第1章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
EPC项目即工程总承包项目主要是指由总承包商对于业主承建的项目提供设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的服务，同时协助业主对项目进行前期审批、项目投料生产试运行（Chemical-in）的工作。工程总承包项目的特点是投资规模大，结构功能繁杂、涉及金额高、施工周期长、实施地域广阔、参与方众多，这些因素导致工程项目中的采购管理工作存在较大的潜在风险。现阶段对工程总承包釆购的管理主要集中在施工阶段采购成本控制，对风险考虑较少，而且风险管理者更多的是在应对风险而不是防范风险。
项目采购是指以多种方式从所属项目本身之外获取所需要的物资和服务，期间需要涉及到的公司或组织共同努力协作完成。它包含的买方和卖方根据各自利益出发，是双方根据项目需求情况达成物资和服务的提供和接受的过程。项目采购管理是指买方和卖方在项目过程中如何准确高效的完成物资和服务采购的管理过程。
项目采购管理在工程总承包的管理过程中，已经日益发展成为了极其关键的管理要素和企业控制环节。一般来说，采购总金额在整个项目成本中占的份额非常高，因此，在总承包商的合同总额固定的情况下，采购成本的金额将对于总承包商的利润指标完成、项目预算的控制以及企业的核心竞争力有着直接的影响。而且采购工作跟项目质量和成本直接相关，稍有失误，就会影响工程的质量、进度和费用，如果控制不利，甚至会导致总成本企业的亏算，影响到声誉和竞争力。本人就职的东洋工程公司是一家全曰资的工程公司，自1972年进入中国市场以来，业务发展迅速，在过去的40年里取得了超过190项目执行的丰富经验。东洋工程公司的母公司是日本东洋工程株式会社，东洋工程（上海）有限公司已在中国成立10多年，在总承包资质方面，已经获得了中国政府认可的施工资质和项目设计资格证书，从而对于业主的各种合作模式都可以配套提供优质的服务。东洋工程公司每年平均有几十个项目在执行，从进入中国初期的以日本业主投资项目为主要业务，以石油化工类项目业绩居多，经过快速发展，目前基本所有的外资工程项目都会邀请进行报价，业务范围也扩展到精细化工、医药、能源、化肥等行业。但是，近两年，受到全球经济大环境的影响，外资公司在国内的投资减少，投资的项因也存在工程周期缩短，预算压低等情况，对于所有工程公司来说都是巨大的挑战，同时也存在了巨大的工程风险。
如何从总承包商的视角出发，从项目采购风险管理方面入手，通过采购风险辨别、采购风险评价、采购风险监控等手段，去认识和管理工程项目采购的风险，采用风险理论中的应对方法和策略管理项目采购中可能存在的方向，尽量做到风险的提前预防和降低风险后果的严重程度，从而以预算内的最少费用完成项目的最终目标。这些问题在日常工作中时常困扰着我，并促使我想深入对工程总承包的采购风险进行研究，也希望研究成果能有利于公司采购工作的更加顺利开展。
1.1.2研究意义
以工程总承包的形式运用到工程项目管理中开始于美国，在七八十年代的业主希望能够委托工程公司尽快的估算出项目的投资成本并保证及时的施工周期，从而工程总承包的管理方法得到了广泛的应用和业主的欢迎。采购在项目执行过程中是属于关键的成本和进度的保障环节，有着至关重要的作用。采购管理是否完善涉及到的不仅仅是是否能保证利润和工期完成，还有可能影响到业主整个项目是否能够投产成功，因此，采购确实是在整个项目管理过程中是不可或缺的因素。曾有统计数据表示，在一个1亿人民币金额的总承包项目中，采购成本可能在4千万到6千万，而如果采购总金额下降500万，整个项目的收益会增长10%左右，所以工程总承包模式下的采购管理非常重要。
当然，对于实际的工程总承包项目的现状而言，特别是对采购管理的过程控制和方法部署上，还是潜在一些采购风险。比如采购管理存在的主要风险有：工程项目采购管理的地位和作用不明确，导致供应链断节；采购产品质量不符合设计要求或者不能按照合同规定实际交货，缺乏预防和预警，在出现问题后才进行控制；采购组织机构不协同的风险，缺乏科学的分析和评价体系，供应商的选择和管理的风险，采购策略选择的风险。此外，由于在项目中采购信息沟通不够流畅，各方所处的临时关系导致在整个项目中各参与方互相之间缺乏很好的沟通机制，尤其对需求的响应缓慢，都给采购增加了风险。
本人在工程公司担任采购工作己十余年，经历了工程公司的快速发展和激烈竞争的发展历程，在东洋工程公司采购部工作3年多，本文想通过自己在华理MBA学习到的管理知识，以自己工作的东洋公司为例，针对目前工程总承包项目的现状，就工程总承包项目企业的采购部门如何通过对采购风险进行识别、分析和评价，并提出有效建议，使公司增加自身竞争优势。通过项目案例对项目采购风险的各个过程进行研究：规划风险管理，识别风险，并采用科学的风险理论控制和应对风险。
经过多年的探索和经验总结，东洋工程公司在项目管理方面取得了非常大的进步，不过随着市场环境的变化和国内外工程公司的加剧竞争，怎么样能够提高企业核心能力，其中对于项目采购风险的管理和研究意义重大。
1.2文献综述
在中国，对于工程总承包的项目管理模式的广泛应用是从颁布《招标投标法》幵始的。对于项目采购管理的研究，采购领域的专著和学术研究与其他管理领域相比较少，对采购管理这一独立领域的关注可追溯到1887年美国芝加哥和西部铁路公司出版的釆购专业性图书《铁路用品的解决对策-采购与处置》。
国际上以美国项目管理协会（PMI）为主编制并改编多次的项目管理基础体系（PMBoK）是现在全球大多数工程总承包公司管理的基础工具之一。PMBoK中对于项目风险管理的主要概念是根据项目执行的不同阶段以提高实际可操作性为原则，尽量减少可能的负面作用和影响，同时认为对项目参与人员和项目管理团体的有差异化的风险应对态度、风险管理的方法以及由于经验导致对风险的偏执意愿，应该有一个规范的方法来规定如何应对风险，集思广益的讨论相应的解决方法和监控措施。如何处理正面风险还是回避风险的平衡点也是需要考虑的重要风险管理要素。王伍仁在[4]一书中创新的从总承包商的视角讨论了工程项目管理中采用工程总承包模式可能产生的问题，提出应该把项目前期设计、物资和服务的采购、项目现场施工纳入统一的管理体系中，建立合理高效的资源共享以及通过管理项目过程中的风险达到项目不仅完成利润目标还能增加额外利润的目标。
同时PMBok阐述了对项目管理中关键环节为采购风险管理，PMBoK也进行了叙述。特别是探讨了采购合同管理和风险管理如何结合使利益最大化有专门描述，提出了各个采购管理的步骤构成了采购合同的生命周期环节，应该认真研究各个阶段的不同侧重点，从而在釆购合同中运用最恰当的合同条款，甚至通过这些条款把可辨识的一些过程风险可以转移到由供应商承担。物资和服务采购合同的签订被认为是一种有效的分散潜在风险和规避风险管理责任的方法。
针对项目采购中的主要外因型和内因型风险，认为规避和防范风险的首要工作是要对风险因素进行识别、讨论和蹄选，如国家政策的变化，市场行情的起伏，自然环境的忽然变化，供应商的财务状况和工作饱和度，采购计划是否符合实际状况，检验过程是否可控制，合同条款是否严格遵守等等。如果前期已经识别出了在采购过程中可能存在的风险，第二步就通过风险评价方法对于辨识出的风险进行发生概率和导致后果评分，评价出可能产生巨大风险、一般风险和低风险的等级，最后根据评分权衡对应的应对等级和措施。
赵保强[9]针对采购中主要存在的产品质量风险、交货期延迟风险、合同执行风险、人员腐败风险等主要采购风险，通过评估采购供应链中的各个环节的关系运用风险预警的方法，建立了基本模型用于管理项目采购风险同时也介绍了如何运行和使用。
何宝亮[24]从宏观和微观两个方面运用了层次分析法和灰色评价法，从采购物资的质量风险角度着手，运用了风险管理理论，对于评价风险对象计算出相应的权重。而且认为买方和买方应建立长期的友好合作关系从而减小风险发生的可能性。另外对于项目釆购和项目施工的信息沟通和工作衔接问题也提出是采购风险管理的一个方面。
苏志娟对于项目装置设计风险、采购合同可能的外汇风险、卖方财务和生产质量风险、不同国家的标准风险、采购成本波动风险、海外运输风险等进行了分析，建议将釆购全过程分成不同的阶段形成生命周期，针对从合同签订到合同执行过程中的各个阶段的实际情况识别风险从而采用不同的应对措施。
尤金宁[2]提出釆购成本控制作用和执行状况是应对和控制风险的关键点。从物资和服务的合同准备阶段开始关注和筹备，提前预判可能的采购风险，对于合同执行过程中的质量管理、供应商的生产进度管理、付款流程的捋顺、信息安全管理需要加强，同时对于员工的素质教育和企业核心价值观的培养也尤为重要，预防由于人员主观意识产生的不必要的风险。
曹飞在[10]利用归一法、熵权法对采购风险进行评价，认为对采购风险应该按照概率大小采取风险转移、风险减轻、风险接受或者风险利用的策略，定期将工程采购计划工作和实际已经完成的工作进行比较，对风险发生的概率和影响程度进行再次评估，分析偏差发展的趋势，对偏差较大的采购子项目制定进一步的风险监控程序，进行风险的动态控制。
王乐[31]认为识别石油化工行业的采购风险可以采用风险理论，综合运用定性分析和定量分析相结合的方法，并通过故障树法、专家分析法等方式进行分析，构建出风险因素辨识表。同时建议运用CIM数学模型对于以识别的采购风险进行评估和归类，最终提出风险应对措施，对于石油化工行业的采购风险最终形成风险控制手册供项目使用。
徐晓路[26]通过典型的釆购风险分解结构把对采购风险分类成机会风险和威胁风险，按照风险来源分为外部风险和内部风险，按照紧急程度分为近期、中期、远期甚至过期风险，并用风险设别表进行登记。通过对釆购风险分析可能发生的几率和发生的先后顺序，给已选定的辨识出的风险进行列表评比，确定出最需要关注的采购风险等级，从而汇总出规避风险、转化成机会的管理对策，对于风险责任人也应该清楚界定按照项目阶段对己有风险进行实施的评估和更新。
曹玉洁根据风险可能产生的后果严重程度和可能发生的几率大小，建立了采购风险的风险矩阵。同时建议了相应的风险应对方法，提出了采购风险控制的过程其实也可以看成是采购机会成本的课题，如果能够在风险发生前预防并识别出风险，是可能产生正面效益的。
1.3研究方法和技术路线
1.3.1研究方法
（1）文献调查和实际项目案例调研相结合
作为研究的起点，通过阅读大量相关文献及对文献进行归纳、剖析和汇总的前期准备工作是非常必要的。通过对于工程总承包项目全球的最新研究成果的学习和探讨，归纳出存在的问题和试图提出自己的处理对策。作者在对多个已执行项目进行了风险管理的分析后，认为在风险辨别和评价阶段适合运用理论分析和案例分析综合研究的模式，通过专家评分调查的方法对于评价指标权重进行了实证研究，利用图解技术编制风险检查表，从而更加透彻的识别工程总承包项目釆购管理中的风险因素及来源。
（2）头脑风暴法
本文在辨别采购风险因素及对应的风险评价的过程中，将采用头脑风暴法。对于风险综合评价时运用专家调查法的研究方法。
1.3.2技术路线
本文从总承包商的角度应用风险管理的理论分析项目采购工作，认为发生事故后再采取措施的风险管理模式急需改变，而改变以后可以带来以下四方面的好处。一是提高采购效率；二是增强采购效果；三是提出EPC总承包模式下工程项目采购管理的绩效考评体系，以促进EPC项目采购风险的积极识别和预防措施；四是把釆购的绩效跟采购风险链接起来进行综合管理，从而完成整个项目风险管理的目标和增强企业竞争力的目标。本文还将以东洋工程总承包项目中的已经采购完成的A项目为例，通过风险识别、风险分析和风险评价等工具和方法，以采用的风险处理的方法和导致的结果为突破口，分析出容易忽视的项目采购共同问题，提出优化处理方案并完善监控方案，给出对策和建议，更好的达到成本优化进度质量保证的项目目标。研究的技术路线如图1.2所示。
