第4章 东风柳汽风行营销渠道问题分析
4.1 东风柳汽风行品系简介
4.1.1 公司概况
东风柳州汽车有限公司坐落于广西省柳州市创立于 1954 年,1969 年开始生产汽车,是广西首家汽车生产企业;1981 年加入东风汽车集团,成为集团中主要成员之一;1997 年率先在集团中实现股份制改革,按公司制要求建立现代企业制度。
2003 年,公司整体进入东风公司与日产的合资公司-东风汽车有限公司,东风柳汽公司获得更大的发展机遇。2004 年以来,先后推出东风霸龙、东风龙卡等系列产品,成为平板载货汽车、牵引车、自卸车、仓栏车、厢式车、专用车等柴油载货汽车各大类别,不同系列的各吨位汽车产品领域及 MPV 产品领域的市场领军企业之一。风行景逸和霸龙 507 成功上市,更是在柳汽的发展史上书写了恢宏的一笔。
2013 年东风柳州汽车有限公司年销售汽车突破 20 万辆,商用车销量为 39170辆,同比增长 33%。乘用车销量达到 164127 辆,同比增长 31.4%。全年销售收入突破 160 亿。
4.1.2 风行品系简介
2001 年东风柳州汽车有限公司引进三菱技术推出了东风风行 MPV 商旅车,成为国内首辆自主品牌 MPV 制造者。2005 年 7 月,东风柳汽乘用车生产基地建成投产,为乘用车事业的长远发展奠定了坚实的基础。2006 年东风柳汽开启研发风行景逸两厢车。2007 年东风柳汽再创新高,根植数十年造车经验,前瞻时代理念,以全新国际技术团队,集成德国、意大利、日本的先进汽车技术,通过与爱达克(EDAG)、西门子、日产等着名国际公司的通力合作,历经四年,成功打造东风首款自主家庭轿车,具有国际化高品质的精湛之驾——风行景逸;诠释了新一代家庭 MPV 的全新理念“快乐,随心演绎”。2010 年 8 月东风柳汽又成功推出了加大号家轿风行景逸 XL,当年 12 月风行景逸 XL 单月销量便突破 6500 辆,成为细分市场上自主品牌的销量冠军。2011 年东风柳汽又成功推出风行景逸 LV。2012 年 4 月东风柳汽在北京国际车展上正式发布了风行景逸 SUV,东风柳汽正式进军 SUV 市场。
2013 年 3 月东风风行对 MPV 市场进行进步细分,推出了 1.5L 排量 MPV 风行菱智V3,同年 4 月东风柳汽在上海车展上发布了高端多功能商务车—风行 CM7,8 月在成都车展上东风柳汽又发布了新一款加大号城市 SUV 风行景逸 X5,当月便一举斩获订单 7000 台。
东风风行凭借过硬的质量与良好的品牌形象,获得了消费者的广泛好评。
经过多年在 MPV 市场的精工细作,东风风行销量逐年稳步上升,获得了很大的成功。2013 年我国乘用车市场上销量排名前十位的 MPV 品牌如表 4-1 所示。【1】
从这些数据可以看出自主品牌东风风行菱智、景逸系列强劲的竞争实力。
4.2 东风柳汽风行营销渠道存在的问题分析
东风柳汽于 2001 年成功推出了风行菱智,主打公务商务市场。经过十多年的发展风行系列在细分市场上的市场占有率逐步提高,客户认可度不断增强,成为自主品牌在该细分领域内的领军者。成绩的取得不仅依靠日臻完善的产品更依赖于营销渠道不断的建设。随着东风柳汽风行品系的经销商数量不断增加,营销渠道出现的问题也日益增多,这对营销渠道的管理建设工作提出了更高的要求。风行营销渠道主要存在以下 4 个主要问题有待解决。
4.2.1 厂家对经销商缺乏控制力
东风柳汽风行汽车的产销量逐步提高,这对东风柳汽的营销渠道提出了更高的要求。但是从目前来讲,东风柳汽销售公司对经销商的控制力还不能完全应付日益扩大的销售量,这便使得经销商在整个营销渠道中的话语权不断扩大,形成客大欺主的局面。其结果使得厂家对 4S 店在销售策略上指挥不灵、行动上调度不动。反而 4S 店一遇到滞销等问题纷纷推到厂家身上,要不产品不行,要不政策不利,要不领导不管。个别全国性的经销商在此类问题上表现的尤为突出。照成这种局面的主要原因是:双方合作关系尚未稳定,没有形成利益风险同担的理念。
市场好、车好卖、能赚钱是双方关系很甜蜜,一旦遇到市场遇冷利润下降经销商便怨从心生,想转向经营其他品牌。
4.2.2 营销渠道存在冲突
由于汽车制造企业和经销商是相互独立的主体,在营销渠道运营过程中相互竞争是不可避免的,而竞争是产生冲突的根源。东风柳汽风行在营销渠道布局上有相互重叠区域,例如以京津冀市场为例,7 个区域存在市场重叠,其中每个区域大约有 2-3 家经销商。渠道冲突的主要原因就是经销商为了利益最大化,在所属的区域尽可能的提高市场占有率,为争夺有限的客户资源而产生了冲突。往往品牌推广成本和产品销售价格是冲突的焦点。先进入市场的经销商在品牌推广上投入比较大资金下了比较大力度,当品牌在当地被认可后新的经销商会进入该市场坐享其成。这对最先进入的经销商来说是一种损失。由于最先进入市场的经销商在品牌推广上投入的成本比较大,在产品的售价上要收回前期成本,这就在降价空间幅度上小很多,而后来者没有负担相应的成本,在价格战上更加具有优势。
这便造成了双方的矛盾。就厂家短期利益而言谁卖车都是好事。长期来讲会引起经销商的退网,对公司造成损失。二是窜货。东风柳汽公司采用的是“经销模式”,根据经销商的规模大小品牌投入大小他们的进货价格是有差异的,有些小的经销商为了自身利益不去厂家提车而去大经销商那里提车,享受更低的成本价。东风柳汽曾为此蒙受了很大的损失。
4.2.3 渠道成员业务水平有待提升
信息反馈不全面不及时。一款成熟产品的形成是一个不断改进完善的过程。
改进信息的来源不是工程师凭借自己的感觉而是需要市场源源不断的反馈。客户的体验和意见是厂家改进产品工作的起点也是终点。而柳汽经销商在这方面做还不够。经销商只片面地注重了当前的销售量和利润而忽略了客户的体验和意见对产品生命周期的重要性。一款车型只有对客户的需求及时做出反应,才能获得更大的市场份额。信息是汽车厂家重要的战略资源,是厂家做决策的依据。信息反馈是 4S 营销渠道中很重要的一环。
售后专服务人才培养不够。第一辆车是靠销售卖出去的,第二辆车是靠服务卖出的。这句话对自主品牌意义尤为重大。自主品牌绝大部分是新兴品牌,在技术上和质量改进上的积累远远不能和合资或者进口车相比,因此售后服务对自主品牌整车质量的意义更为重要。经销商的售后服务人员应该有充分的专业知识和技能来保障服务水平。近几年柳汽风行系列成长迅速,经销商的服务水平跟不上品牌市场占有率的提升速度,在售后人员技能的培养上存在一定欠缺,售后服务纠纷比较多。这在某种程度上影响了品牌形象。
4.2.4 营销渠道管理工作缺乏重点
营销渠道的管理工作主要是对经销商的管理。这项工作主要是靠区域经理执行完成。区域经理是公司和经销商之间的联系纽带。柳汽区域经理主要工作任务是完成双方的日常销售业务对接,起到承上启下的作用。目前存在的主要问题是厂家区域经理工作重点不突出,只是按部就班的执行公司安排下的任务。每个区域的实际情况各不相同,工作重点也不一样。区域经销商中,有的销售水平不高有的售后服务上不去,有的内部管理混乱等等。区域经理应该根据区域实际况制定更加符合实际情况的工作计划,创造出更有富有成效的工作成果。其次销售公司应适度放权,扩大区域经理的在本区域内的权力,不能大事小事全要汇报给公司等待公司批复后才去执行。让区域经理在营销渠道的管理中发挥更大的作用。
