第 4 章 公司项目管理组织结构优化设计
4.1 设计原则
首先富维高新公司项目组织是由公司组建的，项目管理人员来自公司，项目组织解散后，其人员仍回公司，所以项目组织形式与公司的组织形式紧密的连在一起，富维高新公司项目组织优化设计方法的本质应该是简单和整体的，以新产品开发项目按客户要求时间顺利量产，达到客户对产品设计的要求，质量的要求为目标，从这一根本目的出发，因目标设事，因事设岗，因职责定权利，项目组织与企业组织一体化原则来设计项目管理组织结构。
4.2 组织结构设计的目标
选择了目的性的原则，那么我们富维高新公司就应该进行目标的设定，富维高新公司的项目管理的目标就是让产品顺利量产，保证质量的交付给客户，那么我们就需要对项目管理组织结构进行优化。
4.3 项目组织结构优化的备选方案
公司进行组织结构优化设计的路径有以下三种：
公司的战略决定组织结构，就是公司基于战略的调整来变化组织结构。当外部环境发生变化或者公司的经营环境发生变化的时候，公司既要重新考虑战略或调整战略，相对应的公司组织结构也要随之进行变化，以适应和支撑公司新的战略发展情况。
管理控制同样也决定公司的组织结构，也就是先制定管控的方式，然后相对应的调整优化公司的组织结构。对于国有控股的企业来说，对分公司实行什么样的管控方式，集团公司总部制定什么样的功能，将会决定公司的组织结构设计形式。
流程决定企业的组织，也就是说先由优化设计的流程，然后再去调整和设计公司的组织结构。公司的流程适合与不适合，直接影响组织开展的效率程度，所以，通过对公司流程的重新梳理和优化来推动管理职能的有效发挥，从而打破了部门的职能划分造成的矛盾，也是流程导向型公司设计组织结构的一种可有效的方式。但是通过流程设计组织结构的同时，必须对企业管理流程和机构进行反复更换，因为流程走向的前提条件是有相对应的职能部门存在，而在公司组织设计出来之前职能部门是不存在的，这就需要先开展职能部门的设想，然后再不断的进行变换，达到流程和职能部门之间的全部对应。组织结构的优化设计变化是与富维高新公司的出发点或者说目的直接相关的。对于一般的企业来说，如果是公司的战略发生了变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构，如果是现有组织开展存在较大的障碍有悖于公司长远发展的要求，则从公司组织结构设计的一般原则入手，优化调整当前的组织结构。对于集团化企业，则可以在战略变化的时候，同时考虑对分公司的控制要求，从而优化设计组织结构。那么对于富维高新公司来说，目前在项目管理运行上存在很大的障碍，难以实现对客户的要求，从而阻碍公司的发展，组织优化迫在眉睫。根据富维高新公司现状，以及公司目前项目组织所要达到的目标：产品顺利量产，保证质量的交付给客户，设计的项目组织结构方案有两种。
（1）备选方案一【1】
这种组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。
与目前公司项目型组织结构相比较，这种组织结构更能够营造出项目团队的氛围，同时项目经理同样能够掌控着项目所有方面的绝大部分，能够有机会平衡职能人员工作任务的统筹安排，项目经理还能够掌控产品等专家在什么时间开展工作，开展什么工作，并且对重要的项目决定拥有最终的发言权力。职能部门领导对他的下属人员拥有权力，在需要的时候，项目经理会对小组的人员进行召集、咨询。这种项目组织结构有利于我公司集中优势解决问题，实现资源共享，有利于公司人员专业技术的提高，避免了不必要的人力、物力的浪费，同时对于项目团队成员的配置及工作任务量也能更好的控制，避免了以往项目人员有些闲置，有些超负荷的现象，便于项目经理能够迅速有效地对项目目标和客户的需要做出反应。[16]
但是由于组织复杂，项目经理的责任远远超出了自身所有的权力，因为进入项目的人员都来自于各个职能部门，隶属关系还都在原来的职能部门，只是为了项目而来，当项目完成以后，仍要回到原来部门，因而容易产生临时工的观念，对工作有一定影响。所以项目经理对他们管理会非常困难，没有足够的奖励手段与惩罚手段，这种成员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；比如：执行力不够、责任混乱、工作特点不明确、推卸责任等一系列的衍生问题。
由于这种组织结构的粗框架化、简单化，这就使得项目组织的机构职能分化、选择、等层面存在不确定性问题，这就需要项目团队有个适合的组织结构，并且项目管理流程要全面规范、细化。
为了满足富维高新公司项目组织结构优化方案的顺利开展，规避项目团队执行力不够、责任混乱、工作特点不明确、推卸责任等一系列的衍生问题，对项目团队组织结构的设计方案如下图（SDT-同步开发小组）。【2】
SDT 的目的：使产品和过程同步开发，达到项目在安全、质量、交货、财务、工艺、产品及进度各方面的目标。SDT 团队的组建，需要总经理首先指定项目经理，然后项目经理与各职能部门经理沟通，选择成员来组建同步开发团队， 这样成立的团队会有以下优点：拥有丰富知识的团队、有足够授权的团队、良好的合作精神与队员间的紧密沟通、队员能积极主动，按时完成各种交付物。SDT 应具有的理念是跨边界的工作，团队成员相互协调，相互帮助，不局限于自己的本职工作，将所有成员的工作范围都有一部分的交集，如下图：（矩形代表公司、圆形代表职能部门）SDT 中项目经理的职责：组织召开会议、在小组成员之间架起沟通桥梁、确定小组成员共享的工作包及交付物、确保每位 SDT 成员知晓各自的应交付文件和时间进度承诺；SDT 中项目成员的职责：按时间进度提交交付文件、必须参加团队会议（重要成员）、出现特殊问题及时与项目经理沟通共同解决。
SDT 制定项目例会（临时会议、周例会、月例会），对会议安排的任务如下：会议前，协调确定会议时间，提前 3-5 天发出会议通知及日程安排，完成指定的工作任务；会议中，准时开始，准是结束，掌控会议，复杂问题放于会后讨论，使各与会人员积极参与；会议后，一天内更新、发布问题清单，联络下次会议日程，确定下次 SDT 会议需参加的成员。【3】
相关 SDT 小组成员岗位职责如下：
先期/工厂质量工程师：配合商务经理报价给客户、评估至产品设计验证阶段发放需求的产品和过程、确认设计验证产品和过程问题关闭，长周期的设计验证图纸发放。
合适的计划支持设计验证制造、设计验证测试和客户需求、确认设计验证图纸已经发放并评估即将到来的制造（设计验证、客户需求）事件、评估产品和过程符合最终产品发放要求、确保长周期的生产验证图纸已完成并可以发放，完成所有图纸发放计划满足生产验证试验和客户需求、确认最终产品发放阶段需要的所有图纸已经发放，评估即将开始的试制（生产验证制造，客户需求）的准备情况、按照客户零件批准的要求评估产品和工艺过程、完成产品及过程的最终验证。有计划的支持新产品生产及客户成本的回收，并获得客户的零件批准、评估投产表现和将投产项目向满足客户节拍要求的量产转变。
先期/工厂制造工程师：配合商务经理报价给客户、装配制造设计最佳实践检查清单、确认项目和产品基准范围定义完成，启动开发实施装配制造设计研讨，识别制造可行性的问题和关注点，按设计失效模式分析原则通过专题讨论会去培养团队，评估作为最佳应用的设计。邀请产品、工艺、质量、运行和成本等跨职能部门，完成设计失效模式矩阵和制造问题清单，明确制造和装配设计标准的最佳业务实践状态，识别特殊的要求，详细说明包括设备，检具、工装、包装的资本性需求。参考商务计划假设，输入资产性拨款申请，基于最优产品装配顺序和制造标准建立初始工艺流程图、评估至设计验证发放需求的产品和过程，评审产品数据以评估制造可行性进行评， 通过模拟整个流程步骤，建立制造问题清单， 所有生产可行问题均识别并反馈在制造问题清单中， 工厂布局反映了工厂状态，包含主要实体项详情（生产区域，进货/出货区，检查，实验室，物料/不合格品储存，维修区域等），及确定物流方式、确认设计验证产品和过程问题关闭，长周期的设计验证图纸发放。合理的计划支持设计验证制造测试和客户需求，评估产品和过程符合最终产品发放要求、确保长周期的生产验证图纸已完成并可以发放，完成所有图纸发放计划满足生产验证试验和客户需求、确认最终产品发放阶段需要的所有图纸已经发放，评估即将开始的试制（生产验证制造，客户需求）的准备情况、按照客户零件批准的要求来评估新产品和工艺过程、完成产品和过程量产前验证。有计划支持新产品生产及客户成本回收，并获得客户零件的批准。
项目经理：基于批准的业务计划（目标）获得执行批准去进行报价活动，建立项目代码，设立开发流程各阶段的交付物和小组文件的存储地址，初始项目行动计划要包括产品开发路径，客户节点，门的推出日期。为发展开始门建立报价数据，计划 2~5阶段的推出日期，客户节点和事件。功能内容需要被确认，需要完成阶段 1 的时间计，项目行动计划由项目成员建立并抄送给项目管理办公室，完成项目开始门的工作表，为开发开始门建立计划，完成 2~5 阶段的初稿，最初的项目问题清单。记录问题、行动计划、责任人和完成时间，在项目开始门的工作书中记录可以指导以后项目的经验教训，完成初步的项目假设草稿，使其与目标业务计划相一致，签发相应的计划和报告。递交报价给客户。确认项目和产品基准范围定义完成，启动开发。确定产品开发项目行动计划，显示产品开发路径，客户里程碑和所有门、事件和验证签发的日期。建立所有门，事件和签发的计划日期。客户化各职能部门交付内容。产品开发项目行动计划的内容应该与门业务手册一致。跟踪相关工装需求和产品供应商选择的活动，输出带有详细进行计划和未来审核计划的资源跟踪矩阵表。在产品可行性事件之前，所有的支持设计验证、生产验证和客户试生产制造的工装需求，应该定义在供应商工作指南和制造事件汇总中，关键供应商的初始定点信已经发布。编制所有供应商（自定的/指定的）工作指南，并提供给采购员。依据资源跟踪矩阵，完成自选和指定供应商工作指南的签字。审核零件矩阵表，确认在 3、4、5 阶段的制造事件，已经采用文件变更管理对版本进行跟踪。输入所有的图纸完成具体目标日期和模具启动日期。跟踪相关工装需求和产品供应商选择的活动，输出带有详细发包计划和未来审核计划的资源跟踪矩阵表。在设计验证发放之前，所有的支持设计验证、生产验证和客户试生产制造的工装需求，应定义在供应商工作指南中。长周期的供应商提名信已经发布。更新零件矩阵表来反应图纸实际完成日期、工装实际启动日期和设计验证递交的承诺日期。实际状态要满足进度要求。确保 3,4 和 5（生产验证和客户）阶段的制造事件，已经采用文件变更管理对版本进行跟踪。跟踪工装需求情况和产品供应商选择情况。输出的是包含资源计划定义和未来的审核计划的资源跟踪矩阵表。定点信发放给所有的供应商。
跟踪工装需求和产品供应商选择的相关活动。输出包含发包计划和未来的审核计划的资源跟踪矩阵表。定义最终产品发放门需要启动的所有工装的初始需求。按照最终产品发放要求评估产品和过程。在门工作指导书中记录设计验证准备就绪审核、设计验证产品关键事件和最终产品发放的经验教训，以确保可以在以后的项目中应用。零件矩阵中输入详细时间信息（物料到货事件和周期），包含了生产验证图纸完成目标日期和模具启动日期。确保 4、5 阶段的制造事件（生产验证和客户递交）都应用文件更改管理来跟踪版本状态。确认最终产品发放阶段需要的所有图纸已经发放，评估即将开始的试制（生产验证制造，客户需求）的准备情况。零件矩阵更新并显示所有图纸实际发放日期，实际的工装启动日期和生产验证零件递交日期，确认第四和五阶段的试制按更改管理进行状态跟踪；输入质量数据更新和产品批量认可版本状态，支持制造事件汇总表中要求的客户试制事件。按照客户零件批准的要求评估产品和工艺过程。完成产品和过程最终验证。有计划支持产品生产及客户财务回收，并获得客户零件批准。
评估投产表现和将投产项目向满足客户节拍要求的量产转变。记录门工作表里的投产后经验教训，识别可被后续项目采用的信息，如有需要，在门经验教训表中更新。
财务经理：递交报价给客户，获得初始管理费用花费及组建 SDT 小组的批准，为阶段 2~5 预算投入资金，作为收益计划的一部分/季度预测，确认项目和产品基准范围定义完成，启动开发。资产性拨款申请递交，批准计划及项目花费需要已经完成，支持资产性拨款申请获得最终批准，评估产品和过程符合最终产品发放要求。批准工装授权书以支持长周期的生产验证工装开发，工装费用分摊计划。完成产品和过程最终验证。有计划支持产品生产及客户财务回收，并获得客户零件批准。评估投产表现和将投产项目向满足客户节拍要求的量产转变，并收集所有客户工装付款。
采购员：审核项目假设（原料，供应商，关键的制造/购买决定，关键供应商选择），尽可能多地得到供应商价格信息，支持报价成本的准确性。关键采购或制造确定或批准，确定哪些零件需要按制造购买流程进行分析。自制、购买决定批准，制造采购单完成并发放。资源跟踪矩阵表更新，所有供应商确定。确定工装夹具，检具的采购订单与零件矩阵表一致。
产品工程师：基于报价文件要求定义的试验方法，完成初始的设计验证计划。设计验证计划要在工作指南提交给客户前得到工程总监或主管工程师的批准，通过定义产品建议消除所有的差距，在报价回复中没有任何要求疑义，或者获得批准携带问题进入到阶段 2 的发展任务中。根据客户产品的定义和记录，同要求不同的地方要被记录并且同客户进行交流。确认项目和产品基准范围定义完成，启动开发。在 PDM 中发放 CADA 面。确认的造型提供发放的 A 面给工程团队。完成可持续性设计报告，反应到计划工程物料清单的各个产品中。根据所有测试标准和零件数量。更新阶段设计验证计划，计划每个新的或者修改零件的图纸并发放，确认验证计划将有效的证明和需求一致。评估至 DV 发放需求的产品和过程，完成产品概念设计验证计划，工程开发物料清单发放。评估工程零件清单质量和完成情况，满足产品概念设计定义，资源发包，生产和测试要求。完成用于关键制造，生产和模具可行性的 CAD 模型，完成以满足概念设计和长周期采购需求。在设计发放前，明确的行动计划去关闭差异。确认设计验证产品和过程问题关闭，长周期的设计验证图纸发放。合适的计划支持设计验证制造、设计验证测试和客户需求。确保长周期的生产验证图纸已完成并可以发放，完成所有图纸发放计划满足生产验证试验和客户需求。按照客户零件批准的要求评估产品和工艺过程。完成产品和过程最终验证。有计划支持产品生产及客户财务回收，并获得客户零件批准。评估投产表现和将投产项目向满足客户节拍要求的量产转变。
先期销售经理：递交最终报价给客户，完成可以递交给客户的报价文件包。完成产品和过程最终验证。有计划支持产品生产及客户财务回收，并获得客户零件批准。
评估投产表现和将投产项目向满足客户节拍要求的量产转变。收集所有客户工装付款。
人力资源经理：评估潜在危险，编制初步的操作控制和培训需求计划。同工厂管理团队一起开发人员需求计划。完成所有新员工及转岗员工的培训计划（操作/上岗培训/特殊工种培训）支持完成和维护。所需培训的记录，同工厂管理团队一起开发并执行人员计划。完成产品和过程最终验证。有计划支持产品生产及客户财务回收，并获得客户零件批准。建立应急及人员离职计划，实话培训信息发布及员工培训并确保在 SOP后 30 天内执行。
物料经理：上传客户数据保证能够通过 EDI 接收客户需求信息。启动零件参数设置并启动库存计划，根据零件矩阵提出 PV 制造零件的采购申请。根据计划完成工装/夹具及检具的采购申请，按照客户零件批准的要求评估产品和工艺过程。确定运输成本，运输路线，及递交指导书，供应商接收矩阵和客户需求完成生产及服务件包装验证，并确认定购了足够数量的包装。
（2）备选方案二【4】
在此组织结构中，项目经理负责制定需要完成的任务，而职能部经理则关心任务完成的方式。更具体地说，项目经理负责完成项目的总计划、整合不同方面的努力、制定项目进度时间表、监督工作的进程；职能部经理则根据项目经理制定的标准及项目进度时间表负责成员的安排并执行其所属项目部分的工作。“任务与方式”的结合要求双方紧密合作，共同进行技术与执行方面的决策。
对于项目管理团队的组织结构，采用产品开发小组的结构，见图 4.5.【5】
相关产品开发小组成员岗位职责如下：
职能经理：领导项目经理成功完成项目，与项目经理一起管理开发小组，负责项目达到预期的进度、目标和质量，负责成功启动新的产品开发项目，对于公司内部及外部的沟通事宜给与小组充分的支持，并负责向总经理汇报项目进展情况。[20]
先期/工厂质量工程师：配合项目经理完成产品先期的质量策划，配合商务经理报价到客户，完成开发过程中的新产品质量控制计划，配合项目经理得到客户零件批准、评估投产的表现和将投产的项目为满足客户节拍要求的批量生产转变。
先期/工厂制造工程师：配合项目经理完成产品先期的质量规划，配合商务经理报价给客户、完成设计失效模式矩阵和制造问题清单，明确制造和装配设计标准的最佳业务实践状态，识别特殊的要求，包括设备，检具、工装、包装的资本性需求。按照客户零件批准的要求评估产品和工艺过程、完成产品和过程最终验证。
项目经理：组织新产品开发项目启动，协调内部、外部事宜，组织小组成员完成各阶段的文件及产品交付，组织阶段性评审，控制开发过程中的预算花费，对项目的进度、产品的质量负责，对产品的投产表现以及公司的收益负责。
财务经理：配合先期销售经理完成产品报价，获得初始管理费用花费及组建 SDT小组的批准，确认项目和产品基准范围定义完成，启动开发。资产性拨款申请递交，批准计划及项目花费需要已经完成，支持资产性拨款申请获得最终批准，评估产品和过程符合最终产品发放要求。有计划支持产品生产及客户财务回收，收集所有客户工装付款。
采购员：原料，供应商，关键的制造/购买决定，关键供应商选择，尽可能多地得到供应商价格信息，支持报价成本的准确性。自制、购买决定批准，制造采购单完成并发放，所有供应商确定。确定工装夹具，检具的采购订单与零件矩阵表一致。
产品工程师：根据初期客户产品信息，配合先期销售经理完成产品报价，完成初始的设计验证计划，确认项目和产品基准范围定义完成，启动开发。完成所有图纸发放计划满足生产验证试验和客户需求。按照客户零件批准的要求评估产品和工艺过程。
完成产品和过程最终验证。有计划支持产品生产及客户财务回收，并获得客户零件批准。
先期销售经理：递交最终报价给客户，完成可以递交给客户的报价文件包。完成产品和过程最终验证。有计划支持产品生产及客户财务回收，并获得客户零件批准。
评估投产表现和将投产项目向满足客户节拍要求的量产转变。收集所有客户工装付款。
人力资源经理：编制初步的操作控制和培训需求计划。同工厂管理团队一起开发人员需求计划。完成所有新员工及转岗员工的培训计划（操作/上岗培训/特殊工种培训）支持完成和维护。所需培训的记录，同工厂管理团队一起开发并执行人员计划。完成产品和过程最终验证。有计划支持产品生产及客户财务回收，并获得客户零件批准。
物料经理：接收客户需求信息。启动零件参数设置并启动库存计划，根据零件矩阵提出生产验证阶段制造零件的采购申请。根据计划完成工装/夹具及检具的采购申请，按照客户零件批准的要求评估产品和工艺过程。确定运输成本，运输路线，及递交指导书，供应商接收矩阵和客户需求完成生产及服务件包装验证，并确认定购了足够数量的包装。
4.4 项目组织结构优选
第一种组织结构方案（图 4.1）与第二种组织结构方案（图 4.4）差异：第一种方案中，拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员，第二种方案中，项目经理权力非常有限，在项目管理过程中总会出现“求人”的现象，总感觉团队成员像为项目经理一个人服务似的，目前富维高新公司的产品项目，大多数为技术复杂、时间相对紧迫的项目，而且公司的企业文化，以及目前的员工素质， 对于新产品开发项目并不重视，所以就要求公司领导层给与大力的支持和高度的重视，结合以上原因，所以选择第一种方案的组织结构。选择第一种方案的组织结构可能会出现项目经理对团队成员的管理控制有一些难度，对此，公司需要制定奖惩制度来支持项目经理的工作，同时还需要公司制定适应第一种方案的项目管理流程，来保障项目的顺利开展。
