第 3 章 第三方物流企业发展战略与瓶颈
第三方物流从20世纪80年代末在西方发达国家兴起至今已有20多年的发展历史，虽然经过了20多年的发展，国际第三方物流市场依然处于发展阶段。在美国，第三方物流被认为处于产品生命周期的成长期；在欧洲，尤其是在英国，普遍被认为第三方物流有一定的成熟程度。在欧洲，目前使用第三方物流服务的比例约为76%，在美国约58%，且其需求仍然在增长。同样的研究表明，欧洲24%和美国33%的非第三方物流用户正积极考虑使用这项服务；欧洲62%和美国72%的第三方物流用户认为，他们有可能在三年内增加对第三方物流的运用。在美国，通过第三方物流进行业务的重组，物流成本从1980年占GDP的17.2%下降到了1997年的10.5%，再到2004年的7.5%。实践证明，第三方物流服务的营运成本和效率，远远优于企业自营物流。它可以帮助企业精干主业、减少库存、降低成本、提高核心业务的竞争力。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究表明，全球物流业务外包在今后相当长的一段时间内将以每年平均17%的速度进行增长。
3.1 第三方物流企业的发展与战略
3.1.1 第三方物流企业的发展现状
（1）欧洲第三方物流的发展
第三方物流或类似的外包服务在欧洲有着悠久的历史。如Danzas（丹莎物流）、DB Schenker（全球物流）、Kuehne+Nagle（德讯物流）和TNT（荷兰邮政）这些企业的出现甚至可以追溯到中世纪时期，在当时的几百个公国和领地之间作为提供储存、装配、运输的服务商。如今，这些企业仍然在为世界知名的生产制造企业、大宗货物批发商和零售商提供物流服务。根据UPS（美国联合包裹公司）提供的资料显示,欧洲物流市场服务价值约在1290亿欧元,其中25%~30%已经使用第三方物流，并且该比例还在大幅提升中。【表3.1】
（2）美国第三方物流的发展
近些年来, 美国的第三方物流业一直保持着以二位数的速度持续发展。根据Armstrong & Associates,一家跟踪外部资源物流业的咨询公司报告, 目前60%的美国企业表明他们采用了第三方物流服务,其中70%的企业不只使用一家第三方物流公司的服务,另外仅有15%没有使用第三方物流服务的企业表示是对自己的物流很满意，或考虑费用、内部控制等原因而未采用第三方物流服务。另外，美国采用第三方物流服务的领域很宽，调查资料表明企业常使用的服务有仓储管理(36%)、集运(33%)、选择承运商(33%)、物流信息系统(29%)等，值得注意的是产品的装配、回收和备用零件的服务都有了大幅的增长。第三方物流在美国的应用已越来越广，所涉及的企业职能部门也越来越多，并已被企业作为一项重要的战略决策来对待。【表3.2】
（3）中国的第三方物流发展
随着中国加入 WTO，世界 500 强中的众多跨国企业纷纷将其业务转向中国，并通过延用物流外包的方式来降低成本，增强核心竞争力；为了与跨国公司进行抗衡，中国企业纷纷效仿，同样将原本自营的物流业务转变为并不擅长的外包业务，希望通过培养核心能力使得企业得以继续生存和发展。根据调查结果显示，中国现有的物流供给能力略大于目前的物流需求水平。该调查同时表明，经过这几年的发展，中国本土的第三方物流企业取得了长足的进步。物流企业的规模可以通过多种指针来衡量，最简单的就是通过物流企业的人员数目来比较。中国的第三方物流企业平均员工数量由 2000 年的 248 人上升到 2010 年的 395 人，平均企业规模扩大了 147 人。同样，市场对于第三方物流的认可也集中体现在相应的使用比例上，数字显示，从 2000 到 2010年，中国第三方物流市场的平均增长速度超过了 20%，见表 3.3。【表3.3】
第三方物流业的发展推动力主要来自需求和供给两个方面。需求方面：增长的竞争力使得生产企业必须加强客户定位和减少库存；经济全球化扩大了物流运作的范围的同时，也引入了国际竞争，这两方面的因素要求生产企业增加物流运作的负责性。
供给方面：随着运输业的管制解除，第三方物流的多元化服务模式得以实现；计算机软、硬件和通讯的飞速发展，使得基础设施的成本不断减低。
第三方物流发展的另一个主要原因是劳动力成本日益上升、税赋日益加重，再加上法规和经营限制，使得生产企业自营成本居高不下。在此影响下，越来越多的企业开始选择第三方管理和经营物流设施，第三方物流企业因此得到不断扩大。
3.1.2 第三方物流企业的战略定位
第三方物流企业本质上属于服务型企业，企业的发展战略就是同客户的战略关系。以客户需求为导向对第三方物流企业进行战略定位，可引导物流企业实施差异化的服务，从而选择适合企业自身的不同发展模式。在发展同时，要注意避免由于盲目发展而可能导致企业产生的损失。因此，要从服务的广度和服务的深度来对企业发展进行综合性的战略定位。
（1） 服务的广度。即第三方物流企业满足多种类型客户需求的程度。随着服务广度的不断扩大，第三方物流企业提供的服务通用性就越大，为不同类型的客户提供物流解决方案的能力就越强。从某种程度上讲，扩大服务广度为第三方物流企业带来的是范围经济。
（2） 服务的深度。即第三方物流企业满足少数客户的特殊需求的程度。与服务的广度不同，随着服务深度的加强，企业提供的服务通用性就越低。但由于服务具有定制性的特征，因此其附加值也会更高。从某种程度上讲，加强服务的深度为第三方物流企业带来的是规模经济。
服务的广度和深度、通用和定制在本质上是一对相互矛盾而又相互转化的关系。
通过以上基于客户导向下的第三方物流服务的深度和广度之间关系的论述，可将第三方物流企业与客户之间的战略关系划分为4 种类型①， 见图3.1。【图3.1】
类型一：商品/松散关系。第三方物流企业同客户之间的商品/松散型关系是指企业同客户是由各个相互独立的成员组成，每一个成员只关心自身的最大利益。该类型企业服务的广度最大。客户和第三方物流企业之间没有长期的金融和法律上的联系，仅以价格、服务内容作为衡量物流运作的指标，是一种非长期性的合作，稳定性差。
类型二：合作伙伴关系。第三方物流企业同客户之间建立的以彼此目标和利益最大化为基础的合作关系，是一双赢合作，或者可以称为“命运共同体”。企业同客户之间关系相对稳定。由于有了共同的利益，企业同客户之间会进行初步的资源整合，为客户提供具有高附加值的服务。同时，企业同客户之间的关系契约化，企业同客户通过契约来确定彼此的分工协作与权利义务。
类型三：战略伙伴关系。战略伙伴关系同合作伙伴关系相比更具战略性，彼此结合、互补，形成一个联合体，具有共同的战略目标。该类型企业服务的深度很大。这种战略伙伴关系是在集成化供应链管理环境下形成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。其目标是追求整体供应链成本和库存最低，要求合作双方共享信息平台，保持紧密沟通。第三方物流企业的服务内容将是定制化的，高附加值的和独特的。
类型四：互嵌伙伴关系。互嵌伙伴关系是所有关系中最为复杂，也最难达到的一种关系。该类型企业的服务广度和服务深度都最高。这种关系要求合作双方企业发挥各自的核心竞争力，相互融合、资源共享，在流程上互相协调、整合，使最终的产品或服务极具竞争能力。
以上4种战略关系，转换到企业战略层面，实质上代表了第三方物流企业为部分客户提供特殊的、定制化的物流服务的能力以及为多类型客户提供通用的物流服务解决方案的能力的不同层面，第三方物流企业在进行战略定位前很重要的一点就是要以客户需求为导向来平衡这两种能力。根据这两种能力的不同组合，结合企业与客户之间关系的类型，可以将第三方物流企业的战略定位大致分为4 类，见图3.2。【图3.2】
（1）标准型物流服务模式：与商品/松散型关系相对应。为客户提供普通的、标准的功能性物流服务，比如通关、仓储、运输、装卸等服务。目前市场上大多数中小型的物流企业均采用这类模式。
（2）增值型物流服务模式：与合作伙伴关系相对应。针对客户提出不同的增值服务需求具有一定的满足能力，比如提供分拣、更换包装、组装、质检等。这类模式是在标准型基础上升级，对第三方物流企业的操作能力有一定的要求。
（3）客户适应型物流服务模式：与战略伙伴关系相对应。第三方物流企业受客户委托管理部分或全部物流业务，成为客户物流系统中的一个组成模块。其目标是提高客户物流系统的整体运作效率。第三方物流入驻企业工厂，替代企业原有的自有物流就属于这种模式。需要指出的是，这种服务模式不具备创新服务功能。
（4）客户开发型的物流服务模式：与互嵌伙伴关系相对应。此类型是最先进也是最困难的物流模式。如同增值型模式是标准型模式的升级一样，开发型模式可以说是适应型模式的升级。除了提高客户物流系统的运作效率，开发型模式还要着眼于为客户提供更多的附加价值。其中包括参于供应链的重新设计、提供行业咨询服务、寻求新方法新思路改革成本等等，与所谓的第四方物流概念相似。此类物流服务模式要求第三方物流企业和客户共担风险，荣辱与共。
3.1.3 第三方物流企业与供应链企业在管理上的差异
谈到供应链管理与第三方物流管理上的差异，我们首先需要从定义上进行区分。
关于供应链的定义，一般的理解为：供应链是公司制造和分销其产品与服务到最终用户的过程。它包括一些具体的元素，例如生产、计划、采购、运输、仓储管理和需求管理等。这些功能紧密地集合在一起，使得公司能高效的、及时的把产品和服务运送到最终消费者的手中，并且产生一定的经济效益。除公司内部的功能之外，供应链也涵盖了公司外部的一些活动，包括与原材料供应商、制造加工中心、代理经销商和运输商的合作。此外，供应链不仅包括了供应链成员之间的物流，而且还包括了信息流、资金流和单证流的概念。当供应链的各个环节都只独善己身，而不是把目标和活动与其它部门整合在一起时，整个链条就达不到最优异的表现。正如美国一位着名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。
①第三方物流企业是指除供方与需方以外的物流企业，可以为整个的或部分供应链提供物流服务，以获取一定的利润。第三方物流企业提供的服务范围十分宽泛，它既可以是一次简单的运输；也可以复杂到集设计和实施为一体来为一个企业运作整个分销和物流系统。第三方物流企业相比供应链企业的优势在于：
（1）拥有市场知识和网络。通过专业化的发展，第三方物流企业已经具备了自有的信息网络并且积累了许多针对不同物流市场的专业知识，包括通关、仓储、运输和其它增值服务。许多关键性信息，比如：卡车可装配运量、国际清关文件、空运周期报价和海运航线班次等通常都由第三方物流企业收集和处理。对于第三方物流企业而言，获得这些信息的成本更为经济，因为他们可以将成本分摊到许多的客户头上。而对于非物流专业的企业来讲，获取这些专业信息的费用就会显得十分昂贵且重复发生。
（2）拥有规模经济效益。由于拥有较强的购买力和充沛的货量，一家第三方物流企业可以从航空公司、船运公司或者其他运输公司那里得到比他客户更为便宜运输价格。通过从运输商那里购买的大批量运输能力，集中配载不同客户的货物，大幅降低单位运输成本而获取企业经济效益。
（3）拥有灵活性。通过外包物流业务可以使企业的固定成本转化为可变成本。企业只需向第三方支付服务费用，而不需要通过企业内部自建物流基础设施来满足运输需求。特别是针对业务量存在季节明显差异的企业来说，外包物流对公司赢利显得十分重要。例如，对于一家季节性很强的大型零售商来说，若要周而复始的在旺季聘用大量的物流和运输管理人员，等到淡季时再解聘他们是件很痛苦和高成本的事；若和第三方物流企业结成合作伙伴，那么这家零售商就不必再为季节性的业务变化而担心了。
（4）拥有信息技术。许多第三方物流企业通过购买企业专署的信息管理系统来有效地进行跨运输方式的货物信息追踪；信息管理系统还可以帮助第三方物流企业通过电子数据交换，生成供应链企业管理所必须的报表和进行其它相应的增值服务。随着第三方物流企业在信息技术方面的大量投入，使得他们可以帮助客户随时了解最先进的科技动态，并保持与日新月异的物流技术的同步发展。与专业的第三方物流企业合作可以使企业以最低的投入来享用更丰富，更全面的信息技术。
（5）减少资本投入。把物流业务外包给第三方物流企业可以帮助委托企业减少物流过程中必须的资金投入。把固定资产，如运输设备、仓库和其它有形资产的投入转化为生产资金使用在公司的核心业务上，扩大公司的生产规模，从而产生更多的经济效益。
（6）拓展新市场。鉴于许多国际化的第三方物流企业在国内外都具备良好的运输和销售网络。希望开拓国际市场以寻求发展的企业，可以设法借助这些网络。
由于第三方物流企业和供应链企业各自关注的主体内容不同，因而管理方法也不胫相同。他们的主要区别可以概括为：
（1）关注的重点不同。供应链企业把链上各环节（企业）视为一个紧密相连、协调发展的整体，在实际运作中采用集成的思想和方法；而第三方物流企业的重点则集中在管理库存、货物运输等功能性的环节上。
（2）关注的范围不同。供应链企业关注的不仅仅是物料在链中各环节（企业）的流动，概括的说供应链实际上涵盖了物流的全部内容，还包含了物流没有涉及到的信息流、资金流和单证流。
（3）关注的目标不同。供应链企业的目标是达到对客户要求的快速反应和整个供应链交易的成本最优，为此供应链管理并非只追求物流成本，而是重视总体成本的最低；而第三方物流企业的主要目标仍是追求管理库存和运输成本的最低。
3.2 第三方物流企业的发展瓶颈
众所周知，由美国次贷危机引发的全球经济衰退，使得世界各国纷纷采取量化宽松的货币政策，刺激本国经济的发展。在经济出现缓慢复苏的同时，也带来了非常严重的通货膨胀，使得加工制造业面临着极大的成本压力。相比于加工制造业面临的原材料上涨、人力成本增加，物流企业还要面对油价飞涨、汇率调整、工资大幅提升、运作成本居高不下等诸多问题，生存空间遇到了前所未有的挑战。
3.2.1 外部环境对第三方物流企业的影响
2004年以来, 国际原油价格一路攀升。美国纽约商品交易所原油合约价格从年初的29美元/桶左右不断上升，连续数月在45- 50美元/桶间徘徊。2004年10月18日, 纽约市场上的原油价格上涨到每桶55.22美元的历史最高水平。到2006年, 油价在70多美元/桶的高位上运行。2008年初国际油价首次突破100美元/桶大关，到2010年更是上涨到了145美元每桶。由此可见，国际石油价格上涨的总体趋势非常明显, 价格虽然波动起伏, 但却总体一路攀升。无论是WTI原油还是布伦特原油, 都从不到30美元/桶一路飙升到100多美元/桶，涨幅超过400%。
①油价的上涨，不可避免地波及到了社会经济的各个环节，特别是物流企业承受着巨大的压力。据统计，运输成本占整个物流业成本的50%到60%，而油费的支出则占到运输成本的一半，占到物流业总成本的30%左右。因此，整个物流行业对于油价的波动显得十分敏感。以中国现阶段的物流成本为例，油费、路桥费、管理费、司机工资是主要成本，占整个物流业成本的80％以上。
油价上涨对物流业的影响是显而易见的，如果油费上涨6%，企业物流总成本将增加1%，燃油价格快速上涨缩小了企业的利润空间，直接影响了企业的整体效益。虽然物流企业可以通过提高运价来保持企业收益，但成本的转嫁无疑会打击市场的需求，使得客户减少物流总体支出，最终导致市场物流总需求下降。
其次，汇率变动同样带给国际物流企业较大的负面影响。由于涉及到国际贸易行为，第三方物流企业往往会同时产生人民币、美元、欧元、日元等多币种结算方式。
如今，随着中国加入WTO，产业结构进行了调整，为了摆脱以往以初级产品和廉价劳动力为代表的国际形象，实现中高档产品在国际市场中的重新定位，国家对汇率进行了宏观调控，人民币在过去的10年中已经累计升值超过了30%。与之相反的是美元、欧元等国际货币的相对贬值。以一份年收入100万美元的服务合同为例，假设合同签定时是固定汇率，而在合同服务期限的一年中，人民币兑美元累计升值5%，那么在企业成本支出为人民币的情况下，企业将损失5万美元的利润。
第三，过快的劳动力成本上涨已经成为第三方物流企业的重要负担。以中国为例，改革开放初期，农业部门的大量富馀劳动力开始逐渐向城镇转移，劳动力成本尚处于较低水平。然而，随着时间的推进，特别是 2005 年以后的快速增长期，劳动密集型出口行业得到了迅速发展，同时也推动了劳动力成本上升。据国家统计局资料显示，2005 年到 2009 年城镇职工（不包括私营业主）平均货币工资年均增长 15.2%，2009年达到 32736 元；2010 年第一季度末，外出农民工月均收入为 1560 元，同比增长11.1%。
②从趋势看，中长期内劳动力成本将继续上升。究其原因，一是人口结构逐渐发生变化。中国经济现阶段对劳动密集型产业依赖性仍然较强，人口老龄化趋势对中国劳动力市场的供求关系的影响将逐渐升级。到 2009 年年底，中国 60 岁以上老年人口比例已经达到 12.5%。二是政策因素的推动。随着社会的进步，劳动者对社会保障和福利水平提出了更高的要求。近年来，政府部门采取了一系列的措施改善劳动者收入和实现劳动者的社会基本保障，如失业保险、医疗保险、教育附加险等等。仅 2010年，全国就有 15 个省市上调了最低工资标准，上调幅度平均达 20.6%。
①3.2.2 第三方物流企业内部面临的问题
（1）盲目追求规模化、缺乏核心竞争力。
第三方物流企业一般是从传统的、与物流相关的企业发展而来，由于背景不同，企业的经营理念、运作模式已经核心竞争力都各有不同。现代第三方物流企业面临的困难和挑战与传统物流不同，企业间比拼的不再是仅拼谁的运输车多，而是融合了信息化、规范化、专业化的综合技能的较量，越是专业就越能体现高效率。专注于精益化管理的物流供应商，同样能取得丰厚的利润。而那些孤注一掷追求企业规模化，希望通过兼并来掠夺市场分额的物流企业，虽然可以在段期内实现所谓的互补长短或者降低经营成本，但如果操之过急，仅仅利用“蛇吞象”并购的模式，最终往往会导致力不从心、险象环生，而企业间的文化差异更是实现无缝链接的顽疾。相关的负面影响具体表现为：第一，许多物流企业只关注眼前的利益，缺乏长期的战略规划，市场定位模糊，核心业务不突出，过分夸大自身的服务能力，企业管理者长期依赖经验管理，未能解决好先进的管理思想、管理方法、管理技术的实际应用问题，最终会由于服务水平低下而丢失顾客。第二，不同物流企业的企业特征和服务领域决定了各自适合的服务对象和服务内容。物流企业的百家争鸣、百花齐放构建了一个繁荣、健康的物流市场。但如果所有物流企业的运作模式都雷同，竞争手段单一，就有可能造成市场的同质化竞争越来越严重，盲目打价格战，导致服务水平下降，成为整个第三方物流行业发展的危机。
（2）服务功能单一，增值服务薄弱
随着客户要求的不断提高，第三方物流的服务模式不能只停留在传统的仓储、配送等基础功能上，更重要的是能提供给客户个性化、定制化的物流解决方案，帮助客户实现从生产到销售的整个供应链的全面优化。而目前，第三方物流企业的收益有超过 80%来均自基础性服务。增值服务（如分拣、拆零、组装、检测）、信息服务（无线扫描技术、EDI 数据对接）和财务服务（海外代收货款）等创新功能的收益不到20%。究其原因，一是大部分第三方物流企业规模相对较小、物流基础设施落后、资金实力薄弱；二是生产制造企业允许外包的增值服务数量太少，无法形成规模化，标准化的服务需求，造成第三方物流企业的运营成本居高不下。
（3）缺乏标准化制度
现代物流企业对创新追求的着力点已不在于研发几种新产品，而是创立一套新标准。一旦这套标准为市场普遍采用，就会成为一系列产品的规范，带来源源不断的利润。一流公司创立标准，二流公司创新技术，三流公司营销产品。标准化是第三方物流企业分工的基础，是企业与企业、部门与部门、员工与员工之间协助的前提。没有标准化，合作就如同一盘散沙，形不成强大的生产力。另外，标准化是帮助企业降低运作成本，提高生产效率、减少资源浪费、增加市场竞争力的有效手段。标准化生产和经营能确保企业的产品在任何地方、任何时间都保持相同的质量，使客户满意度达到最优的水平。企业实行标准化管理，可以使企业从上到下建立统一的标准，形成思想的统一和行动的统一，为企业树立良好的形象。更重要的是标准化经营和管理能够被复制或克隆，使企业在快速扩张中得以保持不变，以最少的投入、最低的风险获取最大的经济效益。
（4）缺乏专业的物流管理人才
第三方物流企业面临的另一个问题是专业管理人才的匮乏。企业的竞争不仅仅是装备、技术、资金上的竞争，更重要的是人才的竞争，是观念和知识上的竞争。人才是一个企业发展的首要问题，现在物流是一个涉及多学科、多领域的增值服务体系，第三方物流企业必须加快培养（吸纳）造就一批高素质的经理人的人才队伍，以配合自己的竞争发展规律战略。企业必须有明确的员工培训计划和目标，也必须营造人才的氛围和机制。更新观念对企业的决策层、管理层尤为重要。美国企业协会的一项调查报告显示，在企业的成功因素中，观念占47%、人文文化占35%、技术占18%。观念更新对于美国企业家尚是如此重要，对中国物流业的企业家来说更是当务之急。要解决目前专业物流人员缺乏的问题，较好的办法是加强物流企业与科研企业的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快物流专业技术人员和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律、并有开拓精神的人才队伍。
①一个优秀的物流管理人员是经过长期培养和实践才得以成功的，需要同时兼备丰富的运作经验和前瞻的思考能力，胆大心细、勇于创新。当然，物流企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有基础人才的培养，只有企业整体员工的素质提高了，才能完整、快速、有效的达成管理层的各项指令。
