第 2 章 公司项目管理现状与项目组织结构分析
2.1 公司项目管理现状
由于富维高新的三次改制，使得公司的管理存在着诸多的漏洞，管理者与管理者之间没有起到应当十足的承上启下的作用，这使得项目在整体的运行中在各个部门的信息传递性、工作衔接性、任务分配性上都得不到有效的传接与运转。其次在整个项目开始的阶段，由于公司前期对项目经理的观念意识淡薄，缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目经理不规范，且固化现象严重。这就直接导致了项目管理上的因循守旧，观念与意识得不到及时的更新，无法把新的管理措施带进项目管理中来，也因为公司原有经营模式不能立竿见影的被彻底改造，所以积留下来的问题使得诸多项目都暴漏出极大的问题。这些问题引起了客户很大的抱怨。在生产实际过程中，项目组成员部门之间的合作存在问题，信息和指令的传递与执行不能很好的进行，其中的弊端导致了项目的整体延后、拖迟并在内部引起矛盾。在新项目的开发及生产准备过程中，我们遇到了公司历史上全新的产品结构和工艺技术、复杂的匹配技术、更高标准的外观质量要求，由于开发体系流程不健全、技术能力储备不足、前期准备不充分，造成后期产品质量诸多问题，客户抱怨和公司部门之间抱怨。
富维高新公司，具体项目管理现状分析总结如下：
1.目前，富维高新公司的新产品项目开发任务，目的单单是为了实现项目的目标，散热器等新产品能够顺利进入批量供货，对项目的具体开发根本就没有做到细致把控的管理过程，没有真正的理解项目要定义和控制包括什么、不包括什么。每个项目都由一个或者多个产品构成，而且每个产品都包含若干个子零件，这些子零件又有其各自独立、相互依赖的构成。比如一个散热器格栅总成，由格栅骨架、电镀装饰条、连接板、标准件等组成，项目范围完全是以完成项目管理计划作为衡量标准，产品范围是以完成产品需求作为衡量标准。目前，公司能够周密地做好范围计划编制，主要表现在能够清楚最终产品的定义，能够规划要做的工作，能够制定项目的章程，在此基础上进一步深入和细化编制。计划首先明确了，那么对于富维高新公司复杂的产品结构及产品工艺，就导致了项目本身就是一个复杂的过程，目前，项目经理能够将工作分解，用项目进度为依据划分工作任务计划，首先是最重要的项目成果框架，然后再把每层的任务计划进行分解，综合项目进度来划分比较好，时间上感觉比较强，审核过程中更容易发现缺少或超出的任务，大多数人的理解会相对比较容易。通常富维高新公司的项目经理会使用 Microsoft 的项目管理工具中的 Excel 来编制项目进度计划，能够为所有层次的进度任务进行编码，最终采取分解的手段把主要的可交付成果划分成更容易管理的项目具体计划，最后得出项目的工作分解结构（WBS）。但是在富维高新公司的产品开发项目中，往往在制定好工作计划之后，会出现很多计划任务需要重新编制，导致的原因主要有：客户产品数据变更、客户增加产品功能、供应商零件加工周期调动等，这些现实存在的问题，都会导致项目责任人的任务计划再一次更改，方案再一次定夺，一直以来，富维高新企业的项目经理对于任务的范围更改问题处理和把握的不是太好，往往会经过好多轮的方案制定，才能满足客户的要求，而且在公司内部协调变更，开展工作也不是很顺利，所以就要求项目经理在产品开发的过程中一定要经过多次的审核，当前的开发情况来进行预估将要出现的范围更改，同时开展并完善富维高新公司的产品更改流程，在发生更改时，要严格遵照制定的规范更改流程来控制出现的更改。目前富维高新公司已经将这项目产品范围、项目范围管理集成的很好，能够确保项目工作顺利按照客户的产品需求达到量产、准时交付。但是范围变更需要有一套完整、严谨的流程来保证产品在遇到变更时，能够顺利地开展工作。[3]
2.富维高新公司目前对于项目的活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作也存在一些问题，对于确保项目最终按时完成的一系列管理过程没有明确的流程，例如：在思考项目进度计划制定的时候，没有把项目组人员的工作任务与需要的日期联系起来，没有做到充分的工作任务分解，没有运用进度计划来充分思考后严控项目的进展情况，从而以让项目的进度不被拖期，可是项目的周期管理做的还比较好，无论是散热器格栅项目这样的大项目，还是后牌照板，乃至电镀饰条这样的小项目，项目经理均能做好时间管理，首先，项目经理需要选定项目小组成员，和与富维高新公司项目相关的小组成员为交付项目结果而一定要完成的具体活动，然后能够来确定活动之间的关系或依赖关系，能够与团队成员一起对完成各项活动所花费的时间进行估算，分析活动顺序、活动历时估算和资源匹配，有理有据的编排任务进度计划。那么关于任务进度计划的把握和合理的控制，当前，企业的项目经理掌握的控制和组织编排项目的进度计划以及更改的能力比较强，项目经理每时每刻都在监视和控制着项目实际发展的进度情况，并且随时随地、稳定的将它与编制的进度计划开展对比工作，遇到什么难题，可以马上制定必要的纠正措施，并且开始实行。对于项目中的临时变更，项目经理能够做到对已编制好的进度进行充分的分析，进而分析出哪些任务存在问题，需要制定哪些相对应的措施，进而来解决出现的问题；重新对项目进度计划进行更改，将正确措施纳入项目的进度计划；再一次得编制新的进度计划，再一次评估新的进度计划采取更正方案的效果。
3.目前，富维高新公司的项目成本管理能力非常的薄弱，具体体现在：项目管理过程中，对于编制一个为完成项目的各活动所需要成本的大体预估，将总的投资估算运用到各项项目活动和任务中，建立起成本基础，即成本预算、以及控制项目预算的变更，即成本控制，这几方面能力都很差，例如：在一款散热器格栅项目开发初期，只是对完成此项目的投资做了成本的估算，统计出了一个估算的成本，但是没有将其成本分配到各项活动中，设备投资预算、模检具投资预算、工装器具投资预算、包装物流预算、产品开发预算等，没有给出具体成本的估算如何分配，导致在开发过程中，发生的费用远远超出了成本的预估，导致了公司全年的产品利润额下降。作为项目成本管理的这三大要素，虽然是作为各自独立、相互间有明确界限的组成部分，但在实践中，它们可能会发生交叉重叠、相互影响，同时与其他领域的过程间也发生相互作用。为保证项目最终顺利完成初期制定的目标，一定要加大对项目的实际发生资金控制，如果项目的资金成本失去控制，那么就非常难保正在制定的投资预算内完成项目量产，不好的资金成本控制往往会让开发项目进入超出资金预算的危险境地。项目开发的资金费用预算是开展项目成本把握和控制的基本点，它是将项目的费用估算有理有据的下发到项目的所有项具体任务中，用来确定项目每一个任务以及任务的费用成本，编制出项目费用成本的控制标准和使用的范围，制定出项目以外的费用划分与花费细则的一种项目管理工作。主要原因是由于富维高新公司的前身是私营企业，人员综合能力比较差，对成本意识不是很强，项目经理本身的财务知识就很匮乏，所以导致在项目管理过程中，从开发成本预估到成本预算制定，再到管理过程中的成本控制，都管理的不好，较一些中外合资公司或外商独资公司差距很大。
例如：在开发一汽轿车的产品过程中，由于客户数据变更，导致产品子零件的供应商在开发过程中需要增加成本，在管理过程中没有预见此次变更，预算中也没有此项，客户明确表示变更不大，不支付变更费用，但供应商处不支付增加费用，就不继续工作，导致项目组工作难度加大，只能一方面稳住供应商，一方面向客户打报告，最终影响各方的工作情绪，导致项目组很被动。还比如，在一汽大众的奥迪散热器格栅项目中，接近量产的时间了，计算下开发费用，结果超出了预算，在开发过程中根本就没有统计花费，没有控制花费，导致项目组同样被动，项目在成本方面上定义的话，就是失败。那么有效成本控制的主要点是经常及时的分析成本，提早发现成本的不同和成本控制的能力，以便在任务出现问题之前能够及时采取相对应的纠正措施。如果项目资金成本失去了控制，那么要在项目预算内顺利完成批量供货是非常困难的。一旦没有预算外的资金帮助，那么成本超出的结果就是要么延迟项目进度；要么降低项目产品的质量标准；要么缩小产品项目的工作范围。所以富维高新公司应该加大力度，重点开展项目的成本管理，从而规避一些不必要的费用花费。
4.目前富维高新公司项目管理过程中的质量计划编制、质量保证及质量控制工作都在进行，主要的质量控制方法有：前期质量规划、分阶段的质量审核等，与客户一起对产品从开发初期到量产阶段进行有效的控制。从识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过客户持续增长的期望和要求。通过项目的管理人员来运用有效的措施，来控制项目产品质量具体表现出来的结果，判断它们符不符合相关的产品项目质量的标准，并确定控制途径以保证项目目标的顺利实现，保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务过程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可达到的目标及成本（效益）问题，并且有些项目在管理过程中还需要修订项目的质量标准或项目的最终目标，为了使项目能够达到客户所制定的质量开展的管理过程，其中包括质量的策划，质量的控制和质量的保证等，它决定了对产品质量要求的掌控、对质量目标的达成以及对质量责任的执行。质量的管理是富维高新公司项目管理的重要组成部分，它与产品范围、产品成本和进度计划构成了项目管理能否顺利完成的重要因素。
项目质量的管理是为了能够确保新产品开发项目满足客户需求所开展的一个过程，它包含了关于产品质量控制活动的所有相关部门职能开展的每一项活动。这些活动可以敲定产品质量的方法、目标和责任，而且在产品质量体系中拿来适合于项目的质量标准并决定怎样满足这些标准的质量计划的编制、有计划、系统的质量活动，保证项目中的所有过程必须满足公司客户的期望的质量保证、 以及严密控制具体的项目成果来最终确认它是否符合有关产品的质量标准，制定出合理有效的措施，去除产生质量问题产生原因的质量控制。目前富维高新项目管理过程中，主要依据 TS16949:2009 质量体系标准，并采用 A3、8D 报告的分析方法来辨别、制定、实施、跟踪解决产品质量问题，利用因果图、趋势分析等工具来进行质量控制，从而在约定的时间和范围、预算成本以及要求的质量下，达到富维高新公司项目开发的宗旨：不断满足客户持续增长的期望。
5.目前富维高新公司项目人员配置非常不合理，具有专业技术的人员非常匮乏，且技术水平还不平均，经验丰富的技术人员少，新的员工多，项目还很多，这就是目前项目管理的困难，好多个项目的产品工程师、质量工程师、制造工程师都是重复的，还有的项目团队成员都是新人，工作效率非常低，还总出错，目前公司正在全力的通过内部培训、外部培训以及亲自在项目中扮演角色来快速提升新员工的能力，来弥补缺人的困境，那么对于项目人力资源的管理，是为了能够保证项目小组成员的实力和愿意参与的激情都能得到最大力地开展所编制的一系列管理方法。它包括了项目小组的计划、小组的创立、人员的选择聘用等相关的一连串任务。
项目人员的管理实际上就是说要在对新产品开发项目的目标、计划、任务、执行以及各种随时可能发生的变化进行合理、有安排的分析、解决和统筹的基础上，对项目管理过程中的全部团队人员，其中包括项目负责人、项目团队其他成员，下达开发任务的客户，上级公司及供应商厂家等给予最大力有作用的沟通调动、把控和管理，让这些资源可以和项目团队一起紧密的配合，努力发挥最大程度的配合项目任务合理按时开展的需求，最大可能的发挥团队人员的能力，从而完成实现项目的最终目的。项目管理过程中，项目的小组组建工作如果完成了的话，那也不等于项目团队建设的工作就已经完成，项目小组建设是一直都在产品开发项目所有运作程序中的活动，团队的建设工作包括能够大力提高项目团队运行水平和能力而要开始的管理和采取的措施。在整体项目实施过程中，富维高新公司的项目小组成员情况如下：
（1）项目管理办公室负责人（项目发起人）：将客户发包的新产品业务分配给项目经理，办公室负责人有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目进行时，职能部门或者部门人员之间发生冲突，项目负责人应该有足够的权力来协调以推动项目进程，在项目实施中监控进展情况和对组织进行划分；能够在合适的时间做出决策，支持项目经理完成整个项目的实施目标。
（2）项目经理：项目总体管理，检查、签署项目交付的文档，主要在项目管理办公室负责人和各职能部门项目组成员之间起到沟通桥梁的反映 ,开始并控制产品开发项目的开发费用、保管和编制项目执行的范围、分配、实时管理项目资源、监控和推进问题解决，负责保证项目不偏离原有目标和范围，组织人员培训等。（3）项目小组成员：在项目经理的领导下，提出符合自己部门特点的业务需求、参加项目启动会、提供所属部门现行的业务流程及具体的组织结构，利用自己部门及自身的专业能力来完成项目开发过程中的相对口任务，配合项目经理顺利完成客户的新产品开发任务，使项目能按期投产，能满足项目初期所制定的各方面的目标，比如：时间进度、成本控制、产品质量等。
项目管理团队是公司项目团队其中的一个部分，主要负责新产品开发项目的管理任务，比如进度计划的制定、严控和结束。这一团队可以被称为是项目中心小组、执行小组或带领小组。对于比较小的项目，可以由整个项目团队或单独由项目经理承担管理的责任。
6.目前富维高新公司在项目的沟通管理上实行了沟通计划编制、信息分发（OA 发放、存档）、绩效报告、项目干系人等方面的管理，在项目团队成立后，就已经确定了哪些是项目的干系人，然后就将成员个人信息共享，比如：项目团队成员的名字、小组内的职务、公司的职务、电话号码、邮箱地址等信息都共享给团队。确定项目相关人员的信息和沟通需要，项目小组人员对该项目的收益水平和影响程度怎么样，职责怎么定义，产品工程师、质量工程师、制造工程师、采购员、商务经理等需要什么样的信息，什么时候需要，已经用什么样的方式分法给他们，这些都是为了能够保证项目可以顺利地搜集到、并且传递出去信息，对于执行上述任务的一系列活动。从属于它的内容有沟通的计划，信息相互之间的传递和项目进度总体汇报等等。按照项目沟通的最终目标来制定项目协调、沟通的每一项任务；按照项目协调、沟通的日子、频次要求来制定项目沟通的工作，从而编制保障项目沟通的所有需求和成本资金预算。
项目协调、沟通的总体需要是项目团队成员搜集传递的信息所需要的相加之和，可以按照全部所需要的信息具体的东西、方法和类型以及信息重要度的思考来确认项目讨论的计划细节内容。沟通就是人们分享信息、思想和情感的过程。目前，富维高新公司在项目管理的沟通管理过程中存在以下主要问题：没有沟通计划的制定，只是碰到问题了，再去与相关人员进行沟通，信息分发也不及时，在一些项目中，有些重要的问题只有自己部门的人员知道，团队人员不能及时地了解问题，这就大大的减小了项目团队的作用，使项目开发存在很大的风险。
7.目前富维高新公司的项目管理没有对项目风险的评估，项目初期没有充分的考虑项目执行过程中可能碰到所有不确定的因素，例如：项目的风险预见，风险量化，编制相对应的策略和风险把握等，目前的项目风险只是大概的考虑了成本的估算，没有具体的分配到各项活动中，对于项目的风险，没有从多方面的角度来查看。例如，风险与项目小组人员有目标的项目活动相关联，小组开展的项目活动，对于期望的结果没有十足的把握，对于这项项目开展的危险认识并不是相当的合理。风险这个概念，它与开展项目的全部过程中的管理，以及进度计划的时间安排都相互关联，对于将来可能发生的任务开展、进度计划或项目执行，总是会有相当多的活动路径可以供我们来选择，但是不会存在任何一个活动方法能够保证必须达到事先预测的效果和目标，所以风险同行动方案的选择也有关，目前公司项目管理对于行动方案的选择也没有做充分的论证。目前有很多的项目结果不是很理想，甚至于失败，这个时候的项目小组人员总是希望可以通过变换以前的项目管理方式或路径，把以后的任务或项目做到最好，更加好；当客观的外部环境，或者团队成员的想法、方法或执行路径发生变化的时候，任务或项目最终的目的也会随之发生不同的变化。因此，关于这些变化的风险，目前也是识别的不充分。同时项目的风险具有选择性、对称性、易变性这几种最显着的特征。有一些风险它是纯粹的风险，那么相对应的还有投机的风险；有一些单纯是由于自然原因而产生的风险，还有一些是由于人们故意想去那样做所产生的风险；一些风险是可以管理的，还有一些是不能够管理的；按照影响范围划分，有一些是局部性质、小范围的，还有一些是总体性质、大范围的；有一些是由于客户所造成的风险，还有一些是由于公司所造成的，还有一些是由于供应商所造成的；有一些是开始就知道的，有一些是可以预测到的，还有一些是不能够预测到的风险。
整个项目的执行、运行和开展的风险，它具有它自己独特的性质和特征，需要按照不一样的新产品开发项目，进行不一样的判别和实施管理。具体来说，可以按项目进度计划为线索，辨别项目在每个方面活动的风险。在开展过程中，应该特别注意以下方面的风险：项目范围产生的风险，目前，富维高新公司的客户都是以固定产品价格来制定实施新产品开发的合同。而这样的合同方式，则对于富维高新公司存在较大风险。例如沈阳华晨汽车散热器格栅开发项目，在开发初期，由于项目范围制定的不清楚，导致了沈阳华晨汽车公司与富维高新公司对项目范围的分析定义产生了不同的意见，富维高新公司希望能够尽量缩小产品开展范围，以较小的资金成本来达到项目的预期；而沈阳华晨汽车公司则希望将产品的外观质量尽可能达到最好状态，以锁定的产品价格来获得最大的收益，最终双方的意见较大，不能达成一致意见，使项目脱期 1 个月量产，所以项目前期双方范围定义一定要清晰，避免开发过程中由于此种原因导致的产品开发效率低下，成员之间相互扯皮的现象。项目开展得进度风险 ,关于项目整体开展的进度时间，目前一些公司更倾向于加快。但项目整体进度的把握不是件容易的事情，不但取决于公司项目管理的能力，同时也在较大程度上受到产品发包的客户对项目过程期望值是否合理、对范围的控制能否有效、对项目的投入能否足够等方面的影响。
实际过程中，很多项目的不成功，正是由于项目进度出现了延期，而使项目团队人员士气不高，工作效率变得低下。因此，项目整体开展的时间进度计划管理，必须充分考虑各种隐藏的因素，适当给自己留有余地；工作分解的细致程度适中，有利于考核；在开展的过程中，应重点关注项目按进度开展的重要性；在思考所有的问题，必须将保持项目的进度作为最重要的条件；同时，合理运用加班加点及快速跟进等方式，充分利用所有资源。项目人力资源也存在很多的风险，人力保障资源是项目整体运作过程中最为重要的资源。要想减少项目的人力资源风险，必须保证进入项目中并担当角色的各种项目关联人员满足项目的要求。因此，开展双方应对小组人员进行认真的考虑，这种考虑应该是双方面的，不仅是客户对供应商的考虑，也应包括供应商对参与项目的成员的评估。同时，必须保证项目成员对项目的投入深度，应该将进入全部的项目小组成员绩效评估与项目整体开展的情况相联系，明确整个项目是在此个阶段项目有关人员最关键的本职工作；制定合理的奖惩方案；在公司中建立起“一人说了算工程”的思想概念，层层“一把手”,将一把手从单一的概念延伸到有机结合的群体概念。
8.目前富维高新公司的项目采购管理主要是总价合同，这样对于项目总体花费就有不确定性，往往到项目后期的时候，零件的采购成本会超出总体的预算，目前，富维高新的采购管理原则是价格低的战略，虽然在开发成本上得到了节约，但在产品的质量保障上就有了很大的风险，曾经有个格栅项目，由于采购了价格低的原材料，最终导致了产品试验未通过，重新对材料进行了替换，项目脱期了 3 个多月，同时得到了客户的极大抱怨。所以，采购管理应该系统化，公开招标，保证产品质量的同时，使成本最低化。
9.目前富维高新公司的项目管理为保证项目各项工作能够更好的合作和配合所开展的全面性及大局性，已经开始了若干项的项目管理工作和过程。主要体现在目前项目管理过程中的集成计划的制定，集成计划的实施，项目变动的总体控制等。一个项目的成功实现，需要相应的项目管理过程来充分支撑，这种项目管理通常分为 5 个具体的工作过程，即新产品项目的开始、策划、开展、把控和结果的过程。这 5 个具体的步骤也就是新产品开发项目各个阶段所要达到的目标。汽车零部件产品开发项目也包含在内，首先要决策这个零部件产品是否要开发，或者是否继续进行开发，若要（继续）开发，则应该拟定、编制和修订这个零部件产品开发项目或项目阶段的工作目标、计划方案、资源供应的计划、成本的预算、计划应急的措施等，项目团队协调各种资源，运用相关辅助措施来实施该汽车零部件产品的开发。在开发过程中，必须通过制定标准、审查产品开发的实际过程、分析产品的差异和问题、采取纠偏措施等来对零部件产品开发实施控制。最后，必须制定零部件产品的转移递交与接受条件，并完成量产项目的移交，从而顺利结束该产品的项目开发工作。
目前富维高新公司新产品开发项目的整体性管理，可以划分为以下的几个步骤：
（1）在每个产品开发项目前期，都会编制出项目的章程，从而对项目进行正式授权。
（2）在项目前期编制项目范围说明书（初版）。编制一个初版的项目范围说明书，从而给出项目范围的高层描述。
（3）编制项目管理计划，界定出在定义、筹备、集成以及调整所有分计划形成项目管理计划所需要的行为。
（4）指导和管理项目执行，执行在项目管理计划中所制定的工作来达到项目的预期。
（5）审查和控制项目工作，审查和控制为了达到项目管理计划所制定的项目考核目
（6）整体的变更控制，审核所有的变更申请，批准变更，控制对可交付物和开展组织过程中成本的变更。
（7）项目的收尾。完成项目过程中的所有活动，来正式结束项目或阶段。[4]
那么项目整体管理就是一个项目开发的新的方向，对于富维高新公司，应该对项目管理提升到更高的层次，对项目经理及团队成员的素质和能力要有一定的要求，那就需要增加培训机会，在实践中快速成长，为公司创造更大的收益。综合以上项目管理的内容，项目必须要有自己的全面的管理方法和流程。项目全面的管理是新产品开发项目管理中一个整体性和大局性的管理任务。在项目管理这个宏观的背景条件下，全面的管理它包括了集合、统一、表明和集成的方法，以上的方法对于顺利完成项目，成功满足不同客户地需求和管理他们的期望是非常非常重要的。在项目管理的条件中，全面管理就是一定要确定在什么时间，在哪些有可能要发生的问题上将所有资源和工作集中起来，在问题可以控制的情况下将其解决，协调各项工作让项目全面上达到一个好的效果预期。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。[4]
2.2 公司项目组织结构分析
目前由于富维高新公司项目组织的特殊性，对于项目的组织结构进行划分，划分结果如下：【1】
根据图示来看，富维高新公司的项目组织为项目型组织结构，在 J11 散热器开发过程中，由于公司十分重视此项目，所以配置了所有部门的精英来担任小组成员，为项目的组织和管理的开展提供了最大的支持，使此项目顺利的按照客户所要求的量产时间完成批量供货，并且产品质量也达到了客户的期望，从而得到了客户的高度评价。
由于公司项目组织采用的是项目型组织结构，而且每个项目都是由唯一的项目组承担，所以此时，除了 J11 项目团队以外，其他项目组的成员由于经验和能力不足，又无自己部门的人指导和支持，导致了其他的项目管理过程中，问题众多，解决不够及时，给公司带来了很大的开发成本增加，同时得到了其他客户的抱怨。还有一些团队，开发的产品结构简单，客户需求量也不大，开发周期还长，团队成员工作量小，配置的设备和资源有很大的空闲时间，但由于项目是独立的，其他团队无法得到共享，项目的信息也不流通，这样造成了公司极大的浪费，经过统计，每年由于内部实验资源调配不合理所造成的外委实验费用大概在 100 万左右。
2.3 公司项目组织结构现存问题及其成因分析
面对我公司现在项目管理组织机构的问题，我对公司现阶段项目组织进行了一次细致的组织结构分析，其分析结果有以下几点：
（1）此项目组织结构清晰，但团队成员职责混乱，工作任务分配不合理；（2）此项目组织结构已造成人力、物力的极大浪费；（3）此项目组织结构导致了团队成员沟通不及时，产品开发过程中质量不稳定，产品合格率低，客户对批量供货的产品质量抱怨很大；（4）此项目组织结构的项目团队之间无法实现经验和知识的共享，不利于公司人员专业技术的提高；（5）部分产品开发项目的花费超出了先期的预算；（6）个别项目组工作任务不满，人员大量闲置，有的项目工作任务超负荷，人员非常紧张；（7）专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力，便于项目管理工作的开展和控制；（8）能够快速有效地对项目开展的目标和客户的最终需求做出反应。（9）不论从单一项目，还是整个公司来看，都是成本低效的。
成因分析：（1）多年的企业文化，组织架构导致了以上的结果；（2）公司员工的综合能力差，导致了以上的结果；（3）职能部门对项目的支持有限，导致了以上的结果；（4）项目团队成员职责不清晰，导致了以上的结果；（5）目前的项目型组织结构导致了以上结果；（6）项目管理流程不健全导致了以上结果。
