第 2 章 概念界定与相关理论概述
2.1 概念界定。
2.1.1 在线旅游。
所谓在线旅游，是指消费者在网络平台上浏览了旅游产品或服务后，通过在线或电话预订酒店、机票、门票和车票等旅行产品或服务的一种经营方式。这里所说的电话预订，是指消费者查询在线旅游服务网站所提供的旅游信息后，再与运营商设立的呼叫中心联系并确认后的明确回复。在线旅游没有传统意义上的门店销售，它充分利用互联网的强大的覆盖力，一方面可以帮助消费者直观地了解旅游信息，另一方面可以为消费者提供安全、快捷、便利的在线预订服务，具有交易成本低廉、服务专业、企业与消费者互动便捷等方面的优势，正成为推动世界旅游业快速发展的不可或缺的重要力量。
在线旅游除包括利用网络平台查询旅游路线及预定旅游产品或服务外，还包括供应商利用网络为消费者提供的旅游过程或旅游经验的分享、旅客之间的互动等，具体来说，主要涵盖以下三方面：一是游前准备。包括旅游地的天气查询，目的地的挑选，洒店、机票、车票、租车和各种娱乐设施的预定等。二是游中互动。包括消费者利用网络平台在线查询旅游景点、购物点或美食等。三是游后分享。除网站聘请的专业人士和游客撰写的旅游点评外，还包括游客旅游经验和体验的分享等。总的来说，在线旅游实际上是旅游服务业与电子商务的结合体，用"在线"来为"旅游"服务，由此而产生了一个崭新的服务业态。
与传统的旅游服务业相比，在线旅游服务的特点主要有以下几方面。
（1）便利性。旅游是一种体验式的服务行业，只有当消费者完成了所有的行程之后旅游才算结束。在线旅游服务与传统的旅游服务相比，它突破了时间、空间和地域上的限制，消费者通过网络平台，可以随时、随地获取世界各地旅游产品或服务信息，运营商完全可以做到全天候地为消费者服务。
（2）整合性。根据产业链理论分析，从整体上讲，在线旅游服务是整个在线旅游产业链中的一个环节，只有整合好在线旅游产业链上的各个环节，才能充分利用优势资源，不断地推陈出新，更好地吸引消费者。
（3）交互性。由于信息的不对称，消费者在旅游前一般都无法了解到全部的旅游信息，但互动性较强的服务平台却为消费者提供了便利的条件，除可在线浏览旅游信息、产品介绍和他人的先行体验外，运营商还为消费者提供了具有视觉和听觉功能，甚至是具有 3D 效果的信息资源，进一步增强了企业与消费者之间的互动性。
（4）时效性。酒店、车票和机票等旅游产品具有很强的时效性，如果无法及时销售到消费者手中，企业将蒙受不必要的经济损失。而在线旅游服务则利用网络技术，及时地更新和发布世界各地的旅游信息，并通过网络随时随地为消费者提供全方位的专业服务，这是传统的旅游业所无法做到的。
（5）差异性。服务是有差异的，在线旅游网站在服务上的差异性是赖以生存的前提和保障，世界上没有两家一模一样的在线旅游运营商，虽然他们之间可能在运营方式上有某种程度的相似性，如市场定位、市场目标、经营方式或服务内容等。正因为如此，在线旅游服务企业之间的竞争异常激烈，为了获取竞争优势，抢占市场份额，他们经常不断地创新运营方式和服务内容，往往采取差异化的竞争战略。
2.1.2 垂直搜索引擎。
垂直搜索引擎，也称专业化搜索引擎，是一种专为某一主题或学科的信息查询而研制的查询工具，是一种为满足某一特定领域的业务需求或专业需求的引擎搜索模式，能系统地整合对网站资源和信息。其特点是"精准、专业、深度",且具有浓厚的行业色彩，比通用搜索引擎更加高效和专注。
搜索引擎已有十几年的发展历史，它的使用使得人们在获取信息时，无论是速度还是数量和质量都发生了质的飞跃。垂直搜索引擎发展的历史更短，随着经济社会的发展，人们提供和所需的信息量越来越大，传统的引擎搜索模式存在查询不够准确、深度也不够到位等缺陷，需要更加细分化和行业化引擎搜索模式，在这种背景下，垂直搜索引擎诞生了。目前，在线旅游垂直搜索发展较快，已成为广大消费者查询旅游信息的首选平台。它专注于旅游领域，为消费者提供多种旅游产品或服务的搜索及比价，大大地简化了比较及选择过程，从而节省了消费者的精力、时间和成本。
2.2 企业竞争战略概述。
2.2.1 企业战略三层次理论。
相对于整个企业来说，其战略体系一般包括三个层次。
第一个层次为企业战略。即总体经营战略，是指根据企业内部环境和外部环境的变化，依托企业本身的资源和实力，选择出合适企业的经营领域和产品，形成独特的核心竞争力，以获取市场竞争中的优势，常见的有多元化战略、一体化战略、加强型战略和收缩型战略等。伴随着世界经济一体化和全球化趋势的加快及国际竞争的不断加剧，人们对企业战略制定的要求也随之提高。
第二个层次为竞争战略。即业务层次战略，它是指在企业总体战略的约束下，用来指导和管理具体经营单位计划和行动的战略，是为实现企业整体目标服务的战略。竞争战略所要解决的核心问题，是在既定的行业或业务领域内，经营单位如何在竞争中获取竞争优势的问题。这就要求企业在制定竞争战略时首先必须考虑自身所处的外部环境和内部环境以及产业竞争结构等；然后确立企业自身的竞争优势，特别是竞争者无法模仿的竞争优势；在此基础上，确定企业应该采取的竞争战略；最后把战略实施的效果与既定的目标进行对比，并根据对比的结果对战略进行适当的调整，制定出相对应的保障措施。
第三个层次为职能战略。是第一个层次的战略与第二个层次的战略在企业各职能部门的最终体现，它是企业战略与企业职能部门之间连接的纽带与桥梁。从根本上说，第三个层次的战略是一种企业职能战略，是各职能部门之间在企业战略和竞争战略上的协同、配合与实施，主要包括产业发展战略、市场营销战略、技术研发战略、人力资源管理战略等等。
2.2.2 竞争战略的基本类型。
迈克尔·波特突出的贡献在于，他把产业组织理论具体应用于企业竞争战略的分析之中，从影响产业竞争结构的五种力量入手，考察行业的竞争状况和盈利能力，并提出企业获取竞争优势的三种基本的战略选择，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略。是指企业通过加强内部成本控制，在技术研发、产品生产、产品销售、售后服务和刊发广告等环节把成本降到最低限度，在整个行业中达到成本最低的企业战略。这一战略如果能得到有效的执行，就可以使企业在市场竞争中赚取超额利润，可以使企业更好地抵御产业竞争中的五种力量。为此，一方面可以通过管理和控制各种成本因素，有效地降低各个环节和各种活动的成本；另一方面可以通过企业价值链的改造，省去一些需要付出较高成本的价值链活动。此外，成本领先战略需要建设的是成本导向型的企业文化，需要准确把握各种成本驱动因素，形成低成本所需的能力和资源，并建立健全严格的成本管控体系和管控机制。
（2）差异化战略。又叫做标新立异战略，是指企业针对规模较大的市场，通过提供与竞争对手有明显差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。这一战略如果能得到有效的执行，就可以使企业在市场竞争中赚取超额利润，可以使企业更好地抵御产业竞争中的五种力量。实现这一战略有多种方式：品牌形象、客户服务、技术特点、经销网络、外观特点等等。最为理想的是企业能使自己同时在几个方面都做到差异化。必须强调的是，差异化战略并不意味着不重视成本，但在这个时候成本已不是企业的首要战略目标。事实上，实施差异化战略可能与抢占市场份额发生冲突，两者不可同时兼顾，在差异化战略推行过程中，企业往往伴随着高成本，有时即便所有顾客都知晓企业产品或服务的独特之处，也并不意味着所有顾客都有愿望或能力支付企业期望的高价格。
（3）集中化战略。是指企业把经营活动集中于某一地域的市场、某一特定的购买集团或产品线的某一部分，以满足某一特定细分市场的需求的战略。实际上，集中化战略有两种：一种是建立在以低成本基础上的集中成本领先战略，另一种是建立在差异化基础上的集中差异化战略。制定集中化战略的前提是企业能够比竞争对手更好地服务于某一特定的细分市场，而且服务于细分市场的成本更低，或者能够比竞争对手更好地满足用户需求。集中化战略能否成功实施，其关键在于企业如何发现用户需求的独特性，或者分析竞争对手未曾服务过的细分市场，或者发现竞争对手服务不好的细分市场。
2.3 企业竞争战略的分析工具。
在企业的战略管理制定过程中，需要借助相关分析工具帮助我们得出具体的发展战略，通常战略分析的方法包括以下几个方面的综合分析。
2.3.1 PEST 分析法。
企业外部战略环境的分析主要是对当前所研究行业发展的一个宏观环境分析，在实际分析过程中，我们通常采用 PEST 分析法进行分析。即通过对政治环境、经济环境、社会环境和技术环境四个方面，对产业的宏观环境进行总体上的把握，并评价这些因素对企业未来战略目标的制定与实施所带来的影响。
2.3.2 波特五力模型。
行业结构的战略分析，主要是对现有行业的竞争态势进行全面的分析，体现的是企业中观发展环境的分析。比较著名的企业中观发展环境分析工具是波特的五力产业竞争模型。该模型主要将产业经济理论和产业组织发展理论引入到战略管理研究过程中，形成了比较完整的产业结构发展理论。五力产业竞争模型主要论述了企业在市场环境发展中所涉及的五种竞争力量，分析主要包括：现有行业竞争者分析、潜在进入者分析、替代品分析、购买者议价能力分析和供方议价能力分析。
在企业现有竞争行业的分析过程中，并不是上述的五种影响因素都非常重要。
每一个产业依据其行业特点，都有其独特的结构，五种力量都有可能发生变化。
2.3.3 SWOT 分析法。
企业内部的战略环境分析，主要是结合企业的具体发展经营现状，结合企业发展的宏观环境和中观环境，对企业进行的微观分析。主要的分析工具是 SWOT分析法。分析的结果对企业未来战略的制定和实施具有重要的参考价值。SWOT分析中 S 代表 Strength（优势）、W 代表 Weakness（劣势）、O 代表叩 Opportunity（机会），T 代表 Threat（威胁）。这表明企业在发展过程中一方面面临这发展的机会和威胁，另一方面也存在发展的优势和劣势。企业在具体战略的制定和实施过程中，要综合考虑自身存在的优势和劣势，及外部的机遇和威胁。
同时，我们在进行企业发展战略的研究而应用 SWOT 方法时，应注意 SWOT 分析法中的机会、威胁、优势、劣势是一个相互联系的整体，必须运用系统的分析思想对企业各自存在机会、威胁、优势、劣势进行准确的分析。
