第 5 章 优化方案实施
上文通过分析P公司现有营销渠道中存在的问题，提出了具有针对性的优化方案，但还需考虑在方案的实施过程中可能存在的风险，并进一步提出保障措施，以此来确保方案能够被顺利实施。
5.1 实施过程中可能存在的风险
（1）直销的产品竞争力不足
在向市场推广的过程中，P 公司销售人员只能向终端客户推销本公司已开辟的航线服务，又因为 P 公司提供的都是定期的班轮运输，因此，产品在船期和运输范围上存在局限性。另外，P 公司在国内没有合作的仓库、运输车队和报关行，服务范围仅限于“港对港”之间的运输，无法满足终端客户所要求的“门到门”的运输方式。而代理中间商因为可以同时代理多家船公司的服务产品，又有仓库、运输车队和报关行的支持，所以在航线、船期、装箱和报关上几乎没有限制。凭借为客户量身定制运输方案的能力，代理中间商可以满足不同层次客户的不同需要。相对于此，P 公司在直销渠道中所推销产品的竞争力略显不足，在市场开发的速度上也会慢于代理中间商。
（2）直销渠道和分销渠道起冲突
采取直销与中间商渠道相结合的方式，这就不可避免发生直销渠道和处于下游的中间商争夺客户的情况，容易引发直销渠道与中间商渠道之间的冲突。由于直销渠道属 P 公司内部管理，在销售过程中 P 公司销售人员都能得到中间商看着眼红却又得不到的内部支持，特别是对运价和舱位上的支持。而一旦竞争力出现不平衡，开始向直销渠道倾斜，那么下游渠道的积极性就会严重受挫。
（3）提高 T1 的销量指标会加大财务风险
将 T1 的销量指标从原来每月 30TEU 的量提高到每月 80TEU，这就意味着他们为下游客户垫付运费的资金量也需要做相应的提高。对那些中小规模的 T1 来说，现金流不是每时每刻都很充裕,如果这些代理所承揽的业务多为运费高昂的远洋运输，资金压力就会骤然上升，而一旦出现资金链断裂，财务风险就转嫁给 P 公司，届时 P公司要面对运营资金和坏账率的两重压力。
5.2 优化方案实施的保障措施
针对上述在实施过程中可能出现的风险，P 公司需出台相应的保障措施，来确保优化方案的顺利实施。
5.2.1 实行网络销售
互联网的出现，打破了人们在时间和空间上的限制。随着网络的不断发展，越来越多的企业纷纷借助电子商务迅速抢占市场。相比传统的营销渠道，网络渠道具有更快、更广、更高效的特点，对直销渠道的建设很有帮助。CSCL 是最早一批开展网络销售和电子订舱的航运公司。他在自己的主页中添加价格查询、在线订舱和在线客服的功能，在近两年的运用中，得到了终端客户尤其是异地客户的认可。
P 公司应顺应趋势，加大在网络方面的投入，建立一个较为完善的电子商务平台，利用公司网站为客户提供网上销售。网上销售的目的在于为客户提供一个便捷的网上服务窗口，为客户提供个性化服务和一对一服务，提升公司服务层次。通过登录公司网站，客户可以查询到班轮时刻、舱位数量及相关运价，并随时可在网上订舱。P 公司营销人员可根据客户所留信息对客户进行跟踪回访，增进彼此的交流。因此，利用网络销售，P 公司就能迅速打开销售通路，帮助加快直销渠道的建设，降低因产品自身的局限性所带来的不利影响。
5.2.2 建立“一体化式的”合作模式
随着国际贸易的发展，越来越多的客户开始选择“门到门”的运送方式，在国内95%以上的货主都会委托货运代理企业来装箱报关。以 P 公司目前的经营规模，单凭P 公司一己之力不可能达到客户所要求的一站式的服务标准。
对此，为了直销过程中增强自己产品的竞争力，P 公司可以学习 APM-Maersk 和SITC 那样对自己的渠道进行前向一体化。上海怡丰仓储运输有限公司就是由APM-Maersk 和 SITC 共同投资组建的，成立于 2004 年 11 月，注册资金 260 万美元，仓库 20000 平方米，堆场 100000 平方米，是上海外高桥地区一家大型综合性的物流企业，业务范围涉及仓储,运输,集装箱场站,及相关物流咨询服务。通过前向一体化，P 公司可以填补在拖车和报关上的空白。
又或者，P 公司可以学习 TAKOO 和维佳联运那种以货易货“一体化式的”合作模式。TAKOO 和维佳联运签订战略合作协议，将维佳联运指定为自己的独家陆运代理。并将客户委托的散货，转交给维佳联运让其安排集运，待货备满可以出运时，再由维佳联运向 TAKOO 订舱。通过这种合作模式，P 公司虽没有自己的仓库和车队，但是同样可以起到与 APM-Maersk 和 SITC 投资带来的一样的效果。
5.2.3 建立降低渠道冲突的机制
优化过程中不可避免的会涉及到资源再分配等问题。不仅影响某些成员既得利益。还使成员的竞争力出现差异，这些差异就会导致冲突的出现。渠道冲突不仅发生在分销渠道内的成员之间，将来在新建直销渠道后，直销渠道和分销渠道之间也会爆发冲突。渠道冲突频发的后果就是破坏渠道成员间的关系，损害各方的利益，使整个渠道的规则体系受到破坏，降低整个渠道的销售业绩，进而影响产品品牌在消费终端心目中的地位。
解决冲突最好的办法是不让高水平的冲突产生。通过预防措施将冲突控制在无害的水平上，是 P 公司可以做到，并亟需要纳入保障措施中。具体的做法有：
① 沟通：P 公司应该尽可能多的组织一些共商共议或者专题讨论的活动，让成员在活动中多多交流，在交流中明确自己的权利、责任和义务，从相互了解到互相认可。 P 公司还可以在活动中向成员灌输自己的经营理念和价值观，引导成员达成统一的目标。提高成员合作的可能性的同时，减少冲突爆发的可能性。不仅如此,P 公司还可以通过活动了解成员的苦恼，对渠道冲突起到很好的预警作用。
② 扶持：在渠道结构优化方案中，将 T2 和 T1 合并进行统一管理，但是两者在市场影响力上的差距并不能迅速拉近。P 公司应该提供帮助以扶助原来的 T2，这样不仅可以尽快恢复渠道功能，也能让其他成员产生好感，增强合作的信心，减少恶性冲突的可能。
③ 清退：再有效的预防措施，也难以避免恶性冲突的发生。在爆发恶性冲突之后，经调解无效时，P 公司应果断清退涉事成员。这样做的好处一方面是停止对 P 公司品牌的进一步损害，另一方面给其他成员传递强硬的信息，起到威慑的作用。
5.2.4 建立风险防范机制
针对可能出现的财务风险，P 公司有必要建立一套财务预警机制，并加强对应收账款的追踪和分析。P 公司的收款模式为：先委托银行托收运费，随后将发票寄出，在整个过程中并没有安排和对方财务间的对账，因此时常会发生托收金额和实际产生的金额有出入，或者对方账户余额不足无法托收的情况。而其他同行则对财务间的对账非常重视，以APL 为例，该公司将对账时间安排在了每周的周末，对账的内容为上一周产生的赊销金额。核对完毕后，该公司的财务人员会向对方财务的电子邮箱发送一份费用清单，并在邮件中注明了该账目的托收时间，这就使得对方财务对自己应付账款的数目和付款时限有了准确及时的了解。APL 的财务人员在和对方财务的联系中，又可以摸底对方的财务状况，并对其进行评估。因此,类似托收不到运费或托收金额错误的情况在 APL 里很少发生。
一旦有成员的运费未被托收到，P 公司可以学习中海集运，对该成员已出运未签发的提单进行扣押，并冻结他的订舱权。在风险把控上还可以学习其他同行的做法，利用缩短合约的年限来降低财务风险，并将代理的信用记录作为续约的重要指标。
5.3 本章小结
本章着重分析了优化方案在实施过程中潜在的风险，这些风险有：①直销产品缺乏竞争力，②直销渠道和分销渠道起冲突，③提高 T1 的最低箱量要求，会加大财务风险。并列举了相关保障措施：如实行网络销售；建立“一体化式的”合作模式；建立渠道冲突管理机制以及建立风险防范机制，通过采取这些措施以保障优化方案能够顺利实施。
