第 4 章 P 公司营销渠道优化方案
通过对 P 公司营销渠道现状的分析，发现 P 公司在现有渠道管理中存在的一些问题以及这些问题产生的原因，基于此，提出 P 公司渠道优化策略具有较强的现实意义。
4.1 营销渠道优化的目标﹑思路和原则
4.1.1 P 公司渠道优化的目标
P 公司需要合理解决上述渠道营销中出现的问题，使渠道中信息流能够畅通、渠道中效率能够提高，这就要求企业在渠道优化过程中事先建立一个明确的目标。对 P公司来说，渠道优化的目标就是减少渠道冲突，降低信息不对称性，提高渠道效率，为今后市场的拓展提供有力的保障。
4.1.2 P 公司渠道优化的思路
根据对 P 公司渠道现状的分析可以得知，P 公司的目前渠道管理问题主要出现在渠道结构、渠道成员选择、渠道冲突管理和渠道成员绩效的评估和激励上，归根结底在于渠道管理政策的缺失。因此，在 P 公司渠道管理优化的思路上，应该针对渠道结构，渠道成员选择，渠道管控等方面制定相应的政策，尽可能对渠道进行扁平化的管理。
4.1.3 P 公司渠道优化的原则
（1）与企业目标相一致原则
P 公司对其营销渠道的优化，是为了通过实施有效的渠道策略来加强公司制定的市场战略，最终完成公司的总体战略规划。所以在优化其渠道模式时，不能偏离公司发展的方向，必须与企业的目标相一致。当前公司的目标是提高市场份额，因此渠道优化时也应该主要考虑对市场份额的影响。倘若没有充分结合公司的目标，进而对渠道调整不当，如实行渠道紧缩政策，减小渠道宽度，不仅达不到预期效果，反而会让现在的市场情况更趋恶化，拖累整个公司前进的步伐。
（2）畅通高效原则
P 公司在优化渠道结构时，必须保证渠道的运行是畅通且高效的，只有在拥有畅通高效运行下的渠道时，P 公司才能将产品以最快的速度转移到消费终端手里，以此来增加自身的盈利能力和竞争优势。
（3）平衡原则
渠道成员之间不可避免得会存在竞争，有竞争就会有冲突。P 公司在控制渠道成员时，既要鼓励成员之间良性的竞争，又要积极促成渠道成员之间的合作。因此，P公司在进行渠道优化时，既要协调平衡渠道成员间的冲突，又要兼顾各方利益做到合理分配，这样才能保持渠道有序运行。
（4）可行性原则
渠道策略有多种多样，P 公司此次对营销渠道进行优化的目标是为了满足公司实际发展的需要，且必须能立刻运用的和具有可行性的。在优化的过程中要充分考虑品牌的价值，产品服务的特性，并结合过去的经验，不能脱离实际，大刀阔斧式的对现有渠道进行改革。
4.2 优化方案的设计
4.2.1 重设渠道结构
根据 P 公司渠道管理现状的分析，P 公司目前问题是缺乏直销渠道，中间商渠道中的层级过多。既然如此，P 公司可从以下两方面入手调整渠道的结构。
（1）增设直销渠道，采用复合渠道的模式
P 公司原本就拥有自己的销售团队。当决定铺设直销渠道后，P 公司只需将原来的销售重心从开发二级代理市场调整到开发终端市场上来，无需进行新的投入。因此，对销售预算不会造成影响，这为 P 公司增设直销渠道提供了先决条件。
直接营销渠道的重要性正在日益加强。随着现代型企业的不断涌现，很多企业的产品都有自己的优势，包括专业性、技术含量等各方面。由于产品越来越复杂，单靠中间商就很难为消费者提供良好的售后服务。航运企业也一样，由于提单由承运人签发，当中涉及到众多免责条款，普通代理对此并不熟悉，一旦海运途中出现问题，代理根本无法自行为货主善后。因此，P 公司开设直销渠道后，能让货主更为直观的了解自己在运输途中的权利和义务。
铺设直销渠道成功后， P 公司不仅能降低因渠道失控带来的经营风险，还能降低信息在传递过程中的不对称现象。在直销过程中，P 公司的营销人员与终端客户直接接触而不是通过中间商来传递信息，因而能够及时掌握市场信息，并根据市场变化迅速做出调整。
（2）缩短渠道长度，采用扁平化策略
理想的渠道结构应该是扁平化的，渠道结构扁平化就是通过裁减冗余的渠道层级，从而建立一种紧凑、干练的扁平化的渠道结构。实行渠道扁平化能使生产商或服务提供商与终端有良好的沟通，帮助生产商了解市场的真实信息，有利于生产商更好地满足消费者的需求。
P 公司原本打算通过设置 T2，在 T1 和二级代理中形成缓冲，一方面可以保护T1 的利益，另一方面对二级代理起到激励的作用。但实际上，却增加了整个渠道链的长度。在渠道中每增加一层环节，就会同时对渠道效率和流通成本产生影响。将T1 和 T2 进行整合，这样不仅缩短了渠道长度，提高流通的效率，还能对原先的 T2成员起到激励的作用。由于成员数量并未削减，因此渠道的宽度没有改变，渠道的辐射范围并没有降低。
4.2.2 优化成员的配比
P 公司在渠道成员的选择上，应该挑选那些能够配合企业长期战略要求的合作伙伴，避免在渠道成员上的短视行为。根据对 P 公司渠道管理现状的分析， P 公司现有的渠道成员尤其是一级代理的能力已经满足不了 P 公司在今后发展的需要。P 公司需要开始招募那些具有网络化经营的大型货运代理，并在今后的挑选过程中，除了原先的销量和财务指标外，还应增加对成员的下游客户的性质和数量以及成员未来发展潜力的评定。
P 公司现有一级代理中的大型货运代理企业仅一家，数量远低于其他竞争对手。目前市场上的 CIF 货量呈下降的趋势，反倒 FOB 的货量在不断上升。如果 P 公司再不考虑招募那些掌握 FOB 运输资源的货运代理企业，未来将会增加 P 公司的销售难度。而一旦这类企业被其他竞争瓜分完毕，并与之形成稳定的合作关系，届时 P 公司要想再招募就会变得十分困难。08 年开始，陆续退出市场的货运代理企业大多为那些实力不济的中小企业，相反，那些主营 FOB 运输的货运代理的盈利能力不降反升，还有不少企业至今仍在不断地扩张。对 P 公司而言，如果能将这类公司招募进来，不仅可以降低公司的财务风险，还可以提高 P 公司的销量，让 P 公司的销售人员能够有空余时间来建设直销渠道，利远大于弊。
对一个企业来说，渠道成员的选择应该是挑选那些能够满足企业长期战略要求的合作伙伴。对成员的下游客户的性质和数量以及成员未来发展潜力进行评定，使得 P公司避免在渠道成员选择上的短视行为。当一个成员被招募进来，P 公司需要对其不断地培养和维护，与其到最后发现成员的能力符合不了 P 公司发展的需求，不得不将其淘汰，之前对他们的投入也一并石沉大海，还不如从源头上抓起，在挑选之初就把好关，针对成员的客户和发展潜力，结合成员的销量和财务指标等因素进行评定，才能够有效帮助 P 公司找到更好更强的渠道成员。
4.2.3 强化对渠道的控制
（1）对本公司销售人员加强监管
P 公司的市场部作为销售部的上级部门需对日常营销活动进行全程跟踪，对本公司营销人员出现不正常差错的地方，及时进行纠正，尤其要对营销人员与各级代理之间签订的协议运价进行全面监控，防止销售人员发生执行不力的情况，保证各级代理按其在 P 公司渠道中所处地位公平地参与营销活动。
（2）价格实行严格地差异化管理
P 公司在对价格管理的一视同仁和激励措施的缺乏，导致了渠道成员冲突不断。对此，P 公司有必要采取对渠道成员实行差异化的管理，制定有关激励政策，并对渠道成员灌输公司的经营理念，以此来强化对渠道的控制。在运价上，首先要限制渠道成员的最低卖价，这样就出现不因低价倾销而引起的渠道冲突。其次应实行歧视性的价格政策，因为 T2 已被取消，只要适当提高给二级代理的价格形成价格差距即可，这样 T1 就不会产生不满，T1 的忠诚度得以保留。由于已经增设直销渠道，对二级代理的依赖度可以适当减少，P 公司就能加强渠道的控制力，更能促进和 T1 之间的伙伴关系。
（3）提高 T1 的最低箱量要求
在渠道目标设定上，P 公司应该提高一级代理的最低箱量要求。整合后 T1 数量为 39 家， 目前，P 公司每月的运力为 3900TEU。根据二八原则，百分之八十的业务量由百分之二十的最重要的代理完成，平摊至每一家 T1 需要完成 80TEU。重新设定后的箱量要求，对 T1 来说，并未超出自己的能力范围。对 P 公司来说，此举可以降低亏舱的风险。
P 公司还应该制定一些针对超额完成任务的奖励措施，如对超额部分增加运费返点，或在舱位分配上不设限制等，以此来激发 T1 的积极性,使得他们能够尽可能多地分销掉 P 公司手中剩余的舱位，减轻 P 公司营销人员的压力，为他们铺设直销渠道创造有利条件。
（4）为代理提供培训
为渠道成员提供不定期的培训和业务帮助，可以增加他们对 P 公司的认同感。针对目前货运代理行业内从业人员的专业性不高、业务知识欠缺的现状，P 公司可以利用自身的资源优势主动为渠道成员提供业务培训。P 公司可以借机将公司的企业文化、经营理念等灌输给渠道成员。通过业务培训和适时的帮助，对渠道成员的经营战略产生影响。
4.3 渠道优化的预期效果
4.3.1 优化后的渠道结构
对 P 公司的渠道结构经过优化后，首先，原先的单一渠道模式变成了直接和间接渠道共存的复合渠道模式。由于增设了直销渠道，和终端客户之间的联系得以建立，这样就可以打破代理商对信息流的垄断，降低了对代理商特别是对二级代理商的依赖。其次，在整个渠道链中取消了 T2 阵营，由于渠道长度的缩减，使的 P 公司对渠道的控制力度得以加强。不仅如此，之前的产品和服务需要经过至少二到三个环节才能到达终端这里。现今，路径较原来缩短了一层，整个渠道的效率得以提升，这将对P 公司的品牌建设起到积极的作用。
（1）优化前的营销渠道结构图
4.3.2 优化后的渠道成员
（1）P 公司
对营销渠道进行优化后，P 公司的营销人员不必像以前那样被动获取代理商处的市场信息，他们今后能够更为及时地了解市场动态，准确地掌握终端需求，开展更有针对性的营销活动。
在大型货运代理企业的帮助下，P 公司的销量将会有显着地提升，公司营销人员的销售压力随之进一步下降。这样一来，P 公司营销人员就可以摆脱对二级代理的依赖。在今后营销活动中，P 公司销售人员就敢于对二级代理提高卖价，为公司增加收益的同时，也能将一部分精力用到直销渠道的开发上去。
（2）代理中间商
优化后的 P 公司营销渠道，对 T1 和 T2 进行了整合。能够取得和 T1 的同等竞争力，对原 T2 来说是种激励，他们对 P 公司的忠诚度将有所提高。而对原 T1 来说，由于人数的扩充并且有大型货运代理的加入，他们传统的优势地位开始动摇，这能够降低他们的优越感，增加他们的危机感。为了吸引和留住下游客户，他们不得不向市场提供更优质的服务，而这也利于 P 公司的品牌建设。对二级代理来说，浑水摸鱼的美好时光已经一去不复返，P 公司的最低运价无法被轻易获得。面对优胜劣汰的自然法，他们所面临的选择只有两种：要么提高对 P 公司的贡献度，努力成为 T1 中的一员，要么丧失竞争力被迫退出 P 公司的营销渠道。对那些想留在渠道中的二级代理来说，必定会将压力转化为动力，努力提高销量。这样对 P 公司来说有了在优秀渠道成员上的储备，无疑是件好事。
（3）终端客户
对 P 公司的终端客户来说，由于 P 公司缩短了自己的渠道长度，又增设了直销渠道，流通成本得以降低，而流通效率有所提升，他们会乐意选用 P 公司提供的运输服务，之前对 P 公司产品的负面印象也会逐渐淡化，这对 P 公司品牌重塑具有重要意义。
4.3.3 优化后的渠道控制
当 P 公司对本公司销售人员加强监管力度后，渠道管理垂直现象得以改善，P 公司销售人员在公司政策的执行力度上将会有所增加。以往靠关系就能取得最低运价的情况将不复存在，从而杜绝了销售人员徇私舞弊的工作现象。
在实行了差异化运价之后，货运代理中间商将被实行阶梯化的管理，T1 梯队的成员在取得较大的优势之后，积极性和忠诚度会得以提高。那些想进取得和 T1 一样的协议运价的二级代理，以往只需和 P 公司销售人员搞好关系，而现在只能付出努力成为 T1 中的一员，对 P 公司来说增加了代理们的竞争度，同时激发了代理的积极性。
T1 的最低箱量被提高后，辅以一些优惠政策，这样将会大大提高 T1 对 P 公司的贡献度，对降低 P 公司的经营风险将有很大的帮助，此外 P 公司还能分出更多资源来建设直销渠道。
4.4 本章小结
本章针对 P 公司现有营销渠道中结构、成员选择和控制方法中所出现的问题，分别提出了优化方案，并对优化后的效果进行了说明。
（1）针对 P 公司的渠道结构，所提出的优化方案为：缩减渠道长度并增设直销渠道。
（2）针对 P 公司的渠道成员选择上，建议增加大型货运代理企业在一级代理中的比例，在渠道成员挑选过程中增加对代理商的下游客户和发展潜力的考量。
（3）针对 P 公司目前对渠道的控制上，提出的优化方案为：增加监管力度打破原来对渠道的垂直管理；在运价上实行差异化管理；重设代理的渠道任务；利用企业的愿景对渠道成员施加影响力。
