第4章德信管理咨询公司的内部环境及竞争环境分析
4.1德信管理咨询公司简介
德信管理咨询公司（Fiducia Management Consulting Company）于1982年始创于香港，创始人是来自德国的JK先生。随着中国的改革开放，外国企业对中国香港和内地的兴趣与日俱增，于是他于90年代初在上海设立了德信香港公司代表处。之后由于业务发展壮大，2005年又在上海正式成立了上海德信管理咨询公司，投资方则是香港德信管理咨询公司。追溯下来，德信管理咨询公司已经有三十多年的发展历史了。上海德信管理咨询公司也已经走过了十多年的发展历程。公司于2008年又在深圳设立了分公司。
服务范围已覆盖到全国各大中城市，如北京、上海、广州、深圳、重庆、成都、青岛等。如何在广大地域范围经营好中国大陆德信管理咨询公司的主业，扩大在企业中的影响，正是本文要讨论和研究的问题，且定为营销策略研究。
经过近十年在上海的发展，公司取得了一定的成效。但是，公司经营还是存在一些问题，发展速度过缓。若是没有明确的营销思路和营销策略，公司很难做大做强，甚至有可能会止步不前或者倒退。
4.1.1公司的主要业务介绍
公司主要业务包括企业战略发展咨询、外商投资与企业服务咨询、财务与会计服务咨询、猎头服务咨询、企业资源规划系统（ERP）咨询、贸易信息服务咨询。公司是一家中小型综合服务的咨询企业。其主要服务对象以德国及德语国家为主，目前也正在努力开拓其他欧美国家市场。
企业战略发展咨询：主要包括市场定位与行业分析，发展与进入策略制定，供应链分析与重组以及企业并购等服务。
外商投资与企业服务咨询：主要提供咨询建议、投资报告、设立报告；帮助设立代表处（R0）、外商独资企业（WFOE）、中外合资企业（JV）等业务实体；根据客户需求进行变更登记，如提供变更企业法定代表人、股东、注册地址，增加资本金，扩大经营范围等服务；还提供外国员工的工作许可与居留许可申请服务等。
财务与会计服务咨询：主要包括代理记账服务、银行账户管理、审计联络、财务尽职调查、税收与清税服务、内控审查与执行、会计培训以及薪资管理等服务。
猎头服务咨询：主要为企业寻找合适的人才。
企业资源规划系统（ERP）咨询：主要为客户公司提供一套企业管理软件。整套系统能为公司部门之间、各地办公室之间提供一个分享信息与数据的平台；这个系统还可以根据客户的不同需求和业务情况进行调整，从而提高业务流程的效率，降低运营成本。
贸易信息服务咨询：主要包括采购、营销和采样，组织安排客户参加贸易洽谈会；工厂审核；订单处理、再幵票及物流协调；产品检测、条形码检测及装货监督；贸易模块培训等4.1.2组织机构和人员构成。
德信管理咨询公司（香港、上海、深圳）共有员工100名左右。上海公司有35名员工。市场营销部与ERP技术咨询部门的员工主要在香港总部办公。除去这两个部门夕卜，企业发展战略咨询部有5名员工，外商投资与企业服务咨询部有3名员工，财务与会计服务部有11名员工，猎头服务部有5名员工，贸易信息服务部有7名员工，行政人事和财务部有4名员工，见图4.1.
上海德信管理咨询公司的员工平均年龄在30.2岁，是一家充满朝气活力的公司。
并且员工的整体素质相当高，100%以上都具有本科及以上学历，其中不乏有海归和国内重点大学毕业的高材生。
4.2公司的内部环境分析
4.2.1业务技术能力分析
公司在业务技术能力上的优势如下：
（1）中西方多元文化汇聚，咨询理念先进
德信公司是一家外商独资企业，创始人是德国人，又在香港初创，而香港又是中西方文化的汇源地，因此，公司是一家具有多元文化因素的企业，对环境的适应力比较强，也更容易接收新的思想观念。再加上公司已经在上海有10多年的发展经验，对于中国大陆的社会、经济、文化、人力、政策法规等也非常熟悉，公司也形成了自己的一套咨询方式方法，所以，公司能够吸引到许多欧美客户前来咨询来华投资事项。
（2）咨询人员综合素质较高，专业能力较强
上海公司的咨询人员100%都具有本科及以上学历，有丰富的工作经验和咨询经验，并且英语的听说读写能力都比较熟练；另外，上海公司还有4名外国员工，他们均来自德国，并且也具有高学历和丰富的工作经验。因此，欧美客户，尤其是德国或德语国家的客户对我们的公司比较有亲切感，为之后的咨询服务打下了良好的基础。
（3）公司的咨询业务范围广泛，可满足不同需求或多层次需求的客户
之前已介绍过，公司的主要业务包括企业战略发展咨询、外商投资与企业服务咨询、财务与会计服务咨询、猎头服务咨询、企业资源规划系统（ERP）咨询、贸易信息服务咨询。客户能够根据自己的需求挑选一项或多项服务内容。了解与信任德信公司的客户，他们几乎选择了德信的所有服务，从外资（WFOE）设立，到公司财务管理，到公司人才选拔与招聘，再到公司应用ERP系统，最后到公司经营管理层面上的发展战略制定这一系列服务都由德信公司为其完成，并成为了德信的长期合作伙伴。
公司在业务技术能力上也存在劣势如下：
（1）咨询人员的实践经验较少
德信公司是一家充满朝气的公司，虽然公司的员工综合素质较高，但员工的年龄普遍很年轻，有一部分咨询人员是刚刚毕业的本科生、研究生，或者刚刚从国外求学归来，还有一部分咨询人员也只有一、二年的工作经验，这些咨询人员占了德信公司的60%以上。另外，曾经在知名大企业有工作经历的人不多，并且从事过企业中高层的管理者更少。因此，咨询人员的实践经验不足是一个存在的事实，这会影响咨询服务的质量。
（2）公司咨询业务范围广泛，但人力资源不充足
前文已介绍过公司的主要业务分为六大部分，业务范围虽然比较广泛，但是人力资源有时却跟不上。比如，外商投资与企业服务咨询部只有3名员工，却要分担着三十几个项目，也就是一人分担10多个项目；此外，这些项目不仅仅是在上海的项目，还涉及到其他省市，如北京、深圳、广州、成都、重庆等地。而涉及外地的项目，由于咨询人员精力有限，只能寻求其他咨询公司的帮助，甚至将整个项目外包给其他咨询公司来完成。而其他咨询公司的服务标准与服务质量与德信公司有所差距，所以，以这样的方式来对待客户的咨询要求，肯定会影响咨询服务的质量。
（3）公司的咨询服务产品同质化现象较严重，研发投入不足
公司的咨询业务虽然广泛，但是与其他咨询公司服务产品的同质化现象较为严重。类似于财务与会计服务和猎头服务等，如何提高同质化的咨询服务的质量，怎样将同质化的咨询服务做得有特色，这都需要靠公司去思考和创新。然而公司对自己的咨询服务产品的研发还不够重视，投入不足，甚至没有固定的研发人员，也没有研发计划。据资料表明，某些国际知名咨询公司，如普华永道，把53%的人员和时间都用在了咨询服务研发上。形成了完备的客户档案，完善了专业咨询材料和建立了案例数据库等。这不仅有利于提高咨询人员的技术水平和咨询能力，还帮助整个公司提高了服务的效率。更关键的是可以大幅度减少咨询市场的开发导入期，尽快获得客户的认同。
4.2.2人力资源状况分析
一般来说，人力资源管理问题存在于所有的组织机构中。对于管理咨询公司来说，最主要的投入成本就是人力成本，因为管理咨询公司是知识密集型企业，它主要靠员工的智力来盈利。咨询服务产品是不能与提供该产品的人分离开来的。咨询人员的智力、知识与经验和咨询能力水平等都影响着咨询服务的质量。
前面在公司简介中已提到过上海德信公司的人员构成情况，共有35名员工，平均年龄30.2岁，100%都是本科及以上学历。在公司的业务咨询部门中，很多咨询人员毕业于国内一流大学的本科或硕+,有一部分是海外求学归来，还有一部分是MBA,另外，上海公司还有4名外国员工。他们均构成了德信公司强大的智囊団，见图4. 2.
我们从以下三个方面来分析德信公司的人力资源状况。
（1）员工招聘方面
德信公司主要从招聘M上来蹄选候选人，或企业内部员工推荐等方式来招聘员工。
候选人的背景主要来源于全国各大知名院校的工商管理类专业、经贸类专业、法学专业、财务管理类专业等，还会蹄选一些海归候选人。这种招聘方式成本比较低，但候选人来源比较单一，大多为刚毕业的大学生，或工作时间短，工作经历简車的人员。虽然这些员工能为公司节省人力资源成本的投入，但是他们却工作经验不丰富，咨询能力与知识水平比较欠缺，这势必会影响咨询服务质量。
（2）员工培训方面
德信公司还是比较注重员工培训的，每年都会制定培训计划，主要以公司内部培训为fe,偶尔也会请专门的企业培训公司来给员工做培训。新员工第一天加入公司，就要进行入职培训。在咨询技术方面的培训，要还是以每个部门为单位，…般会由老员工带领新员工以边工作边学习的方式进行。此外，公司会要求每个部门为其他部门的员工做一次知识分享（Knowledge Share）培训，就是将自己部门平H里做的基本：.1:作和基本知识让其他部门的员工也有所了解，这样可以使各部门在平时工作中有更好的合作。但是，由于许多内部培训都是为了完成总公司的培训计划，所以很多培训是没有必要幵展的，只是在浪费时间。而高质量、高规格的培训却少之又少，这样很难提高员工的咨询能力和咨询技术水平。
（3）公司的激励机制
德信公司的所有员工每半年需要制定一份与自身工作和部门团队有关的SMARTGOALS,-般会设定4到6个目标，以半年为时间单位，首先由员工自己检查是否完成这些自定目标并打分，然后由部门领导与员工做一次谈话，最后由部门领导根据员工的自评和对员工半年里的工作表现来打分。这个分数会影响员工的每半年奖金（奖金不会超过一个月的工资）。另外，德信公司每年年底，都会对员工做一次业绩评价（PerformanceReview）0这是由员工的直接上司或部门领导跟员工一起做的，这个业绩评价关系着员工新一年的工资涨幅与晋升问题。但问题是，虽然德信公司拥有看起来公平的激励机制，但是员工的流动率还是比较大，尤其是优秀员工的离职率在近两年里比较高。究其原因，主要有以下几点。
一是因为薪资水平与行业内同类型管理咨询公司相比，没有很大的竞争力。
二是业绩考核与业绩评价一般情况下只是形式主义，走过场，奖金与薪资涨幅都巳既定，时间久了，没有任何惊喜可言。这根本没有达到激励员工的作用。
三是公司不能给到令员工满意的职位头衔。比如，一名员工刚加入德信时的职位头衔是助理顾问（AssociateConsultant），但是三年后，这名员工的职位头衔还是这个，根本没变过。即使这名员工在这三年里对公司做出了巨大贡献，自己也成长了很多，薪资也涨了不少，但就是不能给到令这名员工满意的职位头衔。这是阻碍了员工的晋升通道和打压了员工想要继续留在德信公司的积极性。
优秀人才的流失，会影响到客户关系、咨询服务质量与公司的长期发展。综上所述，德信公司必须拿出切实有效的激励机制，以便留住优秀人才。
4.2.3市场营销能力分析
从营销对象上来看，德信公司的客户主要来源于想来中国投资和发展的外国企业和商人。这些客户都听说中国市场非常大，有很大的发展潜力，都想过来分一杯羹，但是，他们却普遍对中国市场和投资环境不够了解，甚至完全不了解，所以德信公司能够帮助他们了解中国市场和投资环境，并切实可行地帮助他们进入中国设立企业。德信公司80%以上的客户均来自于德国或德语国家，只有20%的客户来自于其他欧美国家，如美国、英国、俄罗斯等。而且德信公司的目标客户定位于国外的中小型企业，一般初次来华投资额在10万-500万美元之间。这样的客户占了德信公司的90%以上，因为德信公司本身就是一家中小型管理咨询公司，接待超级大客户（一般投资额在500万美元及以上）的人力、精力与实力有限。当然，德信公司每年也会为2到3个微小型客户与1到2个超级大客户进行咨询服务。这两种规模的客户比例只占到德信客户比例的10%左右。
从营销方式上来看，德信公司会通过讲座、论坛等方式来吸引客户。每年，德信公司都会去德国的大中城市参加贸易与投资论坛，并作为与会嘉宾，为台下客户进行演讲，介绍来华投资的主要内容，这是吸引德国客户来华投资最好的时机，许多客户都是在这论坛上决定要与德信合作的。在国内，德信公司也会积极参加德国商会举办的活动，在活动里也会认识到许多潜在的客户或由商会和其他协会介绍来的客户。之后，就是通过良好的客户关系与“口碑”效应了。许多客户由于接受过德信的咨询服务，对咨询服务质量十分满意，所以通过口口相传的形式，由客户亲自介绍和推荐德信，其他客户也会慕名而来。此外，德信公司的网站也设计得十分专业化，也有很小一部分客户是通过网站直接找到德信为其服务的。
从营销人员方面来看，德信公司的市场营销部有6人，其中5名员工均为德国人，其余1人为香港人。他们的综合素质非常高，均有较高的学历背景与丰富的营销经验，并且熟练掌握多门语言，德语、英语、普通话、粤语，这对于将目标客户定位在外国企业和商人的德信公司来说，是一个非常大的优势。他们是公司赢得客户的重要团队。
从营销投入方面来看，德信公司只有6名营销人员，而且市场营销部只设在香港公司总部。也就是说这6名员工需要负责德信公司在香港、上海和深圳乃至中国全国的所有营销任务。这对他们来说任务是十分艰巨的，工作是十分辛苦的，德信公司虽然制定了阶段性和年度销售目标，但却没有很明确的营销费用预算，而且在营销投入上的花费较少，这不利于德信公司去寻找和吸引新客户的到来。
从公司价格策略上来看，德信公司的咨询服务报价是相当高的。以公司设立服务项目为例，德信公司的服务报价是大多数内资管理咨询企业的10倍，是同类型其他外资管理咨询企业的1. 5倍到2. 5倍。这样的高报价对于还不熟悉中国市场的外国企业和商人来说，他们是可以接受的。但是，对于已经在中国经营发展了几年的外资企业来说，若是他们要寻求其他咨询服务帮助时，他们可能就会货比三家，再去寻找其他报价稍微低一些的，但是服务质量差不多的咨询公司了。
4.3公司的竞争环境分析（基于波特五力分析）
波特五力模型（Porter's Five Forces Model）是在上世纪80年代初由迈克尔？波特（Michael Porter）提出。它是用来分析某企业或某行业的市场竞争环境的。波特五力分别是指：供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力以及行业内竞争者的竞争能力。以下，就借鉴波特五力模型从供应者、消费者、潜在进入者、替代者以及同行业内竞争者这五个方面来分析德信管理咨询公司所面临的市场竞争环境，见图4.3.
4.3.1供应者
管理咨询行业的供应者可分为数据供应者，方案供应者以及技术供应者这三个方曲。数据供应者主要提供初级数据资源，包括客户公司自身的资料信息，市场调研公司的数据资料，行业分析资料，国家统计部门的数据资料以及各类媒体所掌握的数据资料等等，这些数据资源是提供给咨询公司进行分析、加工，并最终形成相对完整的咨询建议的。这其中有些是对外开放的免费资源，所有公众都能查询到；而有些则是需要付费的资源，管理咨询企业可以根据自身的需求付费来获得这些数据资料来增加自身的竞争地位。
方案供应者是直接提供智力资源，提出解决方法或改善方案，形成最终的战略咨询报告。他们是高级供应者。主要包括高等学府的专家教授，公司的经营管理人员和技术人员，公司中的专业咨询人员，新近MBA及相关专业毕业生等。由此看出，一家管理咨询企业的咨询队伍的整体素质水平十分重要，它关系着咨询服务质量的高低。
技术供应者是软件方案的提供者。包括ERP、CRM等系统的供应商。如：甲骨文、金蝶、用友等管理系统。德信管理咨询公司则通过每年付费的方式一直使用着微软的一款公司管理系统，称为Navision.此外，国外知名的管理咨询公司都会创新和开发出属于自己的分析模型和研究工具。例如，波士顿咨询公司的BCG经验曲线和产品组合矩阵，麦肯锡公司的80/20法则等咨询工具。这些模型和经验已经在各个管理咨询公司间和各大企业间广泛流传并被经常使用。
4.3.2消费者
管理咨询业的消费者（购买方）可分为最终消费者和中间消费者。最终消费者主要包括工商企业、投资者（个人或法人）、政府机构等。他们寻求咨询服务的意图是为了解决具体问题，通常要求咨询公司提供改善方案或解决方法，外包服务和分析报告等。
中间消费者主要包括同行业的咨询公司。他们可能在某些领域的咨询经验不丰富，所以同样需要寻求咨询服务来弥补他们的不足，主要目的是为了协助其为最终的客户提供更好的服务；或者是这些咨询公司掌握着具有核心竞争优势的业务，而将非关键性的次要业务外包给同行业的其他咨询公司；再或者是这些咨询公司仅是纯粹的中介。同行业的咨询公司也有可能成为最终消费者，当其自身产生经营管理等方面的问题时，也有可能会寻求其他咨询公司的咨询服务帮助。
德信管理咨询公司的最终消费者主要是国外想来中国开拓市场的企业和已经在华发展的外商投资企业。前者普遍对中国的投资政策、市场环境、人力资源、社会文化等不够了解，要是独自来华开拓市场，肯定困难重重，而德信管理咨询公司正好可以帮助他们解决这样的问题。而后者已经在华发展了一段时间，在经营过程中，肯定也会遇到许多管理、战略、市场、人力、投资等一系列的企业发展问题，德信管理咨询公司能够为客户提供此类型的解决方案和分析报告。而德信管理咨询公司的中间消费者比较少，因为德信管理咨询公司的服务报价比同行业间的其他公司要高很多。很多情况下，是德信管理咨询公司成为了同行业间其他公司的中间消费者。
4.3.3潜在进入者
在我国，管理咨询业的进入门揽非常低，几乎没有什么进入壁全。主要投入就是人力成本，因为管理咨询业是靠咨询顾问的头脑赚钱的。所以潜在进入者非常广泛。
高等学府的专家教授，商学院、管理学院的专家学者，MBA及企业管理等相关专业的毕业生。在管理咨询业刚刚起步的时候，许多企业往往会直接聘请高等学府的专家教授作为企业顾问，为企业提供经营管理上的建议。这部分专家教授不仅有深厚的理论功底，还有丰富的实践经验，他们带领一些优秀学生和毕业生一起组建咨询工作室或小型管理咨询公司，专门为企业提供咨询服务。据调查，已有许多高校，利用其社会影响力和丰富的师资力量，成立了咨询工作室。
大型企业的管理人员和专业技术人员，他们由于掌握了专业领域内极具竞争力的经验和技术，很多这类人员离开原有企业后自己成立管理咨询公司，专门为专业领域内的企业做咨询服务。
广告设计公司、市场营销公司、公共关系公司、财务会计公司和猎头服务和人才中介公司等这类细分的咨询企业也将大举进军管理咨询行业，为企业的不同需求提供着专业的咨询服务。
此外，某些大型企业会根据业务需求设立子公司，专门为其提供管理咨询服务，发展壮大后，也为其他企业提供管理咨询服务；或以强大的资金收购其他咨询公司，再结合其本身的资源优势和专业领域优势来大力发展咨询业务。例如：IBM公司收购普华永道，联想收购汉普等。这对于行业内势力单薄的咨询公司来说，是个很大的威胁。
总之，由于我国管理咨询业的进入门滥相对较低，每年都会有许多新成立的咨询企业进入，无论是大规模的还是小规模的，无论是外资的还是内资的，对已有的咨询企业来说，都是最具威胁的潜在进入者。
4.3.4替代者
管理咨询行业是一个知识密集型行业。随着科学技术与信息化水平地高速发展，人们获得知识和信息的渠道越来越多，尤其是互联网的迅猛发展，使知识和信息的获取变得越来越便捷。管理咨询企业的替代者十分广泛，包括政府机构的研究资料和统计数据，各大高校的研究资料，管理类图书，专业性的书刊杂志等；也包括各大高校的教授或专家，企业自身的智囊团，各类行业协会下的咨询团队等；还包括各种企业管理软件，财务管理软件，人力资源管理软件，管理培训类光盘等等。
4.3.5同行业内竞争者
由于我国的管理咨询业进入门滥相对较低，所以我国的管理咨询企业的数量非常庞大，同行业内的竞争者是非常多的，这些竞争者大致可以分为以下三类。
第一类，国际知名的咨询公司。像我们所熟知的麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、埃森哲等这些富有盛名的跨国咨询企业，他们的市场占有率己达到了 50%以上。这些公司以其悠久的发展历史，丰富的咨询经验，优秀的咨询人才和在咨询界的优良美誉等独占了市场的主体。
第二类，国内知名的咨询企业。一般来说，像这类咨询企业已经有十年以上的从业经验，并且发展比较稳定。像我们熟知的新华信、北大纵横、和君创业、远卓等咨询公司。他们有着丰富案例库，从业的咨询人员都已达到数百人。这类公司的市场占有率估计达到10%-20%,且主要为我国的内资民营企业、国企、政府机构等服务。
第三类，国内中小型咨询公司，其中也包括外资咨询公司。这类咨询企业一般成立时间较短，数量众多，细分相对明确，且规模较小，人员数量较少，公司由几十人，甚至只有几个人组成。中小型咨询公司虽然规模小，但细分市场做得很好。有专业从事财务服务的公司，有专业从事rr技术咨询的公司，有专业从事人力资源的公司，有专业从事市场营销策划的公司等等，或者从事结合以上几个细分市场的中小型管理咨询公司，也能在市场上分得一杯羹。他们的市场占有率大概为35%左右，见图4.4.
根据趋势分析，在相当长的一段时期里，高端咨询市场（如企业战略咨询）的90%以上的业务都被国际知名的大型咨询公司所瓜分，因为他们有最丰富的咨询经验，最优秀的咨询人才和最先进的咨询工具和管理方法。而且很多战略咨询业务，国内的管理咨询公司是没有办法和实力去接的。所以，中低端的咨询市场是各类中小型咨询企业竞争的最为激烈的市场。
4.4本章小结
根据德信公司的内部环境分析可知，公司目前还属于国内管理咨询行业中的中小型管理咨询企业，虽然目前看来，公司的发展还比较稳定，但在发展过程中依然存在许多问题。公司的咨询业务范围虽然广泛，但是服务同质化现象比较严重，大多数服务没有自己的侧重点和服务特色；有些部门的人力资源还没跟上，有些咨询人员的经验还不足，仍需要很好的培训；公司在激励机制方面也需要得到改进，以便更好地留住优秀人I,为公司更好地服务；此外，公司虽然己积攒了-?定的好口碑，但在营销方面也存在不少问题，还是需要投入精力、人力与财力好好规划一下公司的营销策略。根据德信公司的市场竞争坏境分析，可以得出以F结论。
供应者的讨价还价能力对于德信管理咨询公司来说还比较弱。由于目前网络技术和通讯工具的快速发展，许多基本数据、信息和资料都iiJ以以很低的价格获取得到，甚至免费查询到；而专家学者和企业的管理人员、技术人员以及MBA相关专业的平业4“:,他们的咨询费用或薪资并不是特别高。
消费者（客户）的讨价还价能力对于德信管理咨询公司來说要分/1.?分析。在分析消费者的时候提到，德信管理咨询公司的主要客户来自于国外想来中国开拓市场的企业和已经在华发展的外商投资企业。对于前者来说，他们对中国市场还不够了解，甚至说完全不了解，德信管理咨询公司为他们打开了来华投资的大门和搭起了来华投资的桥梁，而德信管理咨询公司的服务报价都是按照欧洲市场的报价标准来制定的，他们的议价能力还不够强。相反地，对于后者来说，由于他们已经在华经营发展了数年，而且又有一些中国员工担任比较重要的管理职位，因此，他们对中国咨询市场有所了解，他们有更广泛地选择，所以后者的讨价还价能力是比较强的。由于后者也是从前者转变过来的，经过与德信管理咨询公司的长期合作，慢慢建立起了相互信任，后者大多也不愿意再去找其他新的咨询公司来为他们服务了，所以德信公司会为其提供相对来说比较优惠的价格。
潜在进入者是影响管理咨询行业盈利能力的一个关键因素，当然也会影响德信管理咨询公司的盈利能力。尤其是那些也想要在中国上海、深圳设立外资咨询公司的投资者，这对德信管理咨询公司来说是一个很大的威胁。
替代者的威胁对于德信管理咨询公司来说目前来说还不够明显。因为许多管理咨询类的书刊、数据库等还是需要咨询人员去提炼有用的数据和信息、用自己的智慧与经验去总结和形成最终的咨询方案；而管理类软件还是需要有人员去指导和操作的。
同行业的竞争者是影响德信管理咨询公司盈利能力的最重要的一个因素。他们的咨询服务产品、服务报价、咨询人员的综合素质和咨询质量等都影响着德信管理咨询公司的盈利能力。因此，分析同行业中与德信公司情况相类似的竞争者是十分必要的。正所谓，知己知彼，百战不殆。
