4.2加强各阶段的成本控制
地铁施工项目的建设周期较长，就施工方而言，从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工直至梭工结算，大约需要3-4年。因此，项目成本管理的内容很广泛，并且贯穿于整个项目管理活动的全过程和各个方面。
综合考虑地铁项目成本构成以及影响其成本的各个因素，针对目前地铁项目成本管理在实施方面存在的诸多问题，本节将结合案例，提出一系列有效的成本管理措施。
施工方各阶段的成本管理流程如图4-4:
4.2.1投标阶段成本控制要点
对于施工方来讲，项目的成本管理工作从投标报价时已经开始，即根据招标文件编制投标文件的过程就是对该项目成本进行预测的过程，因此这一阶段要做好两方面的工作。一是根据招标文件、招标图纸和合同要求做好投标决策工作；二是要认真做好现场的调查和详勘工作，合理编制施工组织设计，降低风险。
（1）做好投标决策的必要性
目前，地铁项目的施工合同对合同价格的管控越来越严格。以北京地铁6号线一期工程为例，其合同价格具有以下几个特点：
1）多采用的是固定单价合同。招标文件条款19.2.2.1规定：清单单价为综合单价，包含了合同明示或暗示的各种责任、义务和约定风险。虽然人工和主材在施工期可以调整，但调整的范围和幅度有限。人工涨幅超过投标期市场信息价的6%以上剖分做调整，钢筋和混凝土涨幅超过投标期市场信息价的10%以上剖分做调整。人工单价6%和主材单价10%以内的价格变动风险均由施工方承担。
2）措施项目大都是费用包干项，在施工期内不做调整。招标文件条款17.3.1规定：承包人应采取任何必要和适当的措施，保证工程按照甲方批准的进度计划进行；任何与此类措施有关的费用由承包人自行承担。
3）各种管理费和利润也以投标费率为准，施工期内不做调整。费率的确定将对项目实施中的盈亏产生重要影响。
4）专项工程费用风险加大。招标文件条款7.2.6规定：承包人应已充分考虑施工区段内的建（构）筑物保护、管线保护、管线拆除、管线改移、交通导改、交通安全协管、临水引入、临时用地、地上物拆迁等的实施费用，以及另由产权单位实施的充分的风险费用，并已将此类有关费用包含于合同价格中。
从地铁项目的合同特点可以看出，建设方具成很强的成本控制意识，在合同的制定中就采取了种种措施来降低施工方“二次经营”的可能性。因此，施工方在投标期，根据招标图和技术要求，应考虑具体施工时在每个子项需要耗费的人、材、机数量，在施工期间在购买这些生产要素需要支付的费用，以及完成这些子项还需要支付哪些措施和管理费用。投标人编制完报价也就完成了该项目的成本预测。工程中标后，由项目领导班子将项目成本进行详细分解后能够与项目施工各个阶段的实际成本进行比较和控制。投标阶段施工方的成本管理工作主要就是做好投标决策。
（2）投标决策的控制重点
投标决策是做好项目成本控制的前提。它主要控制外部、内部环境及项目的潜在风险这三个指标对项目成本的影响。外部环境主要指业主的信誉、资金状况。业主良好的信誉和资金状况是业主履约能力的表现。业主良好的社会形象，充沛的资金、及其从业人员的良好职业操守，都是有利于项目成本的控制。
内部环境是指施工方承揽该施工项目的人员、技术、资金、设备等内部资源是否满足施工要求。一旦该部分资源无法满足项目的最低配置要求，则项目在实施过程中正常的成本管理就很难实现。如此则必须调整目标成本或调整资源配置以满足最低资源配置的要求。项目的潜在风险主要是指项目的技术风险，以及人工、材料、设备的市场变动等，控制在施工企业的经验范围或可通过努力实现的范围内。
（3）做好现场勘查工作
在投标阶段要做好施工现场周边环境的调查，以及地质情况的详细勘察，以便于制定合理的施工方案，降低施工风险。对地铁工程而言，建设单位在招标阶段提供的地质报告一般是初步勘察报告，.勘探点的间距为50?100 m,间距较大，还有不少的勘探点因障碍物或者位于道路中心而无法实施钻孔，因此其反映的地质条件准确度根本无法满足施工要求，这就有待详细勘察阶段来查明。
4.2.2施工准备阶段成本管理要点
在施工准备阶段，一方面通过优化方案对施工组织设计进行完善；另一方面，在资源有限情况下，要充分考虑现场的施工需要，合理安排和使用，可以有效的实现节约成本的目标。北京地铁6号线07标包含草房站和草房站？终点区间，全部采用明挖法施工。
基坑支护方式为围护桩+钢支撑支撑体系。2009年开工后，项目部迅速进入施工现场，及时组织相关技术人员用了一个月的时间开展三大方面的工作。一方面是进行现场的全面勘察，掌握大量真实、详尽的一手资料；另一方面是对施工合同、招标文件、招标图纸、施工组织设计等进行全面研究；还有一方面是对公司的现有资源与合同要求的匹配程度进行分析。经过复的研究对比分析，项目部最后发现有两个方面可以进行优化。1）针对临时型钢支撑的材料选用方面。按图纸要求，临时型钢支撑釆用145双拼工字钢，用量约1400吨。因为公司目前没有如此大的的成品可供使用，要么重新釆购钢材加工，这种方法成本相对较高；要么采用市场租赁方式。因为从开挖到结构施工的周期较长，租赁成本也不低。还有一种方法，就是利用公司的现有资源。经过比选，最后将材料进行变更，将145双拼工字钢改为200x200的H型钢。材料规格标准提高，完全可以满足施工要求，同时又因为是公司现有闲置成品，使用该材料可以节约成本约280万元。2）因为是在五环路外进行施工，在对施工现场环境进行充分调查后，发现交通导改方案可以得到优化。经过多方论证和专题会研究，以及与交管部分沟通协调，决定将招标文件中的“五期交通导改方案”改为“四期交通导改方案”,这样减少了 30%的交通导改工作量，将总工期缩短了 2个月，节约成本150余万元。
4.2.3施工阶段成本管理要点
项目施工之前，项目的成本预算已经基本确定，但施工阶段是项目建设的核心和关键环节，该阶段成本支出占项目总支出的90%以上。所以在项目施工阶段的成本控制和管理是整个项目成本控制的核心和重中之重。本阶段主要是解决项目成本管理在实施中存在的问题。
（1）加强劳务分包管理
地铁项目的人工费约占工程直接成本的20%.因目前大部分地铁项目的用工都采用劳务分包方式，劳务管理在项目成本的控制中占有相当箪要的地位，必须选择信誉好、实力强的劳务队伍，并对劳务队伍进行强有力的管理。
以北京地铁10号线11标为例，总包方实行分包管理的流程如下：分项工程预算，确定上限价一编写招标文件一项目部各部门审核签字一项目领导签字一发布招标信息一进行招投标一开标、评标一二次降价、谈判确定中标单位一项目部合同会签一公司合同会签一合同签订一合同实施一合同中间计量、支付一合同结算一合同评审、分项成本核算。在这个流程中要做好以下几方面的工作。
首先，以招投标形式确定劳务承包方。公幵招投标具有高度的透明度及可比性，通过综合比较，选择最优的劳务队伍，为施工项目的成本控制打下扎实的基础。同时，在各方面最优的前提下，尽量选择能长期合作的劳务队伍。相对稳定的劳务分承包方，可以为项目部节约人员培训等多项费用，是实现降低项目成本的有效方法。如北京住总在10号线11标施工时选用的暗挖分包队伍，因信誉好、施工经验丰富、施工人员综合素质较高等，之后又先后在北京地铁北京地铁大兴线07标、地铁6号线06标、地铁7号线12标等项目中继续合作。甚至在大兴线总包方中标价过低的情况下，劳务方的部分分包单价也有所降低。
其次，制定切实可行的劳务分包合同。一是要明确双方的责任和义务，使劳务分包管理有法可依。二是要确定合理的分包单价。如果分包单价过低，劳务分包方为完成合同，要么压低工人工资，造成工人工作积极性低下；要么与总包单位纠缠，想尽办法提高要价。一旦未果，劳务分包队伍就消极怠工，甚至停工，以此逼迫总包单位满足其要求。因此，在确定分包价格时要尽量合理，在施工质量、进度、安全文明施工等方面达到双赢的目的。
最后，加强劳务结算管理。劳务队伍的费用结算是地铁项目成本管理的一大症结。一方面，因地铁工程是在地下施工，施工环境复杂，各种不可见因素较多，劳务方经常会以施工中的各种困难为理由，向总包方索要额外的费用。根据以往经验，加强劳务队伍结算管理要做好三方面工作：一要杜绝劳务分包合同以外的费用发生，二要做到对劳务队伍实行按月结算，三要制定严格的分包管理办法，控制定额以外的零星用工以及结算中的漏洞。
（2）加强机械成本的控制
机械费在地铁施工成本中所占比例不高，但其节约的潜力却不容忽视。有效控制台班用量，要制定切实可行的施工方案，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁管理，控制好机械租赁费用。目前一些先进的大型机械设备在地铁施工中广泛应用，发挥了越来越重要的作用，除了机械本身的成本外，像零配件、组装、维修、保养等成本也随之增加。
对这些设备附加成本的控制，也显得尤为重要。比如盾构机，进场后每台盾构机的维修保养费用在300万左右。北京住总从2004年从德国引进第一台盾构机以来， ,积极向国外专家学习，并自主钻研，目前在盾构机的维修养护方面已经有了比较成熟的经验。目前采用以自修为主、外委为辅的维修保养方式，由盾构公司专家组提出具体方案，经设备厂家鉴定后组织维修保养，每台盾构机节约成本约50万元。同时，该公司在北京地铁6号线12标的盾构施工时，一方面实行内部员自行组装调试，另一方面选用长期合作的吊装公司。这两项措施既缩短了工期，保障了组装质量和工作效率，又使每台盾构机一次的组装成本节约10万元左右。
