第 5 章 公司项目管理组织结构优化的实施保证对策
5.1 建构适宜的项目管理流程
基于富维高新公司现在的情况，在对本人所选择的项目组织结构应用一段时间后，该结构大体上符合富维高新公司在以后项目开展上的发展方向和预定发展方式，但是在细节上需要做一下改善和变更。例如在流程中提及的部门或者相关人员，在公司中没有此专项部门和专项人员，在流程中没有所叙述的流程文件、工作文件或者相应的代替文件，在流程中所涉及的部门职责并非是现公司所对应部门应该完成的工作内容等等，所以就要对新产品开发项目管理流程的一些细节参照公司的实际情况做一些重新的定义和改动，以满足对现在项目运行下的原有改造和有效率的实际应用推行。由于前期新产品开发项目管理没有系统性，项目开展主要体现是过程行为，项目的工作任务细分与计划性不够，导致了项目进度延迟、资源极度的浪费、质量低下或项目不成功，单从理论上讲，项目管理包含项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。项目的管理过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。[7]
项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。由于不同类型项目过程的差异性很大，通用的适合于所有项目的过程与相关的管理技术也只能抽象的，在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意义，所以结合了富维其他子公司的管理流程，制订了适合富维高新公司的项目管理流程，即产品投产系统。[23]
参考的流程是富维其他子公司的项目管理流程，其兴起于美国的江森公司，在美系汽车制造行业里有着很好的应用口碑和极深的企业推广，随着美国江森公司在华的投资以及后来与富维集团等公司的合资，此流程随即在其合资的企业中被推广应用。
结合目前富维高新的现状，以及目前比较好的流程沿用，对兄弟公司的流程进行了改进，以便更好的适合公司项目组织结构，更好的为公司发展发挥最大的功效。兄弟公司的流程在总体上主要包括八个方面点，在每个行使部门职责的方面点上，都有明确的为整个项目开展工作所相应规定的流程、工作开始和结束时间、工作内容以及工作内容的延伸和各个部门人员的工作内容及职责化分。其主要包含了：产品开发路径、工程、工业设计、制造、采购、质量、制造、项目管理这八个方面。这八个方面涵盖了整个项目从开始到结束所涉及到的所有部门和项目参与者。从轮廓上简单明了的指出了每个项目进行到某个阶段应该有哪个部门参与，参与项目是哪些，以及文件输出类型和下一步的工作内容。
重新制定了项目管理流程分为五个大的阶段即：项目产品提议阶段、设计开发阶段、设计验证阶段、生产验证阶段、投产阶段。
（1）项目产品提议阶段成立 SDT 团队，总经理任命项目经理，项目经理组建项目团队，针对一个新的项目进行整体构想，给出其市场的定位和开发周期，在这个开发周期内要考虑到产品的设计能力、开发能力、生产能力、质量能力，并要做出相应的风险评估和效益评估等。这些能力的测评和评估最后会以文件的形式进行具体描述，对后续阶段工作的进行做为基础参考。
（2）设计开发和设计验证阶段此流程经常将项目开发中的设计开发阶段和设计验证阶段做为一个整体来同步进行开发，在产品设计阶段同时会成立相应的项目同步开发小组（SDT），此项目小组成员涵盖了整个项目从开始启动到产品正式批量供货结束所需要的所有责任部门并且细化了每个相关责任人的职责。关于 SDT 的大体概念为：项目经理领导的同步开发小组，负责按照产品投产系统流程进行产品开发和制造过程设计。小组的目标是成功有效的投产产品，满足项目的目标（质量、财务、精致工艺和进度）并超越客户期望。SDT 被要求使用产品投产系统程序和工作指导书中规定的标准流程和相关业务运作系统表格。完成整个项目 SDT 小组的框架和人员岗位明细任务以后，整个第二阶段和第三阶段的工作就会按照图 5.1 的流程进行执行：
（3）生产验证阶段在第二第三阶段完成以后，客户会对上两个阶段进行阶段性的评审。在评审无异议以后，整个项目就进入了第四阶段-生产验证阶段。此阶段主要针对前期设计的产品进行实际的开发制造，首先要进行制造前的准备工作，如物料供应厂家、工装以及模具等的供应厂家的选择和确认。对小批量产品的分段验证和匹配验证，对工艺流程的批准和确定，对操作人员进行最终的培训考核，对前期财务等目标的总结和控制，对产品生成中的问题进行分析解决并归纳建档，对产能、质量控制系统做最后的评估，制定和理的生产节拍等等。在产品生成的阶段为满足客户的需求进行变更和改动，确保产品质量的持续稳定，最终的目标就是产品和所有的过程验证完成，有计划支持产品的生产，客户财务上的回收并获得客户的产品的最终生产批准认可。
（4）投产阶段在获得客户的产品生产认可以后，这就意味着整个项目向批量投产方向发展转化，这个阶段的目的就是：评估投产表现和投产项目向量产项目转变，并要及时响应客户的对产品的需求。
此阶段是产品成本回收的开始阶段，包括前期的工装支出、材料支出、人员费用支出等。此阶段还是产品设计满足精致工艺目标的阶段，在项目投产后会根据前期的生产经验和现生产的过程的的摸索，对产品的生产工艺和生产流程进行优化，从而提高产品的生产效率，降低生产的成本。此外该阶段是一个归纳总结项目经验的阶段。
在从项目处获得经验教训，放入整个项目的问题清单中，对以后开发类似项目有借鉴和解决问题的作用和参考价值。最后该阶段会形成最后的项目投产表现报告，进行该一阶段的归纳总结。
通过对以上五个阶段的理解，以及对目前公司的现状，制订出了新产品投产系统流程的行动计划，横向项目任务泳道与纵向的职能泳道都体现在下图中：在对新产品投产系统流程大框架的梳理下，同时又加强了项目组（SDT）在整个项目中的应用，让整个项目小组的工作更加细致化，几乎完全按照其职责划分来完成其相应的任务。尤其是在项目的第四阶段，每个人员都额外的进行相关的培训和与其它小组成员的业务相对性的衔接，是每个成员都对自己所做出的工作有了下一步的认知，并且认识自己的工作还有哪些方面的不足以便到下一阶段进一步的完善。
5.2 建构流程阶段性的审核管理
建构了新产品投产系统项目流程，同时又组建了 SDT 团队来进行管理项目，那么SDT 在各阶段的工作如何来评价和监控呢？通过对新产品投产系统流程阶段性管理的深入了解及结合目前公司的现状，制订了工作阶段管理的模式，如图 5.2,在图表的上方，有六个菱形块，分别代表的是产品开发行动计划即项目管理行动计划中的六个阶段，在此，我们设计其为特定阶段，即项目管理到了哪个阶段的时候，对应阶段前面的工作就都要完成，如果有其中任何一项工作未完成，都不能通过此阶段，进入到下一阶段，为了保证设置的阶段工作能有效顺利地开发，我们又设计出了阶段审核的机构和方法。
一个动态工作文件，小组可用于整个项目过程以保证与项目有关的所有交付物都按照已确立的里程碑按时并正确的完成。阶段管理主要是一个检查清单的审核，用于检查交付物随着时间的成熟度，确保你的项目沿着正确的轨道直达成功 .
首先，成立阶段审核的机构，成员如下：总经理、项目经理、各职能部门经理、SDT 团队成员。【1】
在此阶段审核机构中，总经理的职责是参加阶段审核会议，并签署通过此阶段的文件；项目经理的职责是组织召开阶段审核会议，提前将审核文件搜集整理，并汇报大的项目进度及重点需要领导层协调解决的事宜，并负责对阶段审核；职能经理的职责是对团队各自部门的成员文件进行审核，指导，给与团队支持；团队成员的职责是负责每个阶段审核准备的各部门文件编制，提交给项目经理，并准时参加阶段审核会议，对自己部门的文件进行汇报和解释。
公司得到新项目，总经理任命完项目经理后，项目经理就会根据客户要求，公司现状，成立项目组，组建 SDT 团队，同时会制订产品开发计划，那么在此计划中就应该明确，阶段审核的时间，即项目开展到了哪个阶段，应该进行哪些审核准备。
项目经理必须组织召开项目阶段审核会议，阶段审核小组的成员必须参加会议，项目经理汇报目前项目状态，存在的问题等等，团队成员汇报各自部门专业问题的分析，解决方法等，同时汇报在此阶段应该交付的文件情况，职能经理对自己部门的人员汇报情况进行把关，支持。总经理会在所有阶段审核文件都合格，以及项目都按计划进行，并且没有风险的情况下，签署阶段审核退出文件，交由项目经理存档，这时项目才可以继续按计划进行，退出当前阶段，进入下一个阶段，最终确保项目沿着正确的轨道直达成功，以下表格分别为项目告示板（项目的具体信息）与阶段审核报告（需审核的文件）：
5.3 完善项目绩效考核
在推行新产品投产系统流程和建构相应适合项目管理流程的同时，其中在有些情况下会出现项目团队的积极性不高、项目人员合作不配合、项目成员效率低下、项目风险防范意识缺乏、项目计划时不注重项目在运作中的风险分析等等，这就导致了项目在进行过程中的原地踏步，更严重的导致客户的投诉或者项目失败。所以为了减少甚至杜绝这种现象的发生或者存在，在项目实施过程中建立并完善对于项目整体的绩效考核尤为重要。这个绩效考核的制度应该建立在项目经理监督管理的权限下，在明确了项目经理职责权力的条件下，建立奖励惩罚的考核评估机制。因为项目经理的最终利益是行使权力和承担责任的结果，应体现责、权、利的相互统一，项目经理对项目组的成员有行使业务考核的权利，项目经理可以根据项目组成员的分工不同指定相应的考核标注，在整个项目阶段行的进行中定期对每个项目组成员进行业务能力、执行力等方面的考核打分，从而来督促每个成员的积极性、协调性。由于项目经理应对整个项目进行全权负责，而项目经理的考核则是根据其工作完成情况、整个项目的运作情况、各项预算和指标的达成和控制情况进行考核，来对其能力进行评定和分析，那么通过对公司现状，以及新产品投产系统管理流程的深入应用，现对项目经理的考核方法定义如下：在项目顺利批量供货后 30 天，零退货、零安全事故、百分百满足交付、百分百满足项目初期制定的财务指标。即项目顺利量产，且是一个成功项目的指标：0-0-100-100-30 .项目顺利量产，且完成所有指标，对项目经理进行奖励：绩效奖多倍（几倍，总经理决定），那么项目经理对团队成员也有考核制度，为团队成员打分，成员奖惩由其部门执行。项目顺利量产，并未全部达到指标，项目经理绩效奖仍然多倍，但低于上面奖励，项目顺利量产，全部未达到指标，项目经理绩效奖按公司正常发放；项目未按时间量产，项目经理绩效奖扣除。在此过程中，团队成员的奖惩与项目的好坏完全成正比，项目经理凭借打分制，能够指导部门经理合理进行奖惩。
此考核机制在每个阶段进行累计后进行数据分析，会得到相应的每个项目组成员总的分析情况，这样在以后的项目组成员选定和分配上就有了理论上的依据。建立和完善项目绩效考核这种制度对项目的发展有以下几点好处：
1.考核能够实现企业发展的目标。
2.考核能够为团队成员培训提供依据，通过对团队成员进行全方面的测评，可以制定每个岗位的标准要求，在执行考核的过程中，可以准确的把握每项工作的较弱环节，并可掌握成员的培训需求，从而制定更为有效的培训计划。
3.考核是对企业成员激励的手段之一，企业没有考核就不存在好的管理，任何事情没有考核、检查和监督就会形成做与不做一个样，做好做坏也一个样的局面。将考核与成员的聘用、职位的升降、培训发展、劳动报酬等相结合，可充分激励成员的工作积极性和创造性，有利于企业的健康、稳定、快速的发展，同时也有利于成员个人建立不断自我激励的心理模式。
4.考核能够营造出企业文化气息的分围，考核不全是以业绩为目标，企业应建立一种基于业绩为导向的企业文化分围，对企业的未来做出鼓舞人心的策划，带领成员不断向更高的目标加油努力，逐步实现成员职业发展目标，使成员获得物质事业成功的同时体验到更高层的精神享受。
5.4 提高项目经理的综合能力
在推行新产品投产系统流程的过程中，每个项目都是以项目经理为基端来进行项目的开展，对于一个新的流程，富维高新的项目经理都是新人，对产品熟悉度差，工作能力弱，那么他在整个项目面临重要决策、方案制定和实行、成本有效控制等方面都会对整个项目产生很大的影响。如果一个项目经理的能力不够，企业将遭遇到：产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳、项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定、制造周期长，反应速度慢、交货不准时，客户投诉多等诸多对企业利益和形象的损失。那么富维高新就需要通过全面的培训来提升项目经理的业务能力，可以通过公司内部请专家来进行培训，还可以通过脱产去流程已经运用成熟的公司挂职锻炼，目前公司现状，选择了第一种，请专家进行内部培训，同时可以一边学，一边用，提升会很快，那么，在对本公司的现有项目经理做调查考察后发现，其需要做以下几个方面的能力提升：
1.提升适应变化的能力。乐于改变，能够快速接受新产品投产系统流程的精髓，态度要端正，在管理过程中快速学习，成长起来。作为项目经理，必须能够适应改变，在我们的现实生活中，事物的变化是永恒的。实际中，多数的现代企业管理思想都围绕着怎么管理相对较大组织来连续和深刻的变化展开。不适应变化的人以怀疑的眼光看待工作和生活中的改变，是绝对不可能做好项目经理的，原因很简单，因为任何产品项目几乎总是会发生一些变化。就个人而言，迎接变化就是对你在工作和生活中所碰到的新任务，新技术和新方法感到自然和舒适。所以一名优秀的项目经理总是乐于接受其他人提出的新见解和新想法。
2.提升实践能力。在学习流程的过程中，应用到实际管理当中，要有实践能力。一个好的项目经理所需要的实践能力，不是所谓的动手能力或者有一些相关经验，主要是按照你自己所想的方法来做。当然了，你要全盘考虑运筹帷幄。面对产品项目中要实现的诸多目标，你不可以只见树木不见森林，还要能够观察到森林中树木之间的联系。只有全盘考虑的人才能在解决问题时考虑全面。一名好的项目经理总是喜欢收集周围的信息，善于总结两种不同行动之间的逻辑关系。
3.提升学习能力。当你承担一个新产品开发项目时，很可能你以前从来没有做过类似的工作，所以你要去学习，去了解和掌握有关新工作的关键因素。然而，乐于学习不仅是指乐于学习你所不知道的事情，它还包括乐于挑战你现在的工作方法（也许是你最受益的工作方法），用新知识的眼光严格地反复检查这些方法，这对企业的改革和新的流程的接受很有必要。
4.加强项目团队的意识。通过学习新的流程来带领其他团队人员一起感受和接纳新鲜事物，一起学习新的流程，一起进步，有带动项目团队的能力。除了在很小的项目，也就是日常只能叫它是小任务的情况之外，你总是和其他成员一起进行工作。如果其他成员不能以小组的方式有效地工作，就不可能使项目最终顺利的完成。现在公司有某些人会对项目团队意识存在较大的一个误解，团队意识不是总是支持成员们所表述的或者是从来不进行争论。在一个项目团队中没有成员挑战和怀疑就不可能是一个项目团队而是一帮好朋友在一起。团队的意识需要尊重团队中的每一个人员，因为他们对项目团队的功劳是必不可少的。团队的意识意味着以谦虚的态度听取其他人的观点，可以不支持但却要坦诚友好地对待别人的想法。事实上，在绝大多数的产品开发项目团队中，为了能够用最好的方式完成项目的不同阶段，项目组的一些成员或全体成员之间伴随着随时可能发生小的争议和讨论，项目组成员可能会觉得争论会让人激动而不是让人胆怯，项目经理的重要用途就是发展这种文化，友好而富有创造性的企业文化分围有利于更好地顺利完成产品的开发项目。
5.加强组织能力。项目管理就如同下棋一样，需要有大局观，如果只计较一个棋子的得失却失去了全局形势的把握，失败那一定是必然的。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在新产品开发项目中，不但要有整体的大局观念，还要有很强的组织协调能力，这样才能调度所拥有的全部资源，用以保证项目的顺利开展，没有组织协调能力，计划是无法执行的。
6.提升沟通能力。作为项目经理，沟通既是一种工作方法也是一种学习方法。与项目组成员沟通是建设团队的必要手段，与管理高层沟通可以有效地获得领导的支持，与客户沟通（有时是谈判）可以获得客户的理解和支持，也是提高客户满意度的重要方法之一。
以上几点都是富维高新项目经理所欠缺和需要去提高的地方，在确定这些需要提升的能力点后，富维高新公司要针对每个人所缺少的内容进行培训和将强其在相关业务上实践与培养，内部培训做好，且项目经理学习完理论的同时也管理过一个或两个项目后，我建议轮流派遣项目经理去一些流程运用比较好的公司去学习工作一段时间，切身体验一下如何能将流程运用的更好，更深入地去理解，去实际管理一段，这样对项目经理能力的提升会有很大的帮助，同时能更深刻的知道公司与公司之间的差距和不同，回来后会有针对性的指导公司改善问题，使公司会少走弯路，快速发展。[20]
5.5 完善项目经理、职能经理的信息沟通机制
对于 SDT 小组来说，他们是一个项目的核心枢纽、是一个项目的运作大脑、是一个项目的运行主机。整个小组就是一张网，在项目的实际运行，如果有哪一根线断了就会导致整个项目衔接链的断裂，是其它成员和部门处于闭塞、信息共享和传达的状态，这种情况常常会导致项目运作上项目进度的拖延、项目问题的扩大和恶化、供货及时率难以保证、共享资源无法保证等。在公司的实际项目进行中这种问题也是经常出现的，所以在优化项目管理上一定要提高项目经理和职能经理以及各个部门之间的信息沟通。为了增强这个沟通机制，制定了以下措施：
1.内部沟通机制（1）例会每周二、周五召开项目小组例会，由项目经理组织召开，进行各个部门工作总结并确认本周和下周的工作任务和计划安排；（2）临时性会议：由总经理或相关项目经理依需要临时召集，包含工作汇报、项目会、问题解决会、各评审会议等；（3）此外，在会议沟通的基础上，还建立了基于网络上的同步沟通机制，例如电子邮件、公司网络办公平台/OA、电话会议等方式；（4）会议的管理：例行性会议如有变更原则上应提前半个工作日通知，如无变更则不另行通知；发起非常规临时性会议原则上应至少提前 2 小时通知与会人员并且应采用邮件及口头并行方式通知（邮件中须明确会议时间、地点、与会人、会议主题及会议议程）；与会人员应依据本职工作做好各种准备（包括资料、数据），确保会议效果；在例会中未按要求提交资料者，将对相关人员和部门进行考核；会议由项目经理指定人员做《会议记录》， 经每个部门人员签名确认后，由会议记录者发放给与会人员及相关人员，会议决议及相关工作安排，应由会议记录者在会议结束一个工作日内发布，明确责任人及追踪人，并及时将事项结果反馈给相关人员；会议决议的落实实施情况，应作为下次会议议题之一进行跟踪和反馈。
2.外部沟通机制（1）客户沟通：与客户时刻保持沟通、联系，主要方式为电子邮件及客户的网络电子系统，与客户定期召开项目会议，解决阶段性的项目问题，必要时可以组织供应商一起参与会议；（2）供应商沟通：通过电子邮件、电话等方式保持联系，定期对供应商进行审核，提早发现问题，及时解决。
在这些机制完善和建立的基础上，确实使项目在同步协调性上有了很大的提升，顾客的投诉也较之以前有了大幅度的下降。
