构中,理财师都没有底薪,收入来源于产品销售佣金。而诺亚支付理财师底薪,这一定程度上保证了理财师在提供理财服务时,不以产品销售为导向而损害客户利益,而是着眼于建立与客户的长期关系。
此外,为了降低理财师对客户资源的影响,诺亚将财富管理中最重要的核心能力“产品设计与蹄选、客户资产配置规划、风险监控”掌握在公司手中,从而提升了公司总部在创造客户价值上的作用,适应了目前市场高素质理财师紧缺的现状,也缩小了理财师的工作范围,降低了其工作难度及对经验和能力的要求。
诺亚的理财师并不是直接向客户提供理财意见并跟踪操作的全能型理财师,而更像是一个定期拜访的调研员,主要作用是“调查与简单的理财咨询”,包括客户的日常信息沟通、了解客户的需求、定期对客户的资产状况进行调查(许多调查最后会形成规范的表格文档并反馈到公司),以及公司产品推介等。
除了理财师这条途径,诺亚还在公司内部设立了客户服务中心与客户联络沟通。一些标准化的信息如公司对资本市场的看法、产品信息、客户的投诉信息等都通过客户服务中心发送给客户,客户服务中心还根据资本市场的变化及时通知客户调整资产配置。这样做的好处在于,尽可能避免单纯依靠理财师传达而造成的信息失真,同时,客户感觉到真正能为其创造价值的是整个诺亚,这样客户资源就牢牢掌握在公司手中,这样即使一些理财师跳槽,新的理财师也能很快接手工作,不至于引起客户满意度降低。
诺亚财富通过标准化业务流程等方式,创新的业务管理和运营模式,在独立财富管理公司中傲立群雄。
2.2摩根史丹利(亚洲)私人财富管理业务分析
2.2.1摩根士丹利的基本情况
摩根士丹利成立于1935年,是全球重要的金融服务提供商,目前在全球的42个国家设有超过1200家办事处,约有61000名雇员(约18000名金融顾问),所管理资产超过1.5万亿美元;上世纪80年代进入亚洲市场,以香港和东京作为区域中心,在北京、上海、珠海、台北、首尔、新加坡、曼谷、孟买、悉尼、墨尔本等地设有办事处。
摩根士丹利的业务可分为三大类:机构证券业务、全球财富管理、资产管理。2009年三大业务的收入占比为:机构证券业务55%、全球财富管理40%、资产管理5%。摩根士丹利现任首席执行官詹姆斯戈尔曼(James Gorman)是前全球财富管理部总裁。
2010年1月1日,前全球财富管理部总裁詹姆斯-戈尔曼(James Gorma)就任摩根士丹利首席执行官。鉴于在金融危机中几近倒闭的教训,他对摩为士丹利进行了结构重组。结构重组的结果是:关闭了风险较高的自营业务、卖掉了对冲基金、正在分拆程序驱动交易部门(曾是大摩着名的自营交易部门,以量化交易模式获利)、卖掉了摩根士丹利国际资本指数、卖掉了 VanKarapen零售资产管理业务;同时引进了新业务,收购了 51%的美邦证券股权,使得摩根士丹利成为全球最大的资产管理机构。
摩根士丹利收购了以中介手续费(fee-based)收入为赢利基础的财富管理业务,同时保持以机构证券业务及并购咨询作为核心业务。加上股权结构的变化,公司的业务结构更加优化。从数字上看,摩根士丹利在金融危机前杠杆率是35倍,现在是16倍左右。危机前,流动资产大概是资产负债表的10%,现在提高到21%。危机前,资产负债表是1.2万亿美元,现在则是8500亿美元左右。摩根士丹利逐步演变成为一家比较保守且专注于客户的资产管理机构。”
2.2.2摩根士丹利(亚洲)的财富管理业务经验
(1)摩根史丹利财富管理业务简介
摩根士丹利于1977年设立私人财富管理部(PWM),1982年开设PWM伦敦办事处,1988年幵设PWM香港办事处,2008年开设印度和沙特阿拉伯办事处。
目前摩根士丹利全球财富管理部下设美国财富管理部和国际财富管理部两个分支机构。美国财富管理部为美国客户提供财富管理服务,国际财富管理部按照亚太区、EMEA (欧洲、中东和非洲)区、拉美地区的分类为非美国客户提供财富管理服务。目前,亚太区财富管理部业务增长最为迅猛,而其中又以来自中国的增长最为强劲。
(2)摩根史丹利(亚洲)私人财富管理的经验
摩根士丹利私人财富管理部服务的客户定位为可投资资产在1000万美元以上的高净值人士。摩根士丹利亚洲私人财富管理部的财富管理工作流程:第一步是倾听和了解客户需求、目标及制约因素,根据客户的风险承受、时间及投资限制、回报预期等提出初步的投资构想;第二步是单独制定策略和战术解决方案,并根据新产品和市场发展提供持续的个性化投资策略咨询;第三步是利用摩根士丹利PWM平台及内外部产品,执行制定的策略计划;第四步是不断监测和报告组合回报,以确保所实施的策略始终是一致的。然后重复第一步之第四步,持续服务客户。
可以看到,摩根士丹利能够提供的产品除了丰富的自有产品外,还外购了以另类投资产品为代表的第三方产品。
摩根士丹利亚洲区的业务收入结构大致是这样的:股票经纪业务占收入60%左右,其中一半来自股票类衍生金融工具,另一半是股票现货,主要是港股、H股、红筹股等;外汇、固定收益类及相关衍生产品、黄金业务约占15%;借贷、股票借贷及结构性借贷约占10%;剩余的15%来自个性化的产品。高净值客户大部分对市场上的基金不感兴趣,主要兴趣点在于独特的个性化产品,例如摩根士丹利亚洲卖的最好的产品是一支地产基金和一支创业投资基金(即私募股权基金),两只基金带来的收入占全部产品收入的10%左右”。相比摩根士丹利财富管理部能提供的产品和服务,目前中国还没有一家机构可以提供真正意义上的全方位理财产品和服务。
摩根士丹利亚洲财富管理部对金融顾问的考核主要从收入、资产和客户数三个方面进行,考核结果直接影响金融顾问的收入、职级及团队配置(考核结果好的金融顾问部门会配置更多的助手)。公司对金融顾问的日常管理非常宽松,同时公司提供丰富的培训(包括管理、产品、法律合规等方面)。培训有助于提升金融顾问的专业化服务能力,从而有助于考核业绩的提升,金融顾问们都非常乐意并积极主动地参加培训。由于高净值客户财富管理市场竞争激烈,对专业化服务要求甚高,所以市场化的考核评价机制是应对这两方面挑战的保障。
摩根士丹利在内部协作方面的经验也有可借鉴之处,表现在:投资银行会单独批出一部分配售机会给财富管理客户,私募股权投资机会也可以让给客户承销。一方面财富管理部可以介绍业务给投行部门,投行部门会有一个分成,另一方面财富管理部门也可以帮助很多部门创造机会,与每个部门都有利益分成协议,部际之间的合作甚为重要。”
零售客户的需求往往较为简单,美国现有1. 8万名人员来响应零售客户的需求。高净值客户的需求相对较为复杂。摩根士丹利亚洲财富管理部有120名员工,管理资产360亿美元,其不仅是一个产品销售部门,还是高净值客户问题的综合解决方案提供者,为高净值客户提供财富管理服务的员工要熟悉很多产品,要有很好的产品理解力,能够理解客户需求并发现潜在的合作机会。
在对金融顾问的支持上,摩根士丹利开发了私人财富管理平台(PWM平台),供客户和金融顾问登陆使用。专业高效的服务支持平台有助于产品和服务的集中统一,能极大地提高金融顾问们的工作效率,提升客户感受。摩根士丹利亚洲财富管理部的整个后台支持部门是以满足金融顾问(IR)业务需求为核心来设置的,同时内部构建了以金融顾问为核心的团队文化。面对激烈的竞争,如何搭建能高效支持业务发展的后台部门和文化氛围值得我们思考。
2.3对我们的启示
2.3.1分业经营混业服务的现状
虽然国内目前存在着金融行业分业经营的限制,但在高净值客户的财富管理业务市场上已经实现了混业服务。各种金融机构互利合作,共同为高净值客户提供财富管理服务,各自在价值链条上拿走相应的利益。以诺亚财富为例,其本身没有任何金融业务特许牌照,并不发行自己的产品,而是通过向客户免费推荐金融产品,并根据客户产品配置金额向产品提供方收取佣金。诺亚财富认为自己的强项在于对金融投资产品的蹄选,不会去做跟供应商竞争的事情,也有利于保持独立客观性。同样,摩根士丹利作为全球顶级证券公司,仍然代销了很多外部产品,例如信托产品、另类投资产品等。
尽管目前存在着分业经营的限制,但在高净值客户财富管理业务方面需要有这样的意识,即积极与外部同业机构合作,通过互利合作实现混业服务,具体而言,金融产品向客户的配置,不仅可以配置自己的产品,也可以配置外部的产品;金融产品的销售不仅可以是内部销售,也可以外部代销;金融产品的设计运作平台不仅可以是内部的资产管理平台,也可以是信托平台、基金参户平台等外部平台。
2.3.2对终端客户的影响力决定业务竞争力
独立财富管理公司诺亚的表现值得我们深思,它没有任何的特许金融牌照,却获得了比拥有金融业务牌照的金融机构更好的发展,其核心在于构建起了对终端客户的影响力。
构建对终端客户的影响力是一项系统工程,诺亚认为财富管理中最重要的核心能力是“产品设计与筛选、客户资产配置规划、风险监控”,诺亚财富通过构建产品蹄选与评价体系、资产配置与风险监控体系构建了自身的核心竞争力,同时通过对客户服务体系的构建、人员素质及品牌管理等方面构建,最终建立了自己对高净值客户的影响力。
2.3.3通过业务协作构建差异化竞争力
摩根士丹利(亚洲)的财富管理部与投资银行、直接投资、研究等部门有着了密切的业务协作,同时建立了市场化的利益分配机制,从而促进了摩根士丹利(亚洲)在财富管理业务上的发展。
证券公司在高净值客户财富管理业务上要充分体现自身的业务特色,通过市场化的利益分配、机制建设等加强内部的业务协作,将财富管理与投资银行、资产管理、研究、直接投资等业务要有效对接,构筑证券公司在高净值客户财富管理业务的竞争优势。
2.3.4高素质人才是关键
高净值人士对金融产品和金融服务的需求是综合性的,复杂程度不同于一般客户,对该类客户服务的员工素质也应该匹配。摩根士丹利(亚洲)认为为高净值客户提供财富管理服务的员工与为一般零售客户提供服务的员工在素质要求上存在着本质差别,前者是复杂需求的综合性解决方案提供者,后者更多承担的是产品销售职能。在组织架构上,摩根士丹利(亚洲)建立了以满足金融顾问(IR)业务需求为核心而设置的后台支持部门,在内部构建了以金融顾问为核心的团队文化。同时,专门幵发了私人财富管理平台(PTOI平台)将产品和服务集中统一,极大地提高了金融顾问们的工作效率。
这些宝贵的经验值得中国的证券公司重视和学习,如何在观念上、文化上、技术支持上、激励考核政策上构建吸引、保留和发展高素质人才的长效机制是证券公司面临的最大挑战。
