第 4 章 F 公司竞争战略发展规划及实施
4.1F 公司竞争战略调整
4.1.1 快速反应战略选择
中国电子制造业正在经历根本的转变，无论是“中国制造”还是“中国创造”，中国的电子制造业正在面临前所未有的激烈竞争。F 公司集团产业模式的创新，在技术创新，产业水平面前，缩短了产品的生命周期，而在产品设计方面，市场需要依靠外国，这就要求必须加强国际协作和价值链协作能力，创新，提高核心竞争力，形成价值链上强有力的一环。从垂直结构的全球电子产业变革的过程中，劳动力的价值链分工水平结构越来越细，每个价值环节都有其独特的价值，需要独特的核心能力。F公司从普通的贴牌代工 OEM 上升为成熟的 ODM 模式，还需要形成中国电子制造商们在制造技术、工艺控制、设计能力、物流服务、全球化布局等方面的核心能力，形成制造的完全解决方案。全球价值链的外包体系中，企业之间既存在垂直分工，又存在水平分工，前者主要源于企业间技术创新能力和品牌经营能力等的垂直差异，后者主要取决于企业之间核心业务专业化优势的差异，因此，OEM 型企业外包战略的决策框架主要考虑两个方面：
其一，如何在跨国公司全球价值链转移到价值链更高端的跃进，缩小垂直差异，国际分工的演进，如何在产业发展的不同阶段，保持创新，实施更不同的竞争策略，甚至 OBM，即自主品牌的生产。
其二，怎样来根据环境的变化从而确定核心业务，并且实现核心竞争力的动态演变呢？对于长期从事国外厂商的 OEM 企业，虽然具有良好的规模和经济基础，但在国际市场的品牌影响力是有限的，比如 TCL，格兰仕，美的等企业。这种企业是产业升级的中坚力量，应该提升在价值链各环节，提升业务外包的水平。一方面要主动承接跨国公司的价值链转移和业务外包，参与更高水平的国际分工，另一方面根据业务需要将原有的低附加值的业务部分或全部外包给更具专业化优势和竞争优势的外部企业，这样有利于企业核心业务的动态演变各战略竞争优势的升级.另一类型是企业规模小，技术水平较低，没有自己的品牌，基本上都是劳动密集型的，外资品牌或国内核心企业的 OEM 供应商，该类企业是形成产业集群和发挥比较优势的基础，通过承接OEM 服务，做大 OEM，实现规模经济，而融入跨国公司的全球供应链体系便于学习国外的先进技术和管理经验，为未来发展高附加值产业环节奠定基础。尽管全球电子制造服务(EMS)市场处于寡头垄断局面，但是整个行业的发展趋势以及业内 EMS 企业的发展现状都为中国本土的 EMS 厂商提供了很好的发展空间。我们认为中国的 EMS 厂商现在必须花力气在客户的争取上，完善企业组织能力，加强供应链管理，以增强自身在制造领域里的整合能力。除此之外，中国的家电产业在经历了比较充分的市场开放和竞争之后，总体呈现积极向上的发展态势。
F 公司发布了 2013 财年第四季度财报（今年第一季度）显示，今年第一季度其净销售额为 52.95 亿美元，比去年同期的 63.70 亿美元下滑 17%；净亏损 2700 万美元，去年同期净利润为 1.48 亿美元。不过，四大部门中的高可靠性解决方案部（HRS）却有大幅度增长，其在 2012 年财年的销售额为 23 亿美元较 2010 年的 14 亿美元翻了近一倍，成为 F 公司增长最快的业务部门之一。这也正好说明电子产业低迷的情况下，即时规划产业策略很有必要！
4.1.2 基于快速反应能力的组织结构
组织架构决定运营效率，一个好的组织结构应当是职责清晰、权责利高度匹配，职责与市场人力资源良好匹配，组织内部协作性良好，沟通顺畅，分工合理。一个好的组织架构即适度制衡，又能高效协同，即结构稳定，又快速反应，效率与柔性兼得。
F 公司要建立完善的扁平化组织结构，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。所以在很长的一段时间内，一直采用的是偏平组织结构中的矩阵组织结构，但是在 F 公司的实际经营策略中，这种扁平的组织结构缺乏弹性的缺点暴露的很明显，就是项目组一直独立核算，人员也相对固定，一旦项目结束人员便没有很好的安置，因为其他项目相对稳定，这样使得员工归宿感欠缺。
4.1.3 成本领先战略
对成本领先战略企业要有自己明确和清晰的认识,该战略并不是把成本的绝对低廉做为追求的最终目标。低成本是相对竞争对手的成本来说的,是一种比较优势,即在与竞争对手拥有同样的品质、交期、服务和条款等前提条件下,占据成本上较低的优势。成本领先优势主要是通过企业消除自身的浪费,企业增强自己的运作效率,并对成本进行合理有效管控来实现的。如同日本丰田用于交货的 JIT 模式一样,通过持续品质改进来达到品质稳定,消除浪费来达成成本的下降,品质改进其实也是降低成本的一种措施。成本管理系统理念确定之后,企业应将成本管控工作当做一项系统工程来执行和实施,着重强调整体与全局,并从整个市场环境来综合分析与考察企业成本管理策略。把企业的内部组织架构和外部的市场环境结合起来,全面的调查、分析和研究企业成本管理的对象,内容及方法。通过研究所有成本管理方法所适应的经济环境的特点和本质来达到使企业成本管理方法形成体系的目的。
F 公司公司要实行低成本策略,则需要从直接成本与间接成本的各个方向上来降低成本。在成本的管理上,公司可以将关注的重点放在直接成本上,所有的间接成本也要得到高度的重视。如在节约用电方面,职员不在位子上时,要将显示器切换到休眠状状,下班了,务必关掉电源,空调等,在节纸用纸方面,给各个部门制定合理的预算,提倡不重要的资料使用二次用纸。同时公司还采用先进的技术,机器设备来提高产品的品质,不仅在客户端获得了高的满意度,同时也减少了材料的报废率和产品的返工,这样在很大程度上可以减少浪费降低成本。在人力资源管理方面,公司可以实行金字塔式管理模式,注重高级管理人才的聘用,权责结合,充分发挥高级管理人员的管理能力及充分运用其管理经验,强化中低层次的人员的培训指导,从而提升了企业的整体素质。至今,科学技术有了突飞猛进的发展,被应用到生产的各个领域,有些公司釆用先进的机器设备,来提高了生产效率,降低了成本;采用先进的技术,来使企业的生产模式从劳动密集型转向技术密集型。这些技术的使用使得市场经济的环境也发生了变化,缩短了产品的生命周期,市场需求达到饱和;为满足顾客的需求,占有市场,所以企业不得不在保证服务,品质的基础上加快开发新产品的步伐。这些明显的表现在电子行业中,据相关调查结果显示,2011 年上半年,电子百强个业整体利润下滑 51%。2010 年1 月至 6 月,50 多个国家的重点电子企业利润加速下滑,在月份首度亏损达 2.5 亿元,这正预示着中国的电子市场正面临着前所末有的挑战。F 公司公司要在激烈的市场竞争中立于不败之地,关键是在这样的市场环境中,要高度重视顾客需求和对竞争环境做充分的了解与分析,依此来制定企业战略策略,并得到有效的实施。
企业战略成本管理以企业为研究对象,根据企业的发展目标来制定。侧重点在于降低成本提高利润,企业成本管理策略的制定要以企业的战略策略为基础。成本管理应体现在战略策略的各个环节中,在对企业的成本结构做充分的了解分析的基础上,找到企业的竞争优势。众多的企业在服务与被服务的关系中形成了复杂的关系链条,而企业只不过是这个链条中的一个环节,所以,企业战略成本管理的实施要把企业内部成本管理与外部的环境相结合,不仅要对企业内部的成本进行充分的调查与分析,还要对企业外部的环境,竞争对手状况有充分的了解,从而制定适合本公司发展的企业成本战略策略。
F 公司要以企业的战略目标为基础,对于不同的产品,不同的客户,同一产品的不同生命周期,运用不同的企业战略成本策略。如在新产品,新客户的开发阶段,公司首先要对新产品新项目做具体的分析,如若符合公司的远景规化,公司要制定出可行性的低成本策略,赢得客户,打开市场大门。在市场中得到稳定的立足之后,公司要充分运用自身的优势,降低成本,提高品质,增强客户满意度,稳定客户的忠诚度,赢得利润,在激烈的市场竞争中超越竞争对手,得到长期稳定的发展。
4.2 竞争战略方案的实施措施
2011 年，F 公司首席执行官 Mike 在美国的一场科技媒体信息论坛上说，因为笔记本代工利润过低，公司可能会放弃 2012 年及之后的代工投标，甚至会退出这一领域。
2012 年 F 公司中国区政府事务高级总监兼 F 公司北中国区高级运营总监来栋文介绍，F 公司将淡出竞争日益激烈的 PC 代工业务，转而专注于利润更高、业务增长性更强的新型业务，如为航空与国防、医疗与汽车行业提供高可靠性的解决方案，为工业与新兴行业，包括器械、资本设备和自助服务、清洁能源管理、导航与定位技术等提供解决方案。在这个战略的影响下，一方面，原华东区部分扩建的 PC 业务也将作出调整和转产；另一方面，仅在上海一地就在去年新建了汽车产品设计中心、光纤装配卓越中心，并扩建了在中国的首家清洁技术产品工厂。
2012 年 12 月，F 公司将摩托罗拉移动公司位于天津和巴西雅瓜里乌纳的制造工厂收入囊中。借此，F 公司将一举成为谷歌摩托罗拉移动及其生态系统内未来硬件产品的关键供应链合作伙伴。F 公司首席执行官迈克·麦克纳马拉曾表示，“我们公司一个中心增长策略就是收购具有协同效应的公司，增加为客户提供服务的能力。在早期，几乎所有的代工企业都是靠并购竞争对手、供应商和 OEM 厂商来扩大自身规模的，F 公司也不例外。据统计，从 1997-2002 年，F 公司一共进行了 43 次并购，其中有27 次是针对 EMS 或 OEM 厂家。
4.2.1 培育新的增长点
2011 年起，F 公司将业务整合成四大事业群：集成网络解决方案部(INS)、高速解决方案部(HVS)、工业与新兴行业部(IEI)、高可靠性解决方案部(HRS)。据 11 月公布的数据显示，仅有 IEI 与 HRS 两大事业群净营收实现同比增长，而 F 公司主要业务INS 和 HVS 的净营业收入则齐齐下降，其中 HVS 降幅高达 48%。HVS 事业群涵盖了消费电子、大容量计算以及移动设备制造等代工业务，它是 F 公司传统主业，过去的四年中，HVS 从占比公司总营收近六成，一路降至如今的四成左右，未来这一占比还将减到三成。
高可靠性解决方案部(HRS)主要是依靠技术，服务行业主要包括航空与国防、医疗、汽车等几个重要行业，融设计，开发，生产于一体，为客户提供全方位的需求。
在 2013 年一季度的财报中，F 公司的营收下滑了 20%，其中，PC，手机，消费类电子所在的 HVS 部门更是下滑了将近 50%，在 2012 年 3 月，F 公司对外宣布将其相机模组业务出售，在整个公司的战略上也大幅度消减消费类电子的业务，而将发展的重点放在目前的朝阳行业如汽车电子和新能源的发展研究生产上以便获得更高的收益，在国防和医疗制造上也成立专门的 BU，以期聚集力量集中发展重点部门，在 2012 年过去的四个季度的毛利率上，能清楚的发 F 公司调整后的毛利率分别为 4.7%、5.2%、5.7% 、6.0%和 6.0%，呈稳步上升的态势，而经营利润分别为 2.2%、2.0%、2.5%、3.0%及 3.0%。由此看来，业务重心的转移有利于改善 F 公司的经营质量，也为 F 公司后续的发展奠定基础，提供更好的保障。
4.2.2 组织结构整合
2013 年底，F 公司将完整整体搬迁的工作，以来缓解东部人力、资源成本的压力，也将生产能力进一步整合来获得最大效益。这是继 2011 年关闭深圳光明的工厂后又一力度比较大的调整。在中国的步伐，力争分配最合理，对营收有成长空间的大力扶植，对一些夕阳行业，公司评估不够好的分支进行拆分重组，使得各项资源合理优化，能够可持续发展。
F 公司在经过摸索与创新中形成了更适合自己的组织结架构，从图 4-2：F 公司组织结构图中，可以看到公司层级比较少，职权划分比较细，各层级之间分工明确，这样员工在岗位说明书中无需太多的老人带新人的模式，能很快的适应新的岗位。
公司在内部管理上，以前采取的都是重视 BU（即事业部的组织结构）这一组织结构的弊端在于过度分权，不利于资源合理优化配置，在最近两年的发展模式中，管理层积极探讨分权与集权的统一治理方案，即不打破事业部的生产经营模式，但是进一步的采取财务集权的管理，即有财务牵头形成决策总部，企业内部各项决策均由企业总部制定和部署，使得各方面的资源能够统一分配，从而达到企业内部的资源优化配置，在企业内部财务统一布局，能在防范财务风险方面产生更大的主动能动性。这样的组织结构不仅在经营上使 BU 之间的竞争意识依然存在，财务上由总部统一支配，这样避免了一些不必要的浪费，同时也使得竞争更为透明呈良性竞争的发展态势。
4.3 竞争战略方案的实施效果
分析 F 公司 2012 年季度利润报表（见表 4-1）不难发现，自 2011 年底实行组织架构调整及人力成本控制后，虽然客户数量不变甚至有流失的现象，利润依然有稳步增长，但是第四季度由于受北中国区业绩最好工厂要撤离上海的消息公布后，其业绩受损比较明显。
受人员流失的影响，公司不断改进措施制定适合是流程，在质量控制方面，2012年底公司的生产良率在 85%左右,但是通过加强生产操作标准化以及生产工艺流程改进,2013 年初进一提升生产良率到 90%;从而节约生产成本。在生产工艺流程方面,全面梳理，审视加工流程是否可以节约或者减少不必要的环节,另一方面从生产工艺技术角度,审视提高加工效率的办法,从而提高整个生产效率,缩短加工时间。在库存管理方面，更是优化库存结构，采取了一些列的方法降低库存周转率，为企业账面资金的结余提供了充分的支持，物料环节是制约企业发展的瓶颈，F 公司通过以下一些措施加强了对库存的管理：
（1） 加强对采购订单的管理，运用 MRP 控制整个物料订购环节，充分做到按需订购，按需生产，一旦客户订单变化，采购员及时作出响应，联系供应商取消或者推迟交货，规定仓库人员按单收货，超量，无采购订单或者提前送货有权拒收。
（2） 深化 JIT 和 VMI 管理。对于采购金额和数量都很巨大的公司，引导供应商做好 VMI/JIT ，并产品严格把关，提高供应商的质量，对供应商的绩效考核主要对 QPODC-即质量，价格，OTD(准时交货率)，交货周期，订单确认等作为主要考核依据。
（3） 完善仓库管理。F 公司对仓库物料进行 ABC 分类，对 A 类的贵重物料进行统一定额发放，对重要物料做到日盘点，其他做到周盘点和月盘点，减少实物和账面误差，并对仓储人员定期培训，确保他们拥有良好的技能和素质，保证仓储工作的有效开展，2013 年 4 月，总部位于美国密歇根州的土星电子工程公司成功被 F 公司收购，该公司主要为汽车、能源及工业市场提供电子制造服务，并提供相应的产品，其业务遍布美国、中国、墨西哥与菲律宾，其中汽车零部件业务为该公司贡献了 70%以上的营业收入。F 公司在汽车零部件市场本身也拥有一定的业务规模，与国际知名的汽车配套厂商，如德尔福，延锋伟世通等合作，主要生产并供应汽车照明、内饰、动力电子设备及连接性设备等产品。F 公司公司表示，此次并购土星电子工程公司将促进其在汽车市场取得进一步的发展。F 公司在培育新的增长点从而带来新的利润增长的同时看到了更多的成长空间，随着代工产品的转变其组织结构也在不断的变化从而来适应这一变化，可以说在竞争战略实施比较好的企业中，F 公司绝对是其中的代表，其高效率的生产模式培养了很多的管理人才。
2013 年度，F 公司在嘉定的工厂自 5 月份开始陆续进行有组织有计划的搬迁，在搬迁过程中虽有因搬迁产生的工人因不安全感的增加而有抵触情绪，但 F 公司积极主动和工人很快达成一致，共同支持搬迁，在 12 月底终于完成对公司的整体搬迁，将近 4000 工人得到合理有效的安置，并没有更大的冲突产生，并且这次的公关事件被作为成功的危机公关案例收录到嘉定危机公关管理处作为案例存放。
在 2103 年 6 月披露的 2013 第一季度的财务年报中，F 公司净销售额达 60 亿美金。超过公司之前 53 亿美金的预测。而作为竞争对手的富士康集团则在 2013 年 3月份发布的年报中，爆出了 3 亿美元的亏损。而作为 F 公司受到苹果回流的影响，很可能 PC 业务上在 2014 年或者后面的时间取代富士康成为 apple 公司最大的代工厂。
由以上措施实施及财报的实际收入超过预期的实际情况，我们可以乐观的看到 F 公司的未来必将是继续奋进的，必能保持业界三强的地位。
