5.3项目集成管理过程
5.3.1组建项目团队
L公司项目在具体实施过程中，具体项目参与团队角色的如图5.1所示。【1】
确定了项目实施的参与团队，接下来，必须明确指定各个项目团队的职责和角色分工情况。
项目经理的职责在于根据项目要求，定期向上级领导（管理层）通报项目进展，并在必要时寻求最高管理层的支持和干预；同时，需要组织安排适当的高级管理人员、关键用户接受访谈，参加研讨会、工作会议，并与实施小组一起采取必要的行动，纠正不符合项目计划或工作范围的偏差，进行授权范围内的决策；根据变更程序协助处理变更申请；做好项目计划管理工作，包括制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划；控制项目的目标和范围，控制项目风险，控制用户期望值，保证项目质量和进度；负责完成对实施项目的前期调研、组织需求确认；负责组织项目实施工作的具体安排，确保项目实施按计划保质保量完成，督促、协调和安排项目组成员工作；负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作。项目指导委员会的职责在于为项目的实施提供人力、财力、场地等的支持，解决项目工作小组无法解决的重大问题（或扩大化问题）；决定项目整体策略，把握总体方向；检查考核项目组织实施工作，审批和保证项目投资落实，确保实施按计划进行；在每个重要阶段关键点，负责项目组验收和监督系统。听取实施小组的工作汇报，提出指导性意见，解决重大问题，并决定下一阶段工作重点和行动计划；对项目经理和实施小组给予适当的授权。
PMO的职责在于根据项目要求，定期向上级领导（管理层）通报项目进展，并在必要时寻求最高管理层的支持和干预；指派和管理参加项目组的业务部门员工；及时解答实施小组的咨询并提供所索取的信息，文档资料；与项目经理及相关人员一起决定项目实施策略和方案；进行授权范围内的决策；根据变更程序协助处理变更申请。
关键用户的职责在于根据实施团队的要求提供详细的需求和信息；收集和确认现有业务需求；协助进行业务流程和需求的调研；进行业务数据整理和职责划分分析等；对项目进行应用测试和验收测试等；和实施小组一同进行业务流程设计和重整工作；和工作组成员审核项目交付件。
项目实施团队的职责在于协助项目经理完成对实施项目的前期调研和需求确认；负责开展实施工作，服从项目经理的工作安排，保证项目实施工作的正常开展；分析用户需求，详细业务流程建模；编制系统设计方案，按设计要求编写代码；制定测试脚本，进行系统测试等；编写培训手册，对用户进行培训；审核业务方面的项目交付件；系统安装与环境搭建；向项目经理及时反馈项目进度及状态；解决实施过程中出现的技术问题。
5.3.2创建初步范围说明书和项目章程
L集团项目的实施中，项目初步范围前期看似已经由项目发起人划定，但是项目范围的确定，并不是由某一个项目干系人或项目发起人确定的，它同样需要所有需求千系人的参与和确认，这个环节是不可或缺的。在这个环节，项目经理应当组织需求分析人员，对项目所涉及的相关部门的需求干系人做初步范围的需求沟通，通常需要经过2-3轮次的沟通与确认，并要充分考虑和统一各个项目干系人的需求，并最终达成项目初步完成的一致意见。才能最终确定初步需求范围。这个环节最重要的目标是确定需求的边界，并与项目相关人达成一致，而并非需要了解需求的全部细节。
项目初步范围说明书，应充分考虑并至少包含6大业务部门的需求和项目发起人的需求。要包含各个业务部门运营中的关键业务指标和报表，以及基础数据来源。对需求范围做充分的评估与界定，以了解初步项目范围，对于同项目目标有偏离，或者需求范围过大，可能超出实施进度范畴的需求，应该予以削减和删除。同时，必须通过沟通使项目干系人理解并达成一致。
项目章程的内容不必完全参照项目管理体系的内容，但至少应包括前期准备过程中的内容：项目管理组织架构图，团队的分工和职责，项目目标，项目的初步范围说明，项目总体的进度计划这些内容，为了优化流程，甚至可以直接包含后续制定的项目管理计划的一些其它内容，例如沟通计划。
5.3.3制定项目管理计划
在项目计划阶段，L集团项目实施过程中，最重要的内容是制定一份项目进度计划表，在这种一般规模的IT项目管理中，通常使用项目进度计划表，替代项目进度计划和资源计划，因此，项目进度计划表，必须包含任务项、进度、资源情况这三类主要信息。表5.1所示的项目进度计划表可供参考。【2】
关于项目计划中，其他重点关注的项目沟通计划、风险管理计划以及变更计划内容，后续章节会给出详细说明。
5.3.4项目变更管理
在项目实施中，可以采用如下的变更管理步骤和流程，来优化项目变更管理。
首先，变更提出项目组所有关键用户、PMO和实施团队均可通过填写需求变更申请表（ChangeRequest Form,以下简称CRF），提出需求变更申请。CRF需提交给项目经理评审。项目需求变更申请表，应该包含项目基本信息、变更时间、变更理由、变更程度、变更描述、申请人、审批人等信息。同时，CRF也应当包含项目实施团队和PMO对项目影响程度的分析，包括对成本、进度、资源的影响，如表5.2所示。
其次，组织变更评审将由项目经理组织PMO进行变更评审，PMO需求变更评审小组将就CRF的业务可行性以及对整个项目的影响做出评估。获得PMO批准的CRF,将由实施团队进一步评估技术实现的难易度、所需工作量以及对项目进度的影响，项目经理将评估结果反馈给PMO;未被批准的CRF将退还给提出变更的申请者，并标注原因。
第三，变更审批需求变更一般需要项目经理和PMO进行审批。针对影响特别大的业务需求，需要得到项目指导委员会的审批。变更申请表应当以书面的形式正式获得批准或被拒绝。
第四，实施变更将根据经确认批准的变更申请表，重新调整项目计划，并进行任务分配。项目经理将变更需求分配给实施团队对应的技术人员，提供并执行变更解决方案。
根据以上本文提出的变更申请步骤，可以列出项目变更管理流程，如图5.2所不。
