1、绪论
1.1选题背景
从1992年全国教育工作会议后,高校进入了快速发展阶段,特别是1998年以来,高校办学规模急速扩张,“精英教育”转向“大众教育”发展阶段。随着这个转变,原有的教学资源已不能满足发展需求,按照《教育部关于“十一五”期间普通髙等学校设置工作的意见》(教发[2006]17号)精神制定的《普通本科学校设置暂行规定》中指出:“称为学院的,全日制在校生规模应在5000人以上,普通本科学校生均占地面积应达到60平方米以上。学院建校初期的校园占地面积应达到500亩以上,生均校舍建筑面积应达到30平方米以上。称为学院的学校,建校初期总建筑面积应不低于15万平方米;普通本科学校的生均教学科研行政用房面积,理工、农、医类应不低于20平方米,人文、社科、管理类应不低于15平方米,体育、艺术类应不低于30平方米。位于少数民族地区和边远地区的普通本科学校在设置时,其办学规模和有关条件在要求上可以适当放宽。”为改善教育条件,各地纷纷改、扩建校园,高校建设成为一股巨大的浪潮在全国铺展开来。
1.2选题目的及意义
PE学院新校园属于自管建盖,在该管理模式下学校全权负责基建的实施及管理,并聘请监理公司监督项目施工。这种甲方项目部+监理+施工方的管理模式,属于传统基建管理模式。该管理模式由于甲方的主导地位,被业内戏称为强势甲方型⑴,因此对我校在该基建管理模式下风险的研究,其实际是对传统基建模式风险的探讨。这里本人将基于工作实践,就该基建管理模式下,我校新校园搬迁建设一期工程建盖项目风险进行分析探讨。
自管型建筑管理模式,对甲方基建管理人员的管理水平和专业技术技能的要1接轨,不仅应明晰建筑行业专业知识技能、相关法律法规、政府政策;还应知晓建筑市场运作规律、行业内潜规则;并且对合同能有效管理及执行。然而从校园一期建设实际操作来看,我校基建管理人员是从现有教师队伍抽调人员组成,其中少数教师有过老校园改造建设的经验,但对于在新形势下的大规模的房屋建盖,其管理人员水平及能力明显不足。且由于人手不够基建部门成员每个人的工作分量都相当重。由于管理技术能力及水平不足,在建设过程中,不乏被施工单位哄骗、钻空子,甚至因对建筑工艺缺乏了解认识,盲目放任施工以致返工的现象。
另外伴随发展,高校建设资金问题也非常普遍。随着建设标准的提高,建筑市场成本的增加。高校建设成本增加。高校除了自筹资金,建设资金主要依靠财政拨款。在国家财政投入不足的情况下,银行贷款成了解决供需矛盾的必经之路。
根据报道,各高校的建设贷款数额从几亿到十几亿元不等。
高校作为非盈利组织,其主要的收入来源是财政拨款和学费收入。除开高校必要的刚性支出,即维持学校正常运转及发展所首要确保的支出;还有其他浮动性支出,即可能发生的支出,其余的资金主要用于归还银行贷款本息以及用于校园建盖。由于对学校建设目标不明确,以及盲目自信,高校对贷款风险没有准确预估。重复贷款、资金使用不合理、很可能陷入债务危机。因此有关部门应加大对高校贷款的宏观调控力度。
PE学院建设项目采用的自管模式的建筑管理形式,由于在同时期高校建筑中具有普遍性,愿本人基于工作实践和经验的研究对于其他即将进行或已经完成的高校建筑项目,具有研究参考价值。
1.3研究思路、框架及方法
本文将以风险理论为研究理论基础、以风险登记册为核心,列举校园建设风险项目,通过风险的识别法,指出风险概率及影响程度,最后以其二者的乘积,得到风险严重性,并对风险的严重性进行排序。在排序结论中,选取排名前五位的风险进行研究探讨。在本文的第四章,首先对这五个风险按照严重性由重到轻,依次详细介绍风险的生成以及风险的影响;在本文的第五章,对这五个风险,相对应第四章的介绍顺序,依次介绍风险的预防策略和应对策略,最后进行分析小节;在文章的第六章,得出结论——以新的建设管理模式替代传统基建管理模式势在必行,另就其他同期实施校园建盖的高校所引入的新的基建管理模式——BT模式替代传统自管模式进行展望。
本文将我校PE学院建设项目较重要的风险归纳为十五个,包括不可抗力、政策变更及执行、合同签订、档案管理等等。通过风险评估计算,严重性排名前五的风险分别为资金缺口风险、制度风险、招标风险、材料价格变动风险和施工风险。排名前五的风险将在以下各个章节中作重点分析介绍。
风险严重性是通过计算发生概率与影响程度的乘积得来,但是并不说明其它风险在我校PE学院建盖过程中就可以不予重视,比如不可抗力因素风险,这个风险听着相当普通,在传统的观念中这是个经常被提及但却发生概率较低的风险。
然而正是这个风险,在我校一期项目基建过程中就发生过两次:一次是2007年思茅市宁再县63级地震。那时项目属于前期建盖准备阶段,为修复地震对老校区造成的建筑损失,基建处不得不投入大量建设资金及管理人员进行灾后修复作业。
此举无疑分散了该时期新校园建设大部分的精力。另外一次是由于气候原因。本市多雨水、阳光充足,这样的气候听起来平凡普通,然而正是这样的气候,给我校建设工程造成了困扰和阻力:由于雨水多、阳光暴晒,学生公寓外贴的瓷砖发生了脱落现象。由于外墙砖粘贴面积大、基本属于满贴;粘贴高度高,占建筑层高的2/3左右;且公寓人流量大,瓷砖随时可能掉落的现象给学生人身安全造成重大威胁。为避免危险的发生,学校釆取了积极的应对措施:学生公寓已经粘贴的墙面砖全部紧急人工纟产除。并且为保证建筑设计风格不受到影响,改粉刷与外墙砖色调相似的外墙漆。另外学校还取消了其它建筑的外墙贴砖计划,其中二期学生公寓的建设,更是引以为戒!对于诸如此类的不在排名前五的一些很重要的风险,本人将在第二章第三节:“PE学院建设项目风险体现”中有所介绍。
由于在同期发生的高校建设项目中,云南师范大学等部分驻昆高校呈贡新区的修建,没有采用传统基建管理模式,而是引入了不同于我校建盖管理模——PT(BuildTransfer)模式进行校园建盖,即引入投融资公司进行校园的投资建盖。文章最后本着研究学习与探讨的精神,就所搜集到的一些资料,对该模式的运行方式、引进优势及风险弊端等等与传统的基建管理模式进行一些对比研究,就新的建设管理模式替代传统建设管理模式予以展望。
1.4文献综述
为研究本课题所查阅的参考文献资料主要有三大类:第一类,专着;第二类学术期刊;第三类,案例分析;第四类,政策法规;第五类,相关文件资料如:文件来往函等。
国外的建设管理模式有以下的发展:
a建设管理模式,CM(Constmction management),由68年,美国纽约州立大学查尔斯?汤姆逊等人受建筑基金会委托,研究并成立的为专门采用“快速路径”法建设的工程提供的“建设管理咨询服务”的公司。该公司参与项目实施,为设计提供施工建议并且负责施工管理、监控成本投资。
b项目管理模式,PM (Project management),是50年代末60年代初,在美国、西德和法国广泛应用的项目管理模式。项目管理公司的基本属性是向业主提供咨询服务。公司不参与设计和施工。在项目决策阶段,公司为业主提供可行性分析和策划;在项目实施阶段,公司代理招标、设计管理、采购管理、施工管理,以及提供梭工验收服务。公司代表业主进行质量监督、进度安全及投资控管。我国的建设监理制度就是借鉴了此种管理模式。
c一体化项目管理:业主与项目管理公司的管理人员共同组成建设管理团队对项目实施管理。
d设计和建设管理模式,DB ( Designbuild ),又称为设计和施工(Designconstruction)模式或交销匙工程(Turnkey)、一揽子工程(Package deal)工程。该管理模式于20世纪80年代起源于西方,近年来在国际工程中常用。
设计和建设管理模式,由业主挑选具有相应资质的公司负责项目的设计及施工。
中国高校基建管理模式,按照高校参与工程程度划分为:自管、共管和代建三种。
a高校自管的项目管理方式主要有项目法人制型、工程指挥部型、基建管理部门型。项目法人制型:指设立项目法人,对项目策划、资金筹措及项目实施全权负责。工程指挥部型:一般申有关部门抽调的人员临时组成。负责人是基建主管领导。项目完成后,人员宣布解散。在该模式下,不用长久负担人力资源、办公资源的投入。但是,由于人员为抽调组成,建造及管理专业知识欠缺,且由于部门的临时性,不利于调动人员的积极性。基建管理部门型:成立专门的基建管理部门(处、办、科)负责基建全过程实施和管理,是高校目前最常见的建设管理模式。在该模式下,项目的实施和今后的管S有延续性。缺点是长久的人力资源投入。另外,由于基建实施与项目使用维护阶段的服务技术内容不同,前者要求管理人员熟悉了解项目报批、相关文案类制作、施工管理技能技巧等,后者要求人员负责建筑物使用过程中的维护和管理。前期基建实施人员用作后期的维护工作,实属人力资源的浪费及不合理分配。
b共管型管理模式:指聘请项目管理公司协助基建管理工作。学校从全权管理,过渡为与管理公司共管模式。该模式借用了项目管理公司的专业技能水平,项目建举效率质量更高。并且精简了基建部门人力资源。
C代建形式:通过招投标等方式,项目以合同形式委托给专业资质公司代为管理。代建人承担包括工程前期阶段,如可行性研究、地质勘查、工程招投标、设计、预算等准备工作,还承担工程施工、管理、梭工及交验的全过程实施及管理。
目前代形式在高校基建中使用较少。
另外,为解决融资问题,对于一些经济效益较好的能源、交通等基础设施工程,取府通过安排项目融资的方法,灵活处理债务对政府预算的影响。
最初的融资采用BOT模式:BuildOperateTransfer,已经有上百年的历史,起源于石油、矿产等资源开发。目前在高校建设中已采用的BT模式:BuildTransfer省略了Operate,即通过选择并建立合同关系,由投融资公司投资并总揽项目的承建工作,待工程梭工验收后,学校以向投融资公司支付建筑费用以及投融资、管理费用的方式,实现项目的回购、转交。
