第4章 越南实业投资项目风险控制方案实施保障和效果
4.1风险控制方案的实施保障
4.1.1实施风险控制方案的组织保障
（1）建立项目风险管理组织为实现对项目的全面风险管理，落实项目管理层的风险管理责任，以金蹇公司为主组建的项目部成立了风险管理机构，其风险主管部门为内控部，内控部部长的任命权为项目管理委员会，其工作汇报对象为项目总经理，在紧急状态下内控部部长可以越级直接对项目最高管理层汇报并抄送项目总经理。
一般情况下，内控部部长为专职的风险管理人员，其他成员为各专业部门的抽调人员，在项目总经理的领导下开展工作，项目总工则从技术层面协助内控部做好风险管理工作。
作为风险管理部门的最高负责人，内控部部长有权调动一切在风险管理范围内的项目部其他人员，并授权安排相关的风险管理工作。
（2）制订风险管理责任的矩阵图为确保对项目各个管理部门的风险责任落实到位，并对风险的监控措施实施有效，内控部特制订了风险管理责任的矩阵图：
4.1.2实施风险控制方案的制度保障
由于对本项目风险的管理是一个不断循环、不断提高以及不断完善的过程，因此亦适合引入戴明环理论对本项目风险予以过程及目标控制。即通过对风险的计划预防（P）、风险的过程检查（D）、风险的过程处理（C）以及风险的过程总结（A）来不断提高本项目对风险的控制能力，以尽可能的降低及消弭项目因风险所带来的损失，并通过该方法的不断循环引用，使得企业风险控制能力日趋完善化和体系化。
根据以上的理论方法，为确保风险监控措施落实到位，可釆用如下制度：
（1）内控部须定期召开风险管控会议，时间以一周时间为宜，以对当周的风险监搾情况以及处理事态予以及时的跟进了解以及进行处置，并对相关的跨部门事务予以协调处理。各部门也应该在每天工作前举行班前会议，以对当天的风险管控事务进行布置，并归纳总结上一天的工作情况，已做出合适的控制手段。
（2）每个月由内控部部长召幵月度风险管理会议，对当月各部门的风险管理事务予以了解及进行总结分析；对计划内的风险控制事务跟进执行情况及跟踪结果，以判断风险是否消减；对新发现的风险予以评估、控制并落实及完善风险控制管理措施；组织财务等相关部门对当月的风险损失予以核实，并与行政部一起落实评价各部门负责人的相关绩效考核责任，对各部门的问题予以协调处理并对下个月的风险管理事务予以安排。会议纪要及相关文档在会后两天内由内控部部长发送给项目总经理及项目管理委员会。
（3）每季度由项目总经理主持风险管理专题会议，根据财务部统计的风险损失值以及内控部的月度风险报告对本季度的项目事务风险情况予以总结，提出下季度的风险管理目标，并组织各部门对项目新发现的风险情况予以核查及评估，并商讨新的风险控制措施。
（4）项目各部门负责人须随时对内控部部长汇报突发风险事件及新发现的风险因素，并与之商讨控制措施；内控部部长可随时向项目总经理汇报突发风险事件及新发现的风险因素，并呈报控制计划，同时布置执行项目总经理签批的风险控制计划。
（5）在紧急及必要情况下，内控部经理可越级向项目管理委员会呈报重大突发风险事件及新的重大风险因素，并呈报提议风险控制计划，但事后仍需要对项目总经理予以补充汇报并合理解释越级呈报的理由。
此外，在对项目风险的评估及控制处理方面，还适合引入部分态势分析法（SWOT分析模型），使企业在处理控制风险方面时能够不断总结及分析企业的自身能力大小以及外部的条件因素，在做风险控制方案时能从企业具备的自身条件（优势“S”及劣势“W”），以及企业为此所能够面对的环境（威胁“0”和机会“T”）做全面的对比考虑，从而能够做出最适宜企业的风险控制措施及方案。该方法的实现主要是通过财务手段及条件比对手段予以实现，在发现新的风险因素后，其实施方法如下：
（1）对风险发生的原因及因素条件与企业自身的因素及条件进行比对，从而从企业的内部着手对风险的予以预防，并充分利用好企业自身的条件及优势，以最小的成本代价实现对风险予以管控。
（2）对风险发生后为企业带来的威胁大小予以比较，从而判别及优先处理最大威胁的风险，并对其风险进行深入的分析，看其伴随风险而来的是否还存在对企业的发展机会，因而可以充分利用风险为企业创造效益，如汇率风险为企业带来的是双面效应，既存在风险，也存在为企业带来的利润。
4.1.3实施风险控制方案的程序保障
鉴于本项目的主要风险因素大部分已经确定，且已制订相对应的风险控制措施以消除、削弱或转移风险，因此对主要风险的监控主要是落实在对风险管控措施的执行上。根据本项目主要风险的以上特征，内控部制订了主要风险执行检查单以作为对主要风险的监控措施。
