第 5 章 CEVA 公司的精益管理方法和实施路径
精益管理是运用精益思想对第三方物流企业的物流活动进行管理。当前诸多第三方物流企业成本居高不下, 除了技术、设备、人员等方面的因素之外, 企业物流系统的不合理也是重要原因。物流活动中的浪费现象随处可见, 例如: 仓库里堆积了没有客户需求的多余产品库存、前一道工序不能按时完成工作而导致后道工序不必要的等待、仓库内拣货的物流路线没有合理规划造成大量的重复移动等。企业内许多加班加点很可能不是在创造财富，而是在制造浪费。在精益管理的机制中,企业需要通过对人员、货物和相关设备在整个物流运作过程中的流动状态进行规划和控制，按照整个价值流确定无中断、无等待、无回流的供应、生产和配送产品中所有必须的步骤和活动, 达到总体成本最小化, 并及时创造仅由顾客拉动的价值。因此实施精益管理就必须分析现有的流程, 发现浪费, 消除浪费, 创造价值。
5.1 CEVA 公司的精益管理方法
相比较为成熟的精益供应链管理，第三方物流的精益管理一直处于较为落后的地位。为了拥有核心竞争能力，特别是与供应链企业在今后的合作中融合对方的文化和战略思想，进而对整个供应链有所贡献，这些贡献包括供应链物流方案设计，快速高效的物流服务、降低物流成本、提升顾客服务水平，实现精益物流等等，第三方物流企业也开始逐步将精益管理的理念引入到自身企业中。
5.1.1 量身定制的精益管理方法
第三方物流企业要走精益之路，首先要用SWOT进行分析，找出企业的优劣势、面临的机会与威胁；其次用ABC法则找出“关键的少数和一般的多数”，打造自己的核心竞争力；再用“5W1H”法则挑选出现存物流系统中需要精益的环节；最后运用取消、合并、改变、简化“四种技巧”打造物流企业精益系统。
（1）SWOT分析
SWOT分析是一种对企业内外部、各方面内容进行综合概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的方法。优劣势分析主要是将企业自身的实力与其竞争的对手做比较；机会和威胁分析是将注意力集中在外部环境的变化及对企业可能产生的影响上。由于物流是一个系统工程，因此SWOT分析必须从整个价值链的各个环节着手，如表5.1所示。需要指出的是，评价一个物流系统是否具有竞争力，必须从客户满意度的视角上出发。【表5.1】
（2）ABC 分析法找出物流系统的关键
任何复杂的事物都存在“关键性少数和一般性多数”的规律，在复杂的物流系统中，这一规律显得更为突出。为此，第三方物流的精益管理可以使用ABC分析法，找出系统中的“关键性少数和一般性多数”，通过提升自己核心的业务能力来提高企业的竞争力，把一些高成本且低附加值的过程外包给外部供应商。ABC分析的分为5个步骤：第一，数据收集。按分析的对象和内容，收集相关数据。第二，数据处理。对收集来的数据进行筛选、整理，按要求汇总和计算。第三，制做ABC分析表格。第四，根据ABC分析表进行分类。第五，绘制ABC分析图。按ABC分析结果找出“关键性少数”，再权衡管理能力与经济效益，对物流系统的各项环节进行区别化管理，并确定与之对应的管理方法，这便形成了要进行重点关注的A类事物。另外，企业在把B类和C类事物外包时还需要综合考虑风险。只有做到正确评价需求和期望，才有可能做出正确的判断，才会取得多赢的效果。
（3）“5W1H”寻找可精益的环节
现阶段，第三方物流的活动中还存在诸多不合理现象，如不合理的工作流通程序、不必要的等待、重复的物料移动、多余的库存，以及供应链交货延迟、沟通交流不及时、客户满意度较低等等问题。如何有效地识别和消除浪费，物流专家们做了大量的工作，并采用“5W1H”的方法来分析研究记录的内容。“5W1H”是一种分析方法，即每一个工序或者一项操作都从原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）六个方面提出问题进行分析，见表5.2。【表5.2】
（4）“四种技巧”整合物流系统
经过逐一对第三步“5W1H”六个方面的问题考虑后，从取消、合并、改变、简化四个方面入手，在构思新的工作方法时力求实现管理系统的全面精益化：第一，取消一切不必要的工作。例如，不必要的等待、不必要的流通程序、不必要的移动、不必要的重复检验等等，全部取消；即使做不到全部取消，也应该考虑部分取消。例如，通过调整仓库内货物存放的位置，实现员工拣货时不会行驶重复路径，取消了不必要的移动，这就是一种改善。第二，合并必需的工作。如果有些工作不能被取消，那么就需要研究相关类型的工作是否具有合并的可能。如分工过细就可能因为定单量不足而产生员工不必要的等待，从而造成生产率下降、劳动单位成本上升。因此就需要对工作分工进行调整合并。第三，改变原有的工作流程。发现原有的工作中存在的不合理性并将之改变，使其达到流程通畅、效率提升的最终目的。如有些增值服务最初阶段由于数量较少，往往有企业员工自行完成。但当数量增加至一定阶段时，就应该将其独立外包给专业的劳务公司，由其派专人经培训后代为操作，这样可以最大程度上提升增值服务的效率，同时通过劳动力成本差异来降低企业的支出。第四，简化所有重要的工作。随着客户要求的不断提高，相对应服务环节也会有所增加；在这个过程中，有许多以前保留下来的可能与新流程产生冲突或矛盾的旧流程就需要被重新定义，通过取消、合并、改善，再对该项流程做深入的分析探讨，以做到环节和方法尽量简化，使新工作流程能够有效提高生产效率。
5.1.2 设立有效的精益管理绩效评估体系
精益绩效管理有别于企业传统的绩效评估。传统的绩效评估往往只反映过去的绩效，只关注工作结果，而精益绩效管理则要求从一开始便有计划地展开，注重工作结果的同时更强调工作过程的提升，通过解决流程问题，有效实现系统的优化。
精益绩效管理是基于精益思想的绩效管理体系，它是从股东和客户的共同利益出发，作用于当前的流程，并且使得流程优化和信息技术在商务活动中灵活运用的一种价值增值的思考过程。这种新思想的表现形式为：1）系统变革转向流程思考（先考虑做什么，然后再思考怎样做）；2）以流程质量控制产品质量；3）每个流程都有相对应的标准；4）流程负责人既是优秀的管理者也是技术专家；5）下一级流程是上一级流程的客户；6）以客户利益最大化为己任；7）通过客观的数据评估来推动流程的持续改进。在对价值流的态度方面：1）要明确产品的价值；2）要识别每种产品的价值流；3）要毫无中断地实现价值流；4）要以客户的需求为拉动，实现价值流；5）要不断改善，追求完美。
精益绩效管理的目标是根据企业自身的战略目标而设定的，是围绕系统流程开展的。首先，它针对不同的流程设定不同的关键绩效指标（KPI），层层映射下去，激励每位员工通过各自的努力来完成部门或岗位的目标；接下来，通过绩效来管理过程，这样绩效目标就真正落实到了企业每一个管理者和员工的身上；然后，就是建立标准的、统一的、具体的、可测量的绩效评估制度；最后，由公司各部门负责人组成的管理委员会来监督管理绩效实施情况，形成直接有力的绩效组织责任体系。
5.1.3 精益管理的其他成功要素
（1）人是精益管理的灵魂在物流过程中，人的因素发挥着决定性的作用。世界上任何先进的物流设施、物流系统最终都是由人来完成的。随着物流形式的多样化、个性化，对物流业的服务要求变得越来越高；同样，对物流从业人员的素质和要求也水涨船高。特别是在产品同质化日益严重的当下，服务能力就显得尤其重要。因此，要让精益思想深入每一个员工的内心，只有所有的员工同心协力，企业才能真正实现精益管理。
（2）系统化是精益管理的精髓精益管理的出发点和最终目标都是整个物流成本的最优化。是对业务流程再设计，力求消除冗余环节、减少浪费，使流程合理化。系统化顾名思义就是要把价值流的所有环节都整合起来，探讨最低成本路径。精益管理的无缝链接需要合作的系统化，任何一个环节的疏漏都将可能导致整体效果的失控。
（3）与时俱进是精益管理的生命精益管理是动态管理，是一个不断改进、追求完善的过程。对物流活动的改进和完善没有终点。每一次新的改进，都需要实现更少的浪费，更精简的工序；每一次改进都是形成新的价值流的过程，而企业正是通过这些持续的改进使得物流总成本不断降低。总之，企业要了解自身状况和精益目标之间的差距，采用科学的方法，通过使用使用适当的精益工具来提高企业的综合竞争能力。
5.2 CEVA 公司的精益管理实施路径
精益运营理念是卓越运营的核心，其目的在于降低成本、提高对客户的服务质量以及传递卓越的价值。CEVA 通过花费时间及精力来指导员工理解如何将精益运营的方法论运用于物流，并鼓励员工通过发现和避免浪费、不灵活性和易变性，不断寻找改善流程的方式。CEVA 的精益理念还包含许多我们应用于各种业务活动中的补充方式，其中之一就是日本的“改善（KAIZEN）”哲学，其重心为在生活的各个方面不断改进。
5.2.1 CEVA 公司的的精益管理模型
CEVA 精益运营理念的核心目标是追求卓越。从结构来看，可以把精益管理分成精益基础、精益管理原则、精益管理目的三个层次。其层次结构，如图 5.1 所示。【图5.1】
（1）精益基础精益管理的基础是企业实施精益管理首先必须具备的前提, 包括标准化工作和持续改进两个方面。1）需要建立标准化流程的工作有：精益审核、TPM，5S，作业指导书、标准作业流程、员工培训、关键性指标（KPI）等。2）在标准化工作完成的基础上进行持续改进，改进的方法有：交叉培训、PDCA、形式优化、不断减少浪费、利用可视化管理方法、以及对新任务进行详细描述等。3）同时要协调好标准化工作和持续改进两者间的转换周期，以确保精益管理基础的稳定性。
（2）精益管理原则CEVA 的精益管理原则实际上是对生产流程的效率和质量提出要求。生产流程管理是企业精益管理的重要内容，CEVA 希望通过看板、需求拉动、提前计划、控制节拍时间、单件流管理、准时生产、分层法等管理方法，使企业原有的生产效率在标准化工作的基础上变得更高效、更洁净、更大流量。原则管理的另一方面是生产流程的质量。在提升企业生产效率的同时，追求零差错。对可能产生问题的原因要建立防控机制，通过现场观测、数据分析找出问题的解决方法。
（3）精益管理目的CEVA 精益管理的目的是达成客户满意和推动企业人员发展。客户的满意度包括问题处理的快速反应、生产作业的低成本，以及服务质量的零缺陷。同时，通过一系列的精益培训和理念的深入，企业可以培养出一大批适应企业现状和未来发展的组织结构和员工队伍，毕竟人是企业中最活跃的因素，也是决定性的因素。
5.2.2 CEVA 公司使用的精益管理工具
（1）价值流程图价值流程图的历史可以追溯到20世纪80年代，丰田公司的首席工程师TaiichiOhno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势。
①他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中深层次的浪费问题和质量问题。价值流程图是一个非常有效的工具，它能帮助我们看到、了解产品流和信息流，及时发现浪费，图5.2为CEVA改善后的价值流程图模型。【图5.2】
通过对价值流程图中描述的所有步骤和表现出来的各项数据进行分析，我们可以迅速发现流程中存在的不当操作、等待、不必要的库存等浪费行为，为后续可行的改进方案和流程改造提供直观而且数据化的依据，从而使得整个再造流程的目的性更为明确，并对改造后的新流程可能产生的财富（即消除的浪费）进行预估。可以好不夸张地说价值流图的绘制是精益化改造的理论基础，它的内容涵盖了整个仓储管理和物流配送的过程。值得一提的是，当第一次的改造完成后，还需要再次制作价值流程图。
一方面是与原图表进行比较，检验精益化的成果；另一方面，则是为下一次的精益化生产做好准备。因为精益思想的目标是不断追求完美，要始终保持各个环节和要素持续的优化。
价值流程图在应用过程中由三部分组成，分别是价值流现状图、价值流未来图和工作计划。价值流现状图是将运营过程中所有过程的参数都详细记录下来，其目的是真实再现企业现行过程中的物流、信息流，为后期的分析工作提供基础数据。价值流未来图是在现状图的基础上采用5W1H的工作法对价值和浪费进行辨别（即活动为何而存在、运作由谁来执行、生产使用什么设备、生产在哪里进行、以及何时进行、如何实施），设定要达成的目标。最后的工作计划就是开展改进活动的过程，是从当前状态转变为未来状态的过程。价值现状图与未来图是一个循环的过程。在绘制价值现状图的过程中，我们可能已经发现了存在的浪费，并产生了未来图的构思。同样，在绘制未来图时，可能发现有些重要信息缺失，需要返回到现状图进行重新采集。经过一次又一次的循环往复，价值现状图的信息更加完整，价值未来图的结构更加清晰，使得下一阶段工作计划的制定有了科学的依据，从而有助于消除浪费和创造价值。
（2）鱼骨图分析法所谓“ 鱼骨图” 是将企业管理上遇到的胜与败的问题图像化，以用来寻求解决问题的方法，也称为因果分析图①。为了解决问题，我们通常需要找到有些关键性的因素，而这些关键性的因素又总是受到其他各种因素的影响。为了理清这些因素，我们可以使用鱼骨图分析法。将所有的相关因素层次分明、条理清晰地标注在每一根鱼骨上，而头脑风暴（Brain Storming）则是绘制鱼骨图最常使用的方法。发挥团队的智慧，集思广益，从各个角度找出可能引发问题的所有原因。需要注意的是，在运用鱼骨图分析法时, 必须遵循以下原则：第一，要单刀直入，切中问题要害。第二，语言描述精炼、正确易懂。同时还值得注意的是所有数据和图表一定要是最新的，若发现问题，应及时予以修改。图5.3为CEVA使用的鱼骨图。【图5.3】
（3）Working Instruction（工作指导书）CEVA 在每个生产过程中都使用标准的 Working Instruction，即工作指导书。工作说明书的完成必须经过直接主管和再上一级负责人的 2 级审批，并严格遵守精益管理的要求，把具体的、合理的产品生产过程以文字和图片的方式详细记录在规定的格式中。值得一提的是，工作说明书的有效期为 6 个月，并且在任何时候，一旦生产过程发生了改变，工作说明书也必须重新制作。图 5.4 为 CEVA 使用的工作指导书。【图5.4】
（4）Monitoring Tool（运营绩效报告）每周运营绩效报告被运作网点和合同运作内部所使用和讨论，并向经理和主管提供业务现场的运营绩效概况。运营绩效报告的主要内容分别为：① 生产效率。用“总的标准运作小时数”除以“总的现场运作小时数”，得出运营报告网点的实际生产效率。② 质量。用以记录运营网点每百万的差错值。
月度运作绩效报告产生带有关键性数据的运营信息，每月定期发送各区域业务总部，汇报运作网点的相关营运状况。内容包括：各网点的生产效率与效率目标，以及各网点每百万次差错总数与质量目标。
（5）Performance Board（绩效考核板）Performance Board（绩效考核板）用以记录与日常作业相关的 KPI，包括效率、质量、安全、卫生等等。每个流程或团队都应设立各自的绩效板，并简单、清晰的陈列出措施和绩效状态，使人一目了然。绩效板的每个关键绩效都需要有目标性和历史值，以便分析和比较业务发展趋势。
绩效板大多被用在班前会上，主管通过解读关键性数据与团队成员分享之前完成的各项工作信息，同时对一些记录的简单问题进行解决。图 5.5 为 CEVA 日常使用的绩效考核板。【图5.5】
（6）KAIZEN（改善）
KAIZEN（改善）在日语中的意思就是有规则的、逐渐递增的、持续的改进。改善的目的是为了消除及减少已发生的浪费。
KAIZEN（改善）的完成主要从以下八个步骤进行：第一步，要拟定 KAIZEN 的主题。KAIZEN 的主体是确定改善的项目主题，需要解决的问题一般是被确认为有较高的效益的问题。第二步，目标的设定。要选定与改善主题相符合的衡量指标，指标要数量化，一般由改善前数值与改善目标数值组成，既目标指数就等于改善目标数值除以改善前的数值。第三步，现状调查。首先要明确是现状调查，不是数据收集；其次是要明白在调查的同时也在寻找原因。可利用一些表格，主要有时间测定表、价值流程图、作业人员分配表、加工能力表等对现状进行分析。第四步，原因分析。原因分析主要利用五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法等等来对当前的原因进行分析，对分析的结果要整理成报告形式，提交给改善小组，并开好相关的会议，第五步，对策试行。根据当前的状态分析，要进行对策，并把对策给予实施之，试运行，其中要控制好量的关系。第六步，效果确认。这一步是对效果进行确认，效果要进行量化，若还未达到预期的目标，则需要重做前面的 3 到 5 步。第七步，标准维持。
这一步要善于利用目视工具，要管理好现场，若有异常情况发生，要能立即采取纠正行动。第八步，未来改善计划。先建立一条示范线供学习、推广，并且将改善的活动不断在获取成果的条件下向其他部分推进，以使得其他部分得到改善，进而实现整体的提高。图 5.6 为 CEVA 使用的 KAIZEN（改善）报告。【图5.6】
（7）GSM Board（全球标准化测量）
GSM Board 以 CEVA 全球标准化测量为基础，对每一个运营点的 11 个运作环节进行标准考核，其中 8 个为全球性指标，3 个为运营点自有指标。这 8 个全球性指标中有 6 个属于统一性指标，包括：LTI（由工伤引起的工作时间）、LTS（由工伤引起的服务时间）、Voluntary Turnover（员工离职率）、Absenteeism（缺勤率）、Number ofKAIZEN Done（改善完成情况）、Site Efficiency（运营点效率）；另外 2 个：Error perMillion（百万差错率）和 WKLD UNITS/WKLD HR（生产力）适用于物流服务项目。
3 个运营点的自有指标为：Day W/O Accidents（安全生产期）、On Time Performance（完成及时率）、Other Quality or Service（其他问题）。【图5.10】
5.2.3 CEVA 公司的精益管理实施步骤
CEVA 的精益管理实施分 5 个步骤：准备、诊断、设计、计划和实施、以及持续，如图 5.11。【图5.11】
（1）项目准备
第一，精益绩效项目需要专业的管理人员，系统优化与变革要以优秀的人力资源为支柱。第二，对企业当前的状况进行精益绩效评估，依据评估结果进行合理筹划。
企业只有在经过评估，并且综合评估结果显示支持开展精益绩效项目后，才能按照下面的步骤展开行动。第三，为精益绩效项目做初期准备（拟定项目团队，设立精益试运行时间，对相关人员进行基础精益知识的培训，提供其他所需的支持）。
（2）项目诊断
绘制价值流程图对原有的物流和信息流进行分析，并对所有主要工作周期进行测量，理解目前的计划安排和实践操作；列出当前作业的关键性指标，进行第一次绩效分析，计算绩效管理中潜在的提升空间。
（3）分析设计
除了必要的数据统计之外，项目团队还需要对员工建议和客户意见进行收集，以此作为分析的基础。将管理策略与数据分析相结合，可以发现流程问题中的根本原因。对于跨部门、跨领域的流程，首先要区分主要流程和辅助流程，然后找到发生问题的相关部门，由部门负责人负责改善和解决。
（4）制定计划并执行
项目的指导委员会大多由企业各部门的负责人组成，他们主要来自于流程相关的各个部门，也有少数来自于与业务相关的外部供应商和客户。指导委员会通过相互交流经营策略、商务计划、战略方针来最终确认项目的远景目标和规划，同时建立起相应的组织架构。指导委员会应定期召开会议通报项目进展。
指导委员会提出他们对于项目的要求，即减少浪费和消除不必要的工作流程，实施标准的、统一的、经管理层认证的业务流程。标准流程的内容包括工作流程图、工作指导书、员工培训和安全手则。
项目团队作为公司管理层和各部门之间的交流平台，负责具体的开发与培训。它直接向指导委员会负责，层层部署工作任务并监督、协调各项业务的进展情况。项目团队和指导委员会的沟通非常重要，要定期更新项目进度，发现问题时要及时处理。
项目最合适的组织结构和工作流程往往并不能一次性确定，而是通过不断地更新来完善的。
（5）按照精益思想持续改进
当精益工作完成现阶段目标跨入下一个阶段时，利用 PDCA（计划--执行--检验--实施）的循环方法可以继续提高企业的绩效（图 5.12）。企业面对活跃的市场经济，必须依靠科学的管理方法和夯实的运作管理能力才能化压力为动力。在这个变革过程中，管理者起到了至关重要的作用，通过结合团队技术和管理精英，企业追求的目标是持续的精益文化，而不仅仅只是一些孤立的、暂时的成功。【图5.12】
5.2.4 CEVA 公司现阶段的精益管理成果
坚持精益、追求卓越，是 CEVA 对于物流服务的承诺。在实现自我完善的同时，能够得到客户和行业顶尖的组织的认可更是意义非凡。CEVA 用实际行动和结果证明了其对精益改善的坚持不懈，以及由此而收获的丰硕成果。
在国际金融环境一片萧条的 2012，CEVA 以其妥善的经营逆势上行，公司营运收入在 2011 年 69 亿欧元的基础上，增长 4.8%，达到 72 亿欧元，见表 5.3。【表5.3】
在市场竞争中，精益理念帮助 CEVA 获得了更多的客户机会和市场分额。精益管理的理念使得 CEVA 从原先的价格战争中分离出来，开始学会思考什么才是客户真正的需求，继而把公司的核心竞争力从低价策略转向整体方案解决。为此，CEVA 建立了一个管理重要客户项目的团队—Century，用以支持全球大客户，并利用 SMARTSolution 和可视化管理为这些关键领域市场客户提供最有效、高质量的供应链服务。
每年，执行董事会都会选出 100 个 CEVA 的客户加入到 Century 项目中去，这些客户大都是大型且构架复杂的机构，他们在多个地区都有生产线和重要的商机，业务量占到 CEVA 总业务的 50%以上。
在企业管理上，CEVA 实施精益改善的成效也在逐步显现。以 2011 年为例，CEVA当年完成的 KAIZEN（改善）方案数量超过 11,300 个，比 2010 年的 8,200 个增长 38%，比预期目标 10,000 个多出 13%。这些方案很好的帮助了企业提高作业质量、提升运作效率、降低成本，并使改善始终处于可持续性的状态。另外，在关键绩效指标的改善方面，通过精益管理的手段，CEVA 的 GSM 全球统一性指标，包含了安全、服务、质量、效率等 16 项考核内容在 2011 年提升了 18%。截止到 2012 年年底，全球范围内，达到 CEVA 精益标准考核最高标准的 Showcase Site 数量已有 35 个。
CEVA 的精益改善亦在可持续性发展的供应链管理方面有所建树。从方案设计到计划采购、从仓储服务到物流运输，CEVA 的绿色物流提倡通过减少能源消耗和环境保护等方法来不断减少浪费，降低成本，并将最终获益分享给所有的客户。CEVA 设计并拥有的碳排放信息系统可以帮助企业定期了解改善状况。CEVA 的努力不仅帮助了企业自身，更是对环境、人类和未来的贡献。
以下表 5.4 和表 5.5 为 CEVA 因精益改善而获得的部分荣誉和奖项：【表5.4-5.5】
5.3 CEVA 公司精益管理的难点
5.3.1 精益管理的高成本与高投入
CEVA 对于所做的每一件事都追求绝对卓越，因为 CEVA 了解卓越表现对业务中各个环节都有好处。杰出的服务能够使客户满意，从而使收益增长。同时，它能确保企业更快的获得东西、招募并留住人才、为投资者带来更好的回报以及在市场中提高我们的声誉。实现卓越，而不只是空谈。这意味着它必须成为企业一切行为的黄金准则，从装卸港池到会议室，从财务到人力资源。这不仅仅是传递潮流或者完成特殊任务，而是关于每个人每一天如何完成自己的工作。这就是 CEVA 如何向客户、同事、股东和社会提供优越而持续的价值。
卓越性的文化贯穿整个业务是非常重要的，但精益管理同样也给企业带来了高昂的成本和投入。公司除了需要开发用以激励各地员工不断提高绩效的项目和投入大量管理所需的设备，更需要花成本去培训一支训练有素的专业管理团队，需要组织公司由中层人员组成的国际团队，持续地去学习或审计公司全球网点的职能是否实施到位，需要花人力、物力以及时间去编写相关的操作手册、部门执行标准，同时又需要指派专门的审核小组来负责日常的工作情况和管理是否到位，等等这一切，都是目前CEVA 公司遭遇的成本困扰以及在考虑如何降低的重要内容。
5.3.2 精益管理中存在的不可控因素
物流行业发展至今，最为明显的趋势就是从完全标准化、部分标准化向定制标准化方向的转变。当市场或客户群的需求发生变动时，如果公司还一成不变地实施原先的管理模式，那么这个企业就会遇到新的问题，原因是由企业缺乏多元化造成的。
企业多元化的战略思想是是由着名的“产品--市场”战略大师--安索夫于20 世纪50年代提出。多元化的企业经营，也称多样化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种或以上基本经济用途的不同产品或劳务服务时的一种发展战略，其本质是企业为了获得经济效益最大化和长期稳定经营而开发的一种有潜力产品，或者是通过吸收、合并其他行业的企业，来充实产品/服务构成的一种经营模式。
公司一方面在管理上实施精益物流、实现规范标准化，另一方面，也需要不断去感应市场，就好比是如果在一个领域丧失灵活性后，需要在另外一个领域能获得灵活性一样。因而，当企业身处定制化、标准化这个变化和统一体的中间点时，企业也许会变得盲目而丧失个性。打个不算太恰当的比喻，就如为汉堡包确定一种蛋黄酱，为某一款汽车装配一个较大发动机，或者当从课程包里选择阅读材料时，虽然看上去对一些人而言，已意味着更多的选择，但事实上，这样自由的实质还是被框住了。从这一点讲，企业在决策如何实现精益管理时，还是需要好好制定研究方法和策略路径的。
