5）质量问题导致成本增加。对地铁项目而言，质量与成本的关系十分紧密。地铁工程的结构主体都在地面以下，且各结构都相互关联，并且对结构的防水质量要求极高。一旦因质量原因引起返工，不仅会给施工带来极大的麻烦，还会造成成本的增加。近年来，因地铁施工过程中的结构防水不到位，造成后期的结构渗水现象在各条地铁线中都时有发生。一方面是要釆取注衆加固措施，一方面还要进行洞内抽水，这都给施工方带来一定程度的成本增加。
6）施工风险防范能力不足造成成本增加。地铁线路工程所处地层的工程地质、水文地质条件复杂，尤其是车站和区间险道埋置深（一般深20多m,个别深30多m），受地下水影响很大。工程结构形式多样，施工方法各异，施工难度大，不可预见因素多，施工风险大。例如北京地铁10号线的莲花池站位于三环路下，因交通导改及地下管线改移难度大等原因，将盖挖法改成浅埋暗挖法施工，施工难度增加；10号线的公主坟站釆用浅埋暗挖法施工且穿越地铁1号线的车站；北京地铁6号线的两侧建筑物很多，地下管网密集且是在城市主干道朝阳北路下施工；北京地铁8号线从鼓楼站经地安门站需下穿众多的建筑物等。这些工程的自身风险和环境风险都很大。近几年来，施工方因处理建筑物保护、过既有线路、管线保护、地基加固、管线的渗漏等风险源所造成的施工成本增加，在全同外费用中所占的比重很大。尤其是采用暗挖工法施工的地铁项目，各种注衆加固措施的费用高达几千万。
7）缺乏科学、有效的成本管理方法。地铁施工项目的特点比较复杂，各单位对项目成本管理的重视程度和项目管理水平也有所差异。大多数单位都釆用事后分析的方法，在项目进展后期甚至尾期通过对财务数据的分析，找出项目盈亏点。
这种粗放滞后的管理方法显然不是真正意义上的成本管理方法。真正有效的方法是要从项目招投标阶段就要开始进行成本的预估测算，在项目实施过程中也要有系统地、科学的成本管理方法做支撑，进行成本的核算分析。而不是“过程中只管干活，完工后开始找后帐。”将项目的盈利寄托于二次经营工作，显然已经与目前地铁项目的市场环境发展相t孛。
8）缺乏必要的信息化手段。项目内部各职能部门之间因信息化手段不足，可能存在信息孤岛，如财务部、工程部、材料设备部、合同预算部之间缺少及时的沟通和监督，会造成数据重复输入、工作冗余、收支不匹配等，导致项目成本管理效率低下，管理成本增加，甚至造成成本超支。
在地铁施工项目实施过程中，因为不可预见的因素较多，预想不到的变更情况使得成本的控制非常困难，必须在施工过程中进行动态控制。而动态控制的关键在于工程信息的通畅。成本差异如不能及时反馈回监控主体，成本控制就无从谈起。因项目的信息化手段缺乏，项目的过程成本控制大多变为事后的成本数据整理分析。领导层不能够对项目过程的成本动态变化进行准确掌握，也就无法做出及时有效的决策。有些地铁项目已经施工到后期，领导却无法判断项目最终是盈利还是亏损。
9）人员素质和成本管理要求不匹配。地铁施工技术人员必须是“机械、地质、地下工程技术、管理”四者都具备的人才，现在地铁管理人员中普遍存在“懂地质，不懂技术”或“懂机械，不懂地质”或“懂技术，不懂管理”等片面发展的人才。并且，地铁施工项目的人员成本意识和主人翁意识淡薄，综合素质不高，与成本管理的高要求不匹配。项目人员缺少系统性的培训主要包括：具有控制成本的意识，养成节约成本的习惯，关注成本控制的结果；具有团结协作精神，理1正确理解并使用成本相关信息，积极改进自身工作等。
2.2.2成本管理问题产生原因分析
地铁施工项目成本管理中存在的问题是施工企业在长期发展中形成的，其产生的原因来自多方面，主要有以下几点：
（1）单位的管理体制方面
地铁项目施工单位多为大型国企，传统的成本管理思想根深地固。长期形成以财务核算为中心的成本管理方式，使项目成员对成本管理的重视程度不足，参与意识淡薄，容易使项目的成本管理趋于形式化。
有少数地铁施工项目幵始逐步实行责权利相结合的成本管理体系。但因为受传统成本管理思想的影响，现行的项目成本管理体制没能与成本控制的责权利有效结合。要么是上级企业参与项目成本管理的机构和职责不明确，要么是项目本身的成本管理体系不健全，各部门都是独立操作，相互缺少有效沟通。体系对成本管理的奖惩不明，员工对成本管理的积极性不高。
例如，西安某地铁项目，材料采购人员因预测到下年初钢材会涨价，所以在前一年底建议项目领导提前采购了大批钢材，为项目直接节约材料款达200多万元。但该材料采购人员却没有得到应有的奖励，这就严重影响了其降低成本的积极性，并对其它人员的成本管理工作造成了负面影响。
（2）对市场环境认识方面
目前，虽然地铁项目建设规模不断增大，给施工方带来更多的发展机遇。但是竞争也日俱激烈。如果项目管理人员对市场环境的发展趋势不能正确认识，缺乏竞争意识，安于现状，在项目实施中对成本管理的重要性和必要性认识不足，就很难将这项工作落到实处，产生方方面面的问题。
（3）成本管理观念方面
传统的成本管理是以产品为核心制定耗费标准，以直接人工、材料、机械、管理费等为工程标准成本。成本管理以实际成本与和标准成本对比是否节约为依据，片面强调节省材料的购进价格或档次；或者减少产品的物料投入；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到消减成本的目的。这种观念往往会导致产品质量的下降、企业劳动力资源的流出，甚至失去已经拥有的市场。
在传统的成本管理思想中，企业将成本管理直接等同于减少支出，降低成本，但成本不可能无条件和无底限的降低。一味的追求低成本，可能会造成施工质量的下降和施工安全的隐患，最终不但会影响项目的经济效益，还可能会对工程本体产生无穷的后患。这种观念不是一种积极的成本管理思想，而是一种消极和被动的成本管理误区。
（4）项目的管理制度方面
项目成本管理工作的顺利进行，需要一系列完善的管理制度作保障。像材料设备管理、安全进度管理、质量管理、分包管理、生产技术管理等都需要有相应的制度做支持。由于传统的项目组织体系、运作机制和管理模式存在一些弊端，致使项目管理中的执行力普遍不高。如有些项目部为了自身利益，觉得某些制度有利，就执行；觉得不利，就放一边。还有一些项目部，一方面热衷制定新制度，另一方面却仍习惯按项目领导的指令行事，这种管理不是“制度管人、管事'',而是倾向于”人治“.这会给成本管理工作在实施、监管等方面带来不良影响。
（5）项目的管理经验方面
许多施工企业从事地铁建设的时间不长，对地铁项目施工和成本管理经验相对不足，尚处于经验积累的阶段。这就造成在成本管理中分包管理混乱，在安全、进度和质量方面缺少有效的控制措施，对施工风险的应对能力差，缺少科学、有效、可行的成本管理方法及必要的辅助手段等问题。
