第 2 章 理论概述
2.1 企业战略概述
2.1.1 企业战略的概念
“战略”最早起源于希腊字“strategy”,最早也是作为军事学上的一个专业术语，其本来的意已是基于对战争天时、地理、人和等全局的分析和判断从而作出的作战筹划和战术指导，后来伴随着战争的演变，逐渐泛指影响重大的、关注全局性的、左右胜败的计谋和策划。十九世纪初，西方发达国家的管理学家，伴随着企业的全球化，他们将“战略”运用到企业日常经营管理中，经过多年的发展，管理学家根据自己的战略管理理论，对管理的认识给予了企业战略不同的定义：美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）在着作中之处，企业战略是一种决策的过程和模式，它意义重大，决定了企业的运营目标，制定和提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从实的经营业务和范围，规定企业的经济类型与组织架构的类型，以及决定企业应对组织内的员工、广大的顾客和社会做出的经济与非经济的贡献和付出。
着名的企业战略学家安索芙（H.I. Ansoff）指出：企业战略的制定，一定要确定企业将以什么事业作为自己的主业以及为什么要从事这一事业。企业战略必须一方面能够在企业的日常生产活动中作为指导，另一方面再为企业的长远发展提供一个大的发展空间。为了占据有利的竞争地位，并建立竞争优势，企业的决策者在制定战略时，需要根据企业所处的综合性是并从内外环境研究分析并考虑企业的生存发展。
根据以上观点，可以将战略的概念概括为：企业面对日益激烈的市场外部环境的变化，在分析内部资源和因素的条件下，企业为求得生存和长远的发展，从而做出的针对性、长远性、全局性的计划和实施方案，能有针对性的反映企业的经营思想，也是一系列经过分析研究的决策结果，能作为企业制定中长期计划的依据。
2.1.2 企业战略的特征
企业战略是企业面对日益激烈的市场外部环境的变化，企业分析研究其外部环境和内部资源、优劣势，企业为求得生存和长远的发展，为不断的获得和保持竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。
企业战略具有如下特征：
（1） 战略要有全局性。
企业战略是要通观企业的全局发展，以企业的全局为对象，根据企业长远的总体发展的需要而制定的。它规定和明确的是企业在任何市场环境下的总体行为并制定明月的目标，追求的是企业的总体利益和目标。
（2） 战略要有长远性。
企业战略的制定为了更长远的发展。企业战略不但是企业谋取长远发展的反映，而且是企业对未来较长时期内发展空间的总体筹划。
（3） 战略要有竞争性。
企业战略是关于企业在激烈的竞争中确定企业的竞争优势方案。
（4） 战略要有纲领性。
战略的纲领性是战略能简明扼要的勾画出企业发展的蓝图，为企业的发展提供行动纲领和总的指导方针。战略的实施必须是对战略纲领性文件的细化和制定具体实施步骤。
（5） 战略要有稳定性。
企业战略的制定需要有战略眼光，需要对经济形势和外部环境综合研判，从而做出能长时间保持和贯彻的稳定性纲领，同时在外部环境发生变化的时候，又能进行局部的调整。
2.2 企业战略管理过程
战略管理过程（strategic management process）是一个分步实施的过程。如图 2.1所示，是一个分为 8 个步骤的实施过程，这些步骤中其中包括战略计划、战略的实施和是时候的战略评估。这步骤的前 6 个步骤都是在描述整个计划的实施过程，但最后两个步骤中实施和评估与计划过程也是同样重要。如果管理企业不能给有针对性的地实施和评估的话，哪怕好的战略也会失败。我们必须对战略实施的每一个步骤进行详细的分析研究才能理解战略的实施过程。【图2.1】
（1）确定组织目前的使命和战略在组织的存在过程中，要回答组织为什么存在，每一个组织都需要一个使命，使命是对组织为什么存在的理由的一个陈述，组织的使命回答了企业存在的理由是什么。定义和提出组织的使命，他会要求和迫使管理者、决策者仔细地分析研究然后确定企业的产品和服务的范围。对于决策者和管理者来讲，弄清楚组织当前的目标和战略也是很重要的。
（2）对外部环境的分析分析环境是战略过程中 8 个步骤的一个非常关键步骤，因为组织的外部环境在很大程度上定义了管理者的选择和管理范围。一个成功的战略将是与环境吻合和适应的战略。每一个组织的决策者、管理者，都需要认真分析和研究环境，在分析和研究外部环境时，管理者应当分情况检查具体的、特定的和一般的环境，从而能在对环境的分析和研究中发现正在发生的趋势和发生的变化。
（3）把控机会和挑战根据上面对环境的分析和研究，决策者和管理者需要有针对性的评估机会和组织面临的威胁。机会（opportunities）是在外部环境相对复杂的情况下，对组织有积极影响的外部环境。同时也是外部环境因素当中相对的积极趋势，威胁（threats）则是在市场环境日益竞争激烈的环境下，企业所面临的来自各方面和竞争对手的威胁，同时也是相对负面的趋势。特别需要关注的时，在大的外部环境一致的情况下同样的外部环境可能对于处于同一产业中的不同公司意味着不同的机会或者相对的威胁，这是当然是因为每家公司的内外部资源和管理能力不一样。
（4）研究组织内部的资源和综合实力内部分析能提供关于组织内部的特定内部资源和内部管理营运能力的重要信息。在组织内部拥有的相对绝对优势和相对垄断的资源，能为企业带来核心的优势，有任何能力和资源是与众不同和杰出的，那么这种管理能力和内外部资源就被称为组织的核心竞争力（corecompetencies）。核心竞争力是组织重要的价值创造核心技能，它决定了组织的竞争优势。
（5）识别优势和劣势在整个战略的实施过程步骤四的分析从总体上来说是对组织内部资源诸如财务资本、技术知识、人力资源状况等清晰的评估，并指出组织在市场营销、生产、制造、研究与开发等功能活动方面的能力。组织擅长的并能发挥自己优势活动或者专有的垄断的资源就构成组织的优势（strengths）组织不擅长的活动或非专有垄断资源，这些构成组织的劣势（weaknesses）。
（6）战略的制定公司战略的制定需要在集团公司的每个层面，公司层面、事业部层面和组织的职能层面上分别建立。决策者和管理者需要研究开发和认真的评估战略性的选择，从而能够选择充分发挥组织的竞争优势和利用环境的机会的战略。组织制订和提出出他所需要的发展战略，成功的管理者将选择那些能够使组织具有可持续发展的竞争优势的战略。
（7）实施战略在战略实施过程中战略制订出来以后，必须在公司的各个层面得到分解和细化，并在各个部门得到执行和实施，成功的战略取决于成功执行和实施，在战略制定过程中不管战略制定的多么有效和成功，如果在具体是实施过程中不能成功的执行和实施等于零。
（8）评估后果战略管理过程在实施阶段结束以后就是的最后一个步骤也是最重要的一个步骤就是评估结果，即对战略执行和实施的结果有效性进行评估，评估能使决策者对战略的制定和实施过程有一个综合的评价，同时根据评估结果决定需要做出那些必要的调整。
