4.4项目成本管理的辅助手段
4.4.1项目成本管理信息化
目前，越来越多的地铁施工企业逐步意识到信息化建设的重要性，有一些企业甚至已经在各个地铁项目中加以应用。
以北京城乡建设集团为例，公司领导在2010年就意识到利用信息化手段来加强公司的系统化管理，提高企业市场竞争力，已经迫在眉睫。经过长时间的多方考察，最终选择了新中大软件作为其战略合作伙伴。此次项目合作涵盖了施工项目管理等一体化的解决方案。该公司下属的北京地铁6号线07标从2010年底开始实施项目的信息化管理，进行成本控制。通过信息化平台的建立，一方面有效地实现了项目数据资源共享，另一方面领导可以随时掌握成本动态，进行纠偏调控。本项目将信息化与项目成本管理相结合，取得了很好的效果。通过对本项目实施信息化的过程进行研究，总结如下。
（1）信息化对项目成本管理的影响
项目的管理过程既涉及施工项目部，又和该企业的各职能部门相关。企业的项目管理信息化包含有两个层次：一个是企业层次。企业各个职能部门是主要参与者，其主要任务是协调配合项目管理的各个方面工作；还有一个是项目层次。
项目部各管理人员是主要参与者，主要是负责对项目质量、成本、进度等进行控制。可见，地铁施工项目的各种项目信息必须贯穿在两个层面间，项目管理信息化不能将项目和企业两个层面隔离开来。
（2）项目成本管理信息化的实施
工程信息管理系统是协助该集团公司提高管理效率的一个信息平台。从工程刚开始中标、签合同、工程开工直到工程竣工整个过程中对工程的成本、进度和合同等各项进行有效控制。其主要目的是提高工程信息的传递速度，加强工程成本管理。该信息系统在6号线07标工程成本控制工作中的实施过程包括以下几个方面：
1）合同管理。集团公司要求所有施工项目的劳务合同和材料、机械合同都需要通过信息管理系统来签订，按照系统里的合同模板为各项工程提供有利保障，合同的审批权由各个项目部自己设定。集团公司的各职能部门有监督协助的职能，审批手续全部在网络上完成，这样有利于节省时间，加快工作进度。在网上审批过的合同才能打印，并生成条形码，再统一拿到集团公司盖章。集团公司不断完善系统里的合格分包商信息库，只有通过审核的合格分包商，各项目部才可以与其签订合同。信息管理系统为合同的签订与管理工作带来很大便捷与完备的技术保障，很大程度上减少了以前合同会签过程中因人为原因所耽误的时间，提高了办事的效率，也有利于成本控制中的合同查询，为成本管理工作提供服务。
2）计划成本管理。该项目部在接到施工任务后，首先要做的事就是尽快做出工程的施工计划、计划成本和计划产值，在信息管理系统上生成网络计划图。以上这些工作需要各个工程人员相互配合才能完成。通过计划成本与计划产值的比较，可以得出该工程的计划利润。计划是否合理详细，将直接影响今后施工过程中的成本控制。
3）运行管理。在工程的施工过程中，人、材、机等成本全要通过信息平台来进行管理。首先项目部各负责人依据工程的计划进行人、材、机使用。领料单由系统自动生成，只有计划里有的材料才可以打印出领料单，每个领料单上都会有条形码，以便以后对帐和领料时核对使用。各岗位的人员必须每天及时将各项已发生的成本与产值录入系统，通过对实际成本和计划成本进行对比，找出实际与计划的偏差，以便发现原因，进行下一步的成本控制措施的制定。
工程信息系统在工程幵工后就随之开始运行，已发生过成本的各项施工工序会在系统的网络图中体现，发生成本的线路会改变颜色，这样通过网络图可以对工程的进度一目了然，使工程的成本控制能更直观可控，但这要建立在完善的制度和每一位员工认真负责的工作态度之上。
4）利用网络建立信息沟通平台。6号线07标地铁项目合同工期长，任务重，成本管理的工作量、信息量都大幅增加，传统的信息传递方式已不能及时、准确地做好如此大量的信息数据处理、传递及反馈过程。充分利用信息系统强大的数据处理功能，创建项目成本管理的统一操作平台，项目部各业务部门在统一的操作平台上进行项目成本管理操作，实现资源、信息共享。项目管理层可以随时掌握成本信息的动态，根据相关成本信息及时对决策进行调整，实现资源的优化配置，真正实现各环节的“事前计划、事中控制、事后分析”,从而做到对项目成本的动态管理，将项目成本最低化。
从以上过程可以看出，项目管理信息化的实现，必须做有完善的项目管理制度和全员化的认真参与为保证。利用先进行信息管理软件对工程成本进行实时监控，对项目的成本管理工作而言，是一个有效的辅助手段。
4.4.2项目成本管理全员教育
为了满足项目成本管理工作的需要，从项目经理到底层的施工人员都要增强成本管理意识，全面提高综合素质。对项目成本管理的全员教育，要从以下几个方面入手：
（1）项目经理的高要求
项目经理作为项目成本管理的第一责任人，在项目成本管理中的地位不容忽视。项目经理管理水平的高低，是项目成本成败的决定因素。一个优秀的项目经理，既要具有领导才能、很强的洞察力和敏锐的判断力，更要有超强的专业素质和成本管理意识。这就要求项目经理在任职前要经过专业的培训和认可。目前，发达国家对项目管理专业培训和认证方式有两种，包括IPMP和PMP.IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
目前已得到30多个国家的推广和认可。PMP是美国项目管理协会（PMI）推行的一种认证体系。我国对项目管理的系统研究和行业实践起步晚，对项目经理的培训认证，2004年之是项目经理资格认证，2005年后是一级建造师的执业资格认证。
（2）管理人员的高素质
项目管理人员是项目成本管理的中坚力量。这些人多是毕业于高等院校，有较强的专业理论基础，在工作实践中也积累了丰富的施工和管理经验，但是综合素质不高。比如，技术管理人员只重视施工方案的制定和施工现场的管理，成本意识不强；合同管理人员懂合同和成本管理，却无法从技术和施工角度采取具体措施。因此，施工企业要定期对这些人员进行各种培训，包括三个方面的内容，一方面是拓宽知识面，比如其它专业知识丰富和积累；二是提高管理观念，比如对企业的经营机制式、项目的运行模式等的系统认识，三是经济环境分析，用以加强管理人员对外部市场环境的认知，增强其成本管理意识。
（3）施工人员的高技能
现场施工人员是项目成本管理的最终执行者。“细节决定成败”.对现场施工人员的培训主要是技能和操作流程的培训。要求特殊工种人员应受过专门的培训，并取得有关主管部门要求的特殊工程上操作证书，持证上岗。同时，要做好岗前教育，对项目的各种管理制度进行交底。以便在施工管理过程中，能“有法可依”.
（4）项目全员的成本培训
成本管理需要项目从上而下的全员参与。因此，无论是在施工前还是施工过程中，都要经常进行专门的成本管理知识培训。这种培训可以是公司层面，也可以是项目层面，但内容必须涵盖以下几个方面：1）成本管理意识强化；2）成本管理理论学习；3）成本管理问题分析总结；4）成本管理先进经验学习。
