第3章东洋工程公司A项目采购风险管理现状及问题分析
3.1东洋工程公司概况
日本东洋工程公司的母公司为日本东洋株式会社（TOYO ENGINEER CORP,简称TEC）在日本千叶创立，至今有50多年的历史，在国际工程公司中还是比较新兴的一代。虽然成立刚刚半个世纪，但是东洋的发展是飞速的，在90年代就已经成为日本的三大工程公司之一，特别在石油化工、新能源、化肥等工程领域与世界各国的大牌工程总承包公司并肩前行。通过多种合同承包方式为各国业主服务超过1400个项目，在业界有了非常好的信誉和口碑。
东洋工程公司的发展目标是挤身于国际一流的工程总承包公司，以技术、管理、质量、安全为核心，重点发展工程项目总承包服务、大型项目采购服务和技术咨询服务等。以“为业主提供高效完整的项目实施方案”为运营宗旨，同时拥有较高的设计技术水平和幵发能力；丰富的项目管理和工程项目实施经验；国际化资源优化等。
东洋工程公司主要发展领域在石油化工、精细化工、医药及工业装置等，以提供一体化的项目设计、项目采购和项目施工服务为主。2002年，东洋工程在中国拿到第100个项目，同年成立东洋工程采购部。2008年，成为第一家在中国区的设计资质的外资工程公司。2009年，东洋工程成为在中国石化工程领域内首家获得进出口经营资质的外商独资企业。自此，东洋工程（上海）有限公司对国内外项目用工程总承包模式进行项目承接和管理。
3.2东洋工程公司项目采购发展历程。
东洋工程公司采购部有员工近50名，采购部以“在遵守法律法规和职业道德前提下，以最合适的价格釆购最合适的材料准时交货。”为目标进行项目采购管理。每年的工程总承包项目近10个，釆购金额超过5亿人民币，采购合同数量超过500个，在到货准期率和到货质量合格率控制上基本能满足项目的需要，采购成本控制基本控制在低于项目预算3%-5%.采购部的组织机构图如图3.1.
每个工程总承包项目都由采购部经理任命一位项目采购经理，项目采购经理一般是从采购部经理和采购负责人根据项目的规模和领域从高级采购中选择。该高级采购带领采购小组负责该项目的采购工作。
从项目前期的采购程序的制订，询价书发放，商务评标完成，采购合同签订，采购预算控制及供应商工厂检验、催交和到货质量都是属于项目采购的工作范围，主要采取以下的项目采购组织机构完成。
3.3 A项目采购风险管理现状
东洋工程总承包项目的采购风险管理主要是依托以往类似项R的采购经验，根据现有项目的具体特点和难点进行识别、评价和制定对策。下面就以已经完成的A项目为例，来介绍和分析东洋工程项目采购风险管理的现状。
3.3.1 A项目概况
A项目是某国外业主投资的一套化工装置，是精细化工产品且以低温乙烯为介质的權区项目，也是该业主在中国投资的第一套该类产品的生产装置，东洋工程公司负责工程总承包管理。招标文件中约定，整个项目周期为20个月，其中采购的服务范围为装置内所有设备物资的供货及成本控制。
该项目的采购特点主要有：
（1）进口设备多，包括欧洲、美洲、亚洲供应商。
（2）长周期设备多。最长的三套压缩机的采购周期为从采购合同签订到物资出厂13个月。且合同签订和交货都恰逢中国的春节假期。
（3）部分设备供应商为业主指定且东洋无合作经验。
（4）无现场采购人员，所有采购工作在东洋总部办公室完成。
东洋以往总承包的项目从未涉及过低温领域，而且采购需要进行成本控制，难度很大。因此，东洋高层对于该项目十分重视，在前期的人员配备、组织架构、采购流程和总部支持方面都加以资源融合优化。
对于其中的采购物资根据以下的标准分为CR1,CR2,CR3,CR4.其中CR4是最关键的物资，CR1是最不关键的物资。对物资进行分类管理主要是为了集中采购、检验、催交、物流资源在关键物资的工作上，保证项目的顺利竣工。物资分类标准简述如下：
CR4 :该类工程材料一般是供应商的非标设计产品，并将在有害物资的介质下工作，如果该设备、材料出现问题将导致整个运行装置的生产处于非常危险的状况。
该类工厂材料和工艺比较复杂，需要进行一系列的供应商工厂检验和测试，并且对于供应商工艺计算要求较高，对于生产的过程应进行驻厂催交及生产步骤的监督。这类设备运到现场后，供应商都需要派专业设计和安装人员进行安装和调试指导，并对操作人员进行培训。
CR3 :该类工程材料一般是供应商的非标设计产品，如果该设备、材料出现问题可能将影响运行装置的产量减少但是不会导致整个运行装置的生产处于非常危险的状况。
该类工厂材料和工艺比较复杂，需要进行一系列的供应商工厂检验和测试，并且对于供应商工艺计算要求较高。这类设备运到现场后，供应商都需要派专业设计和安装人员进行安装和调试指导。
CR2:该类工程材料一般是供应商的标准设计产品，如果该设备、材料出现问题可能将影响运行装置的产量减少但是不会导致整个运行装置的生产处于非常危险的状况。需要提供足够的工艺数据并确保满足技术要求，需要进行抽查检验。
CR1;该类过程材料一般为供应商产品目录内的标准产品，供应商需要提供基本数据满足技术要求。基本不需要检验。
根据以上分类原则，A项目的关键CR4设备识别如下表3.1 :
3.3.2 A项目采购风险管理
3.3.2.1 A项目采购流程
供应商名单制定：对于指定供应商一般都是业主在德国有过合作经验的，澄清后认为东洋不需要重新进行这些供应商的资格审查，默认为合格进行询价即可。对于东洋推荐的供应商，由于是新的项目领域，项目和采购部联合考评，按照行业排名，从供应商资质、业绩、技术能力、加工能力、交货期、财务状况、质量管理系统、服务等各方面进行详细的调研，最终每个询价书列出5家优选供应商作为候选参与投标，形成项目供应商长名单（即可以直接发送询价书参与报价的所有供应商名单）。
评标委员会的成立：按照东洋工程公司的采购流程，由项目和釆购部共同成立评标委员会，包括法务、质量、技术、采购、项目各个方面的五人评标小组。评标结果需经过业主审批批准后方可执行。
评标方法和工具：综合评定打分法。将标的评价考虑的关键因素，如产品价格、预计交货期、商务偏差、技术评价、长期公用工程成本、服务等按照项目侧重点要求不同，确定其占标的总分数的比重，评审委员会将分别进行评估，每个供应商按照评标标准评分的每一部分的分数。计算各部分相应的加权分数，汇总计算每家投标供应商的的得分。一般综合分数领先的投标商即为最优选择供应商，可以作为中标供应商推荐给业主。
询价、密封报价、开标、技术初评、制定短名单（短名单指通过第一轮技术和商务。
初评后，选出的前3名供应商进入第二轮技术和商务谈判）、技术澄清、技术评标（技术评标的结果应该为技术合格即可，也可以推荐技术最优的供应商，但只作为最终评价的参考）。
通过与供应商的商务谈判，对商务偏差进行澄清，确认最终合同条款。
综合评标推荐中标供应商。
业主批准后发出中标通知书并签订采购合同。
文件催交、设备进度催交（催交人员应做出催交计划，对于长周期设备应根据实际进度及时调整计划）。
检验计划编制并实施。
物流计划编制并实施。
到货后物资问题协调解决。
现场临时增补采购及到货（项目未设现场采购工程师，增补物资的采购应由项目采购按照采购流程重新签订增补合同后执行）。
3.3.2.2 A项目釆购风险管理组织
A项目中参与项目采购风险采购管理的人员为项目采购经理一名、采购员（包括动静设备采购员一名、电气仪表采购员一名、散材及消防设备采购员一名）、检验员一名、催交员一名。主要采取初次风险会议和二次风险会议的形式进行风险管理。初次风险会议主要是风险管理小组成员提出项目可能存在的风险、可能引起的后果及推荐的对策，汇总后发给各成员进行会后研究；二次风险会议是风险管理小组成员根据会后的研究结果发布意见，统一项目釆购风险及对策方案，形成风险因素对策表。对于项目釆购风险进行分析后提交风险控制表格给项目控制工程师，汇总后形成整个项目的风险控制表格，作为项目执行的一个管理方面执行。
参与采购风险管理的人员进行风险管理时尚未有项目采购程序，主要依据是熟悉项目合同范围特别是采购服务范围，集体讨论的形式进行采购风险的管理工作。
3.3.2.3 A项目采购风险识别
（1）风险来源
A项目由于技术难度高、业主要求的工期紧而且东洋有成本控制的目标，因此在项目启动时对于采购风险是以质量第一、进度和费用平衡的导向进行风险识别的。例如在供应商生产过程中即使是由于项目工期紧，也不能放松检验要求，必须要按照技术要求达标后才能放行发货。风险来源识别按照以往项目惯例按照下图逐条分析。
风险来源识别如下图3.3:
即从这五个方面了解信息然后分类到通常风险因素还是特殊风险因素。
（2）风险识别
通常风险因素是指一般项目采购过程中经常容易发生风险的因素，而特殊风险因素是本项目因为独特的项目特点而可能存在的风险，也是需要加倍重视和管理的。通常风险因素和特殊风险因素汇总成模板作为风险识别的基础。具体A项目来说，识别的过程和结果如下：
1）根据检查项目清单来识别（项目、因素、影响、可执行几率、价值水平等）
A项目的项目规模中等，共两套装置，投资金额约1亿美金，工程周期20个月，原材料以低温乙稀为介质，对于采购的设备和材料的低温性能要求较高，低温项目是东洋未承包过的。
相应的对于符合低温要求供货的合格供应商东洋以往的接触并不多，供应商需要满足较高的技术要求，能够满足周期较短的交货期，同时质量检验合格，都有一定的难度，最终风险管理小组认为根据检查项目清单认为是否能选择合适的低温产品供应商是通常风险因素。
2）检查计划合同的审核（条款、问题、影响、对策）
A项目从设计开始到机械竣工周期为20个月，其中长周期设备的第一批供应商设计文件需要在项目开始执行后3.5个月提交给设计部门审核，从而保证整个项目的图纸审批在项目幵始的第10个月通过，同时具备施工条件。
设计文件的时间要求对于采购来说是非常大的挑战，通常从询价书拿到到采购合同签订就需要3.5个月，国外供应商的资料提交一般在签订合同后的4-6周逐批提交。因此，正常提交文件应该在项目开始后的5个月。而实际在A项目中根据前期调查，最关键的压缩机供货周期一般为10-12个月，而且主要低温压缩机的供货厂商都在国外，以曰本、德国的供应商为主。如果要满足项目开始3.5个月提交第一批设计文件，采购合同应该在2-2.5个月内签订。而对于国外供应商，由于语言和时差原因，前期技术和商务的沟通难度比较大，对于价格、交货期、质保期、付款方式等商务内容的谈判影响到项目的盈利和进度，因此风险管理小组认为长周期设备在2.5个月内完成釆购工作是特殊风险因素。同时，对于长周期进口设备来说，由于制造周期长，而且可能涉及到第三方检验服务和催交服务，对于采购合同就存在了一定的风险。比如：项目定义不明确，询价要求不清晰或文件分析不够，执行标准差异化，各国生产标准不同；生产周期长可能引起的总合同订价不合理，汇率的变化和通货膨胀等影响，或者对供应商资质调查不全面，对项目执行预测有偏差，造成合同的履行困难；双语甚至多语言的跨文化交流沟通障碍，影响合同履约；第三方机构的响应速度和执行力度都影响最终合同的顺利进行。
3）技术风险评估&相关处理经验的反馈
根据东洋日本的经验介绍和反馈，低温项目出现的比较严重影响项目的问题的是产品质量不合格，主要体现在最终检验的低温试验不能满足要求。最终检验要求用乙稀作为介质进行运转试验，如果各项指标符合技术要求即通过可以满足发货条件。对于检验计划和检验点的安排需要重点关注，对于关键设备的原材料检验、水压试验、低温冲击试验等应有详细的安排和评价标准。
同时，对于关键设备的交货期也是关注点，项目施工进度的一条主线就是按照关键设备送到现场的时间安排的。如果设备推迟交货，施工进度将受到较大的影响，而且如果严重的推迟交货，可能影响最终梭工时间，受到业主的巨额惩罚。
风险管理小组认为检验计划和交货期延迟是通常风险因素。
4）特殊设备或材料的采购重点
A项目中涉及到的特殊材料有哈氏合金、镍合金、I太合金、玻璃钢、PTFE衬里等，涉及到压力容器、管道材料等专业的采购。采购的难点在于大部分的材料都需要进口，进口就涉及到交货期长和价格高的问题，而且到项目后期紧急采购要求在非常短的时间内物资釆购完成送到现场也是需要考虑的。
而对于一个周期较长的釆购项目来说，很可能会受到社会大环境的影响，比如国家的行业政策变化，比如可能由于国内产量过高对于进口物资临时增加关税或者行业标准提高影响到供应商的制造周期等，直接影响项目执行。
另外，进口设备和材料的汇率问题影响到采购成本是需要特别注意的要点，而且涉及到的国家较多，美元、欧元、日元或者人民币签订合同后汇率的变化都会对项目盈利有一定的影响。
风险管理小组认为特殊材料的釆购和汇率变化是通常风险因素。
5）学习和了解当地国家、地区、项目执行背景、周边市场
A项目所在地在江浙省内，对于压力容器和防爆设备主要是按照国家要求进行报批工作，但同时也有些特殊的规定需要在前期跟供应商的沟通时就强调并落实。避免到货后不能报批导致项目不能顺利投料。
同时，项目周边地区有非常多的钢材和管配件供货资源，对于普通的碳钢、不绣钢和要求低的合金钢钢管有足够多的货源，对于小型过滤器、管件、法兰、螺栓、垫片也有非常多的供应商，存在的问题是供货质量良赛不齐。风险管理小组认为当地检验机构的特殊规定是特殊风险因素。周边资源的利用是通常风险因素。
（3）风险应对
根据采购风险识别的结果，风险管理小组根据以往项目经验经过讨论制定出以下应对的方法和策略。
（4）风险监控
采购风险管理识别并制定对策后汇总给项目控制部门，作为整个项目的风险进行考虑。在项目实施过程中，不会进行风险的调整和增补，但在项目结束后，会对风险表进行评价和关闭。A项目的风险管理除了在项目初期进行识别和对策编制，真正实施阶段并没有逐条进行阶段性的审核，是否出现了该风险及其对策是否合理，并且对新出现的问题和风险也没有再添加到风险表中一并进行管理。监控只是体现在项目结束总结时会对于风险列表中的风险关闭，而项目采购的经验教训会在另外一张项目结束汇报表中体现本项目实施过程中出现的问题和应对方案及以后项目要注意的要求详细列明。
3.4 A项目采购风险管理中存在的问题及原因
3.4.1釆购风险管理组织方面的问题及原因
如上文A项目案例所示，采购风险管理的过程有比较多的漏洞，主要是没有系统的风险管理流程，只是粗略按照以往项目经验操作导致的。采购风险管理的参与人员基本是局限于参与A项目采购的人员，范围比较小，没有包括公司相关专家和其他部门关键相关人员。而实际上项目启动初期，釆购前期准备工作非常多，相关人员并没有充裕的时间对整个项目进行详细深入的了解，只能是对于大的采购范围和业主的基本要求熟悉学习，根据经验来对风险进行识别和对策制定。对于一个项目采购工作来说，风险管理很可能会漏掉一些影响非常大的风险或者对策并不一定合理和完善。
而且，风险管理工作幵展时项目采购并没有制定好相关的采购程序文件，对于流程和要求旳把握不够细致，也是另外一个问题。一旦采购程序文件建立，可能会出现风险的识别与程序文件的要求冲突的现象，也可能发生识别的深度不够而忽视了一些比较重大的风险。
出现以上问题的主要原因有-
（1）项目报价阶段的采购组和项目实施阶段的采购组是两组人员，可能出现信息共享度不够的情况，很多报价期间已经对风险做出了风险识别并考虑了风险金额的情况到实施阶段的采购并不知晓，重复进行识别和增加釆购费用，浪费时间和造成采购成本预算不合理。
（2）公司对于风险管理小组成员没有明确的指导文件，专家和其他部门的支持只能是临时的咨询，不能系统的参与到整个风险管理过程。
（3）采购组的人员可能出现经验不够或者责任心不够的情况。
3.4.2采购风险识别方面的问题及原因
（1）风险来源的分类问题
如上文A项目风险识别从五个方面开展，首先：这五大类并不是采购管理中关注的典型来源。采购工作是项目管理中非常关键的环节，主要控制的重点也就是风险管理的重点，应该主要体现在进度、费用、质量三大部分。每个项目由于业主的要求或者公司的营销策略，可能会有不同的侧重。
比如技术要求髙的项目，可能以质量优先，兼顾进度和费用；比如技术难度小工期充裕但业主需要最小的投资额的要求，或者对于东洋有项目总费用的奖惩条款时，可能以费用优先，兼顾进度和质量；比如业主需要在短期内投产，不惜代价保证产品投产的节点，可能以进度优先，兼顾费用和质量。
因此，风险识别的前提一定是以项目的执行目标为指导，为了达到项目的要求而对风险进行识别。同时也会根据项目的执行目标调整风险的影响程度和相应的对策。如A项目就是以进度为导向的项目，因此对于进度方面的风险应该重点关注和识别并加重评价。
（2）风险识别的方法不科学
采购风险识别以会议讨论的形式根据风险管理小组成员的意见编制成风险清单，会议讨论的形式除了有3.4.1中提到的管理小组成员的问题外，还容易出现以下问题：
1）由于参与人员自身的经验或者主观因素主导了看待问题的角度，而引起风险识别不充分或者夸大后果的情况；
2）会议的形式比较正式，可能最终的风险就是以项目采购经理的意见为主，不能集思广益；3）会议由于时间有限或次数少，不能充分的了解风险管理人员的意见，或者是意见得不到充分的讨论，最后只能粗略的汇总风险因素表。
（3）风险识别的流程不清晰
釆购风险识别的流程比较模糊，首先风险管理小组成员在会议前了解项目情况的深度不一致，从而对风险的认识也存在差别，很难汇总风险识别结果；其次，风险识别的过程比较零散，系统性不够，可能对于一个方面探讨非常多而忽视了其他方面的风险。
（4）风险识别的结果应评价分等级管理
如果已识别的风险都按照同一个级别进行处理，而不是根据影响后果和发生率进行分级，可能造成非常严重的风险没有得到足够的重视，等到真的发生的时候就没有足够的准备；而对于影响小的风险投入太多的人力物力，造成了一定的浪费。没有对风险进行等级管理是风险管理环节中一个非常严重的问题，会引起后续的对策和监控都不能有侧重和针对性管理。
3.4.3采购风险应对方法和措施方面的问题及原因
（1）采购风险应对的方法无分类
针对已经识别并评价的采购风险，应对方法首先应该进行分类，而不是直接给出措施。风险的应对方法分类应明确出采取相应措施的方法，如预防、减轻、转移和回避等四种方法。比如上述A项目中的汇率风险，就主要釆用风险转移的方法。
（2）应对措施无严重程度区分
对于同一风险有多条应对措施时，应该对措施进行区分，最严重时釆取哪一条措施，刚发现时应该采取哪一条措施。对风险控制更加有指导意义。
（3）采购风险的方法和措施无持续更新
釆购风险的方法和措施制定后无更新，可能出现项目情况变化当初制定的措施根本不适用的情况。应根据项目实施情况进行不断的调整和更新，同时对不适用的方法删除并提示其他釆购人员引起重视，以免不合理的措施影响到项目整体运行。
3.4.4风险识别与应对问题及原因
项目采购风险识别和应对中从以下三个方面分析原因。
（1）采购部没有一整套系统的项目釆购风险管理的程序，每个项目都是按照采购人员的个人经验和有限的项目信息进行风险管理，有局限性；
（2）风险管理的重要性在项目釆购中重视程度不高，可能项目实施过程风险管理都在做，但是主要都基于出现问题后的事后补救，缺乏事先预防和事后总结的机制。不能对后续的项目有借鉴意义；
（3）整个项目的风险管理体系不够完善。釆购风险管理是项目风险管理的一部分，只有项目风险管理体系健全了，釆购风险管理的作用才能有更好的体现；
（4）关键是对于风险管理的科学管理方法没有深入的研究，更不能够说运用到实际的项目管理。传统的幵会讨论研究的方式不能满足现代化项目管理的节奏。
