第 5 章 结论
中国民航经历了从计划经济到市场化的体制转变，民航业出现过大规模扩张。也出现巨亏的局面。东航也经历过从资不抵债、入不敷出到目前拥有 430 余架客货机队，旅客运输量位列全球前五的高光时刻。但是随着近年国际经济的持续低迷，我国民航增速也表现出下降态势，加上高铁等其他新运输工具的不断冲击，迫使东航必须进行战略转型，以赢得更广阔的生存空间。
在目前国内竞争对手数量不多、新进入者壁垒较高、国内产品同质化高的情况下、差异化战略应当是东航寻求战略突破的途径。结合东航转型的既定目标——从传统航空承运人向现代航空服务集成商转型，转型的具体举措应该落实在以深入挖掘公司价值链为基础，以提供航空附加值（增值及高附加值）服务为主导，以提供旅客出行全过程全流程服务为方向，将东航发展成为有别于普通航空运输企业的出行综合方案解决专家。菲利普-科特勒曾在《营销管理》中指出：“营销管理对企业目标的达成至关重要”。
东航必须在营销策略的各个层面做好改善及优化工作。首先，要把握好公商务、休闲出行及异地探亲等不同细分市场的市场特征，针对不同旅客群体的需求进行重新定价。在转型关键的产品层面，必须有效延伸企业产品链。在升级主营业务客舱服务的同时着力开发航前运输产品以及航后商务、旅游产品，以满足旅客出行全程的服务需求。对现有的销售渠道进行改造，包括转变直属机构的服务职能、深化联盟合作，并利用最先进的数字化营销平台来满足、引导新的消费习惯。最后，在品牌推广及公共关系方面，通过客户体验，信息传递等开放、坦诚的方式与旅客和媒体增进交流互动，才是赢得市场长期认可的正确方式。
战略转型是一项长期的战略性任务，必须通过东航营销、客运、客舱等多个职能部门的共同努力，才能使各项营销策略顺利落地，以提高东航的核心竞争力，使东航长期保持竞争优势，最终来实现东航从传统航空承运人向现代航空服务集成商转型的战略目标。
