第2章相关理论基础
2.1工程项目总承包管理的发展
工程总承包项目管理是指在与业主签订了总承包合同后，根据合同描述的总价、工期、质量等前提下，最高效的完成工程项目的施工完工目标、成本控制目标和投产合格的目标，关键要素是控制好项目的各个目标。根据项目执行的阶段一般项目管理氛围可分为项目前期审批和设计管理、项目物资和服务釆购管理、项目现场施工管理等，按工程项目参加方角色不同又可分为业主公司的工程项目管理、设计公司的工程项目管理、施工公司的工程项目管理、物资采购公司的工程项目管理、工程总承包公司的工程项目管理等。本文主要从总承包商的角度来研究和探讨工程项目管理和釆购风险管理。
工程总承包单位的项目管理的特点：
（1）建设目标明确。总承包商与业主签订合同完成后，就要在保证安全的前提下以合同约定的投资金额、梭工日期、质量合格作为工作的主要目标，能够保证业主的工程项目顺利投产作为最优目标。业主方协同工程总承包商提供必要的支持实现投资商的利润目标并确保项目投产后的质量和技术符合原定要求。而相应的承包商项目管理的目的是在保证总的工程项目进度和质量达到合同约定基础上，降低工程费用，减少风险，实现自身效益的最大化。
（2）工程项目影响范围广。工程项目管理是个多方参与方共同管理达到目标的过程管理的综合。包含了在项目生命周期的策划、勘探、设计、釆购和施工、调试等不同阶段，按照项目特点分配由不同专业的公司完成。而由于技术日益更新和管理水平要求的提高，如何能够顺利高效的执行项目对于这类专业公司的要求也在加强，包含设计管理、采购管理、施工管理综合化控制的总承包商，就是满足这类需要而产生的。
（3）项目周期长，管理过程复杂。总承包项目一般工程周期比较长，不可控因素比较多，总承包商容易被成本、施工工期、产品质量等问题所约束，而工程项目生命周期的每一个阶段都是需要良好的衔接，任何一个项目阶段发生事故将对整体的项目最终成果产生影响，严重时甚至会导致项目的失败。这些不可控因素就增加了项目管理的复杂性。第二点，总承包商需要从前期项目人员结构的组织、政府机关的沟通、业主的衔接、施工单位的控制开始，对于项目设计、项目釆购和项目施工等方面进行管理。最后，工程总承包过程需要有熟悉各类专业标准、商务、法律法规、审批流程的专业人员进行协同管理，从而帮忙解决随时可能产生的实际问题保证项目能够顺利的进行。因此，项目管理是一个综合的、复杂的管理。
（4）需要科学管理方法。总承包商通过了解全球先进的企业管理方法，从而运用到工程项目管理过程中。需要运用如投资学、信息学、控制论、哲学方法、逻辑方法和学科方法等在项目周期中的项目的策划与调研、立项、目标控制、总体评价等方面得到广泛的运用，为保证达到项目目标，对项目进行及时管理和科学管理起到非常重要的作用。
2.2项目采购风险的含义
风险的存在，主要是由于未来存在的不确定性，现实的成果和项目开始时的计划产生了差距就构成了风险。相对应的，采购风险是指在工程总承包项目执行过程中，采购工作的成果和项目开始制定的目标之间产生的差别。
在国际工程总承包项目领域，无论是投资方、专利商、业主还是总承包商都会面临一系列的风险，总承包项目执行过程中会遭遇基于政治、社会、经济或自然现象等原因的各种风险。有些风险是现实的风险，有些是潜在的可能发生的风险。总承包商的采购风险管理，主要关注在采购过程当中有可能发生的事故，如何进行辨别、评价和监控风险的过程。，从而达到事先预防和减弱意外损失程度、以最大限度的满足工程项目采购计划实施采购的目的。其中来自外部的问题有汇率风险、通胀风险及国家信用危机所造成风险等，来自内部的风险有技术能力的不足、成本预估不足，计划脱离实际的风险，关于合同解释的纠纷及其他现场施工中的劳动合同问题等。
总承包商从签订项目合同开始，直到项目投产结束为止，对预测到的风险，集中讨论，采取回避、减轻、分散、转移等风险管理办法，必要时可考虑通过投保方式转移风险。然而有些风险即使通过这些措施及保险也未必能回避或转移，这些潜在的风险将存在于项目中。
作为应对的方法，在投标金额中估算一定的风险应对费用。风险应对费用应考虑发生费用可能性的大小等，作为容差（预防性开支）、应急（意外性开支）计入报价。
工程总承包项目采购的实际和潜在风险，对于整个工程项目目标的顺利实现有着严重影响，而且无数项目执行的经验总结后发现，有效的工程项目风险管理对工程项目风险有极大的降低。所以工程项目采购风险在项目执行过程中受到了工程公司越来越多的关注和研究。
2.3工程总承包项目采购
企业采购（Procurement）的主要是指根据企业的生产运行需要，从企业外的市场获得物资或服务的过程。
而工程总承包项目采购是指以项目目标为原则，通过各方面资源从项目以外获得所需物资和服务的过程。也可以说，项目采购管理是一个完整的管理过程，包括在工程项目执行过程各阶段需要从项目外部获得的物资和服务。在一个完整的工程总承包项目中，总承包商的采购活动是始终贯穿项目的整个生命周期，项目釆购管理是项目管理中的一个关键要素和主要环节，关系到项目是否能够成功以及项目最终是否盈利的实现。
与一般的企业采购比较，工程总承包项目采购管理的特征主要包括以下几个方面：
（1）采购活动以工程项目为核心
采购活动以工程项目为核心体现在项目活动或服务围绕一个或多个工程项目，以项目进度为主线，采购成本考核以项目进度和项目预算作为综合标准。
（2）采购种类繁多，采购内容重复性低
项目釆购管理内容包含前期审批、规划设计、物资和服务采购、供应商管理、后期现场服务等。由于釆购物资的种类是根据项目情况决定的，除非是同一个业主的完全相同的装置，基本不出现采购内容重复的情况。
（3）釆购的关联主体较多
工程总承包项目中，业主往往有一定的采购管理权，比如指定供应商、业主提供框架协议限定价格等，参与部门包括设计发出请购要求、监理对到货物资检验、施工进度对采购物资到货时间有要求等，采购沟通协调工作非常多。
2.4工程总承包项目采购风险管理流程和方法
工程总承包项目的采购风险管理分布在项目运行过程中的每个阶段，从而努力将把风险的后果降低的管理过程。包括从项目可行性研究、项目报价、项目启动、项目结束、项目的售后服务单等整个连续的项目管理过程。
2.4.1风险管理流程
（1）风险识别（Risk Identification）
从系统的观点出发，全面观察事物发展过程，了解和研究事物的现象和本质，综合考察将可能产生风险的环境拆分成简单的、易于识别的细小单元，常用方法：头脑风暴法、流程图发、故障树法等。
（2）风险测量（Risk Measurement）
对识别出来的风险进行测量，并给定一个风险可能发生的概率，其中利用经验或专家评估得出的经验概率是主观概率；不是凭个人经验和意志得出的概率，而是通过一系列的科学实验和方法得出的概率可以称为客观概率，常用方法：问卷调查法、专家打分法、项目经验法。
（3）风险评价（Risk Assessment）
根据事物预定目标和评价指标，对于已识别的风险进行评估产生后果的危害程度，以确定釆取的处理方式的等级。常用方法：风险定量分析、风险定性分析。
（4）风险应对策略（Risk Control）
对于出现的风险问题采用何种方法或对策消除、减少风险的发生，或者把风险损失降到最低限度。常用方法：风险预防法、风险减弱法等。在实际的风险管理中，风险测量和风险评价是紧密联系在一起的。
在实际的风险管理中，风险测量和风险评估一般是紧密联系在一起的。
2.4.2头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。一般集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与会议人员阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人的意见，形成所谓的“群体思维”.群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
下面介绍风险识别中头脑风暴法的流程：准备工作：主持人选择5-10人与会人员。
通过电子邮件或通知的形式将会议邀请发送给他们，会议邀请应对将讨论的问题和预计要达到的结果进行简单介绍，让会议参加人员能够事先有所准备。
预热过程：会议开始后，由主持人从大家感兴趣的内容开始聊天的形式让参加会议人员放松心态，制造一种平和的会议气氛。然后自然过渡到要讨论的话题中来提出问题：介绍到需要讨论的问题，应比通知中内容详尽一些，但是不能太过细节以免影响会议人员思维的扩散，限制了思路。
再次叙述：在第一轮的商谈过后，会议人员应该对需要讨论的问题了解深入了。然后主持人可以经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。再由主持人对于主要发言进行记录和汇总，同时提出启发性的陈述，为接下来的讨论做准备。
深入讨论阶段：深入讨论是头脑风暴法非常关键的一个环节，会议人员的创新思想基本在这个阶段产生。同时在深入讨论之前应该由主持人对于规则进行讲解，主要包括发言应面对所有会议人员，认真倾听别人的发言不打断，简明拥要的表述自己的观点，每次发表的观点只能有一种。从而这个阶段会议人员能够充分的发挥自己的特长和想象力，彼此启发观点和想法，最后由主持人汇总关键的会议纪要。
结论选取：主持人将会议纪要发送给所有会议人员后的两三天内，应咨询是否有需要修改或更新的想法补充到会议纪要中。最后形成头脑风暴的结论，提出有建设意义的方案，并经过综合考虑和比较选择最终的方案（一般不超过三个）。
2.4.3专家调查法
专家调查法是一种比较简便、低成本的风险评价方法。要点在于组织既有相关理论技术背景又有实际项目经验的专家，对于需要讨论的问题进行探讨，主要应用于动态预测。
流程主要为：
（1）选取组织者，一般为项目负责人员或者项目控制工程师。（2）制订调查问卷。按照要讨论的问题提出简略的明确的问题，同时提供相关的参考文件。参考文件包含本项目需要用到的内容外，可以将跟讨论问题相关的以往经验也加入到参考部分，以开拓思路。（3）选择5-10位专家参与到专家小组中，原则是以有资历、有创新、各个专业兼顾的专家参与。专家的选择需要非常慎重，同一个领域一般只选择一位专家。（4）三轮调查专家意见。一般调查分为三次：第一次是给出相关资料和问卷后，专家根据意见填好后给组织者；第二次是专家根据汇总的意见提出自己的想法，同时组织者将其他专家的意见不记名提交给原回答人；第三次是汇总专家小组所有人员的最终意见，整理后出具调查报告。如果讨论未完成，也可以增加几次调查。
