第 1 章 绪论
1.1 研究背景
孩之宝集团成立于 1923 年，是美国一家大型游戏公司，也是全球第二大玩具生产商。作为世界 500 强的集团，孩之宝集团于 2011 年成功转型成为“玩具品牌运营”
公司。旗下的品牌分四类：男孩类、女孩类、学龄前儿童和游戏类。万智牌归于游戏类品牌，是集换式卡牌游戏的鼻祖，位于卡牌类产品金字塔的尖端。
孩之宝集团中国分公司成立于 2008 年，并于此年底正式推广万智牌。经过五年的辛苦摸索和运营，万智牌（游戏类）和公司其他玩具类产品如变形金刚 （男孩类）、热火枪（男孩类）和培乐多彩泥（学龄前儿童类）成为孩之宝集团中国分公司的四大支柱品牌。万智牌在中国除了人才初现规模外，是孩之宝集团中国分公司销售排名第二、利润排名第一的品牌，所以万智牌在中国的成长如何对于孩之宝集团中国分公司的运营有着举足轻重的影响。
1.1.1 万智牌在全球的发展【1】
万智牌在全球的拓展分五大区，2012 年万智牌的全球零售额在五亿美金左右，各大区的营业额占比从高到低排序是：北美洲、欧洲、亚太区、日本和南美洲。2012年各大区的增长率排序为：日本第一，增长 132%；南美洲第二，成长 58%；亚太区第三，上升 43%；北美洲基数大但仍上升 34%、欧洲增长 21%。【2】
万智牌的牌手遍布世界各地，图 1.2 可见，排名前十位的国家牌手数已占全球的82%；分别是美国（54%）、加拿大（6%）、意大利（4%）、法国（3%）、日本(3%)、西班牙(3%)、德国(2%)、巴西(2%)、澳大利亚(2%)和中国（2%），中国排名第十。结合图 1.1 和 1.2 可见，亚太区的发展潜力很大，其中中国的潜力是最大的。
1.1.2 中国卡牌行业的前景
卡牌行业不是一个新兴行业，在欧美和近邻日本很发达。近邻日本的卡牌品牌有几十个，任何一个新电影的上市都会有相对应角色的卡牌面市，所以卡牌行业在日本是个独立的行业，行业的规模已经超过游戏行业的规模。类比国外的成熟度，中国的卡牌行业尚处于发展阶段，有很大的发展空间。
从政府支持而言，中国政府借鉴日本在此行业的成功，非常支持中国的动漫和游戏行业，各地纷纷举办动漫展和游戏展，一年展会过十万人的就超过了 10 场。第九届中国国际动漫游戏博览会（CCG Expo）于 2013 年 7 月 15 日闭幕，5 天总参观人数近 50 万，展会总交易金额突破 18 亿元，其中现场零售交易金额超过 3500 万元，同比增长 40%，各项数据均创历届展会之最。上海市动漫行业协会在展会中与上海电影发行放映协会及两家金融机构达成签约合作。当下是动漫产业井喷时段、资本正在大量流入的时期，产业链问题已经得到重视。
从消费群体规模分析，中国以前有规模很大的传统桌游，如棋牌麻将等受众群体都是几亿人，现在随着游戏和动漫在中国的迅速发展，很多年轻人转而消费与游戏和动漫有关的卡牌产品。再加上大量的学生又是潜在的消费群体，所以中国至少有上千万的潜在消费者规模。
就竞争对手而言，国内品牌《三国杀》自 2008 年上市后因“三国”这个中国元素的确热销了两年，但随着故事内容和卡牌内容的局限，其市场份额也在下降；国际网络游戏《魔兽世界》的刮刮卡促进了卡牌《魔兽》的销售，足足热销了五年多，但因卡牌产品缺乏创新和渠道管理的问题于 2013 年 8 月宣布停产。两个品牌都为中国的卡牌行业起了大力推广的作用，市场对于卡牌的需求上升了。
就自身的经历而言，万智牌作为集换式卡牌的鼻祖，至今已有 20 年，其优秀的产品和严谨的游戏规则，使万智牌仍保持着心智类游戏佼佼者的地位，其在全球的活跃参与者人数还在不断的上升，作为中国国家体委认证的体育项目，我们有理由相信中国很快会成为除美国之外的第二大参与者活跃国。
1.1.3 卡牌行业在中国的渠道管理模式
目前所有品牌都是委托区域总代理来推广品牌。品牌企业牺牲了利润换来了总代理商的年度订单，总代理商除了负责产品的运送之外，还负责产品和比赛的推广。品牌企业只提供产品的知识和相应的培训。卡牌店、桌游店和便利店是卡牌产品的三类销售渠道，卡牌店和桌游店除了销售之外还可以举办比赛，但便利店只能进行零售。
卡牌产品都是按概率进行生产包装的，每包产品内的卡牌内容都不一样，不同品牌每包卡牌数量不等，从 5 张到 15 张的都有，卡牌行业经营的利润来自于“重复购买”的销售模式，消费者需要通过不断购买才能获得他需要的卡牌。为了吸引新牌手的加入，推广方式基本以现场教学为主，老牌手带新牌手，桌游店内桌游的玩家转变为卡牌的玩家等。
1.1.4 万智牌在中国的营销渠道管理历程
从 2008 年至今，万智牌在中国的营销管理经历了二个阶段： 第一阶段是 2008年到 2012 年 2 月的中国总代理商模式，第二阶段是 2012 年 3 月开始至今的“一南一北”区域独立的一级双代理商模式。【3】
万智牌的授权店分三个等级，从低到高分别为入门级（Gateway）、核心级（Core）和高级店（Advanced）, 级别越高则举办的比赛等级越高、场次约多、分配到的产品也越多。图 1.3 显示，自 2008 年上海 R 公司作为中国总代理成立后，在每半年的评估中，授权店的开发自 2009 年到 2010 年 6 月都处于增长阶段，但自 2010 年 6 月后有松懈现象；到 2010 年 11 月，核心店总数减少；到 2011 年 6 月，入门级店铺的总数处于负增长，下滑近 25%；到 2011 年 12 月，现象就更严重了，不仅入门级店铺关闭很多，造成下滑 75%，高级店铺也处于零增长。总代理商的积极性和执行力出现下滑；市场出现了垄断现象，低价捆绑抛售积压库存现象非常普遍。
为了解决以上问题并提升代理商的积极性，使万智牌在整体行业趋势上升的环境中成长得更快，招募到更多的潜在消费者，从 2012 年 3 月开始执行一级双代理商渠道管理模式，“一南一北”两个代理商负责开拓和推广万智牌。上海 R 公司是万智牌的北区代理商，负责华东、华中、华北和东北市场，面积覆盖 2/3 的中国；新增的深圳 W 公司是万智牌的南区代理商，负责华西和华南，面积覆盖 1/3 中国。从上表中可见，短短的 2 个月内，到 2012 年 4 月，入门级店数的增加超 200%，并总体来说之后所有级别的店数都在不断增长，万智牌中国的业绩因此出现了跳跃式的增长。从一级总代理商的渠道管理模式转变到一级双代理商的渠道管理模式，证明了有竞争就有压力，压力激发了原代理商的积极性，使原代理商的工作态度有了明显得改善。
如何提升万智牌的品牌竞争力和提高品牌的知名度；如何让万智牌在行业整体上升的环境中提升得更快；如何保持并巩固消费者对万智牌的忠诚度；如何招募更多地潜在消费者；如何激励代理商和经销商，如何巩固并加强销售商的信心等；这些问题都与营销渠道设计和管理有关，所以万智牌在中国的营销渠道管理的设计需（1）就产品的特性，从长期发展的需求出发；（2）从消费者需求出发，如何通过扩大市场需求量做到“供不应求”而不是“供过于求”；(3) 从公平竞争的角度出发，在宽度上如何引入新的分销商并扩展快；（5）在广度上，从缩短分销距离的角度出发，如何提高经销商的利润空间，如何激励分销商，如何不断提高服务水平从而提升品牌的忠诚度。这些是本文的直接研究目的。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 研究的必要性
纵观国际上流行的营销学和分销学着作，路易斯·斯特恩等的《市场营销渠道》、菲利普·科特勒的《营销管理》、伯特·罗森布罗姆的《分销渠道》、布拉星顿等的《市场营销学》、埃文斯的《市场营销教程》、凯特奥拉的《国际市场营销学》等，对分销渠道组织类型的研究集中在垂直型渠道系统研究，并将其分为所有权型、契约型和管理型。但未提及区域重叠的分销渠道组织，有必要进行相关的研究。
李飞(2003)，就分销渠道的类型，分别提出了密集性分销、选择性分销、独家分销、多元化分销的概念,并且对不同类型的分销渠道类型分析了各自的优劣势；但针对如何缓解其劣势如适应力低、易垄断、易窜货、缺约束力和稳定性、不容易控制等未提出解决方案，万智牌采用的“一南一北”区域独家分销类型中出现的垄断和窜货现象的解决方法有必要研究。
刘伟年（2006），在《分销渠道管理中的冲突与对策研究》中阐明三种冲突，如垂直分销渠道中的冲突、水平分销渠道中的冲突、多分销渠道中的冲突的内容，并对于这三类冲突提出了相应的管理策略，价格策略、条形码策略、根据不同消费者需求而设立的多渠道发展等。由于价格策略是与美国的《反垄断法》相悖的，不可实施，卡牌产品可以单张销售的特性又不适用条形码策略，所以针对万智牌的产品特性而解决冲突问题有必要研究。
郑丽等（2006），在《“渠道扁平化”的思考》中提出渠道扁平化的作用和实施困难。不同的发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应，合适的时间做合适的事，提前或滞后都只能带来失败。市场化程度较高的奢侈类消费品、快消品、家电行业适合构建扁平化的渠道，通过对终端零售店的精耕细作来实现销售额和市场份额的不断增长。
万智牌在国际的知名度高而在中国的市场化程度低，但仍属于快速消费品，是否适宜扁平化渠道有必要研究。
菲利普·科特勒(2009)，现代营销学之父，他在《营销管理》一书中对渠道层级的多少所带来的冲突进行了分析界定。他阐述了从生产商的角度出发，随着渠道级数的不断增加, 生产商想获得最终用户的信息和对渠道有效的控制将会越来越难。另外，如若渠道中某个成员的做法阻碍了渠道所有成员实现其共同目标，就会引发渠道冲突，包括垂直渠道冲突和水平渠道冲突。垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层级之间的利益冲突。水平渠道冲突是渠道中位于同一层级成员之间的利益冲突。因为目前的研究没有提及如何解决各种冲突，所以有待研究。
万智牌的国际知名度高且消费规模大，但国内的规模相对小，虽然近五年在渠道发展中进行的二次改革使中国的发展有了质的飞越，但在渠道管理中存在垄断、信息不透明、差异化的区域性发展现象，区域重叠的扁平化分销模式会导致“拔苗助长”吗？孩之宝集团是美国公司，在全球各地的运作除了必须遵守当地的法律法规之外，还需遵守美国《反垄断法》的相关规定，万智牌除了提供建议零售价和出厂价外，在公平竞争的机制下，不能参与其他价格的制定。万智牌是集换式卡牌产品，单张卡牌也有消费市场，条形码的存在无法制约单卡的消费。基于这些考虑因素，有必要对万智牌在中国的营销渠道管理进行分析研究。
1.2.2 研究的可行性
纵观国外的营销渠道理论研究，美国营销学麦卡锡教授在 20 世纪 60 年代提出的“产品、价格、渠道、促销”4 大营销组合策略，即 4P 组合, 把渠道作为营销的 4个基本面之一, 虽然劳特朋教授在 1990 年提出 4C 组合“消费者、成本、便利、沟通”,但是渠道对消费品营销是否成功还是起着决定性作用。韦尔德，“20 世纪渠道结构奠基人”就此提出了渠道效率, 合适的人员放在合适的岗位上，每个职能的专业化会产生更高的经济效益, 专业化的中间商所从事的营销是合理的。
在路易斯·斯特恩、菲利普·科特勒、伯特·罗森布罗姆、布拉星顿等、埃文斯、凯特奥拉等着名营销学者的着作中，对分销渠道管理的内容都涉及流程管理、成员管理、冲突管理及绩效考核等四部分；对分销渠道规模相关变量的分析阐明顾客服务需求变量即市场变量和产品变量是基本变量；这些变量为后文的深度分销提供了一定的支持。
总之，西方的渠道理论研究是逐步从以生产商为主的消费导向到以需求为主的消费者、客户导向。并且，营销渠道构建的原理是先细分市场，就每个市场的特性选择适合企业的渠道模式，最终完成渠道营销。
国内的渠道理论研究部分来源于西方欧美学派的理论, 并就中国的国情有所补充。中山大学的卢泰宏在其《十年中国营销》一书中提到了中国营销实战中经历的五过程，首先从推销技巧到品牌策划广告、然后到通路企划促销、接着到终端管理、最后到营销创新的过程。此外,实战派研究的案例也比较多, 比如国内的《销售与市场》
杂志, 通过营销人员的投稿, 阐述了一个个案例, 揭示了营销渠道的奥秘，由于其可操作性较强，故在营销界比较经典。殷少明（2006），在《分销渠道创新的思考》中对于分销渠道模式的创新，提出分销渠道扁平化与直销方式间的不同, 产品分销环节不是越少就越好。鉴于分销渠道整合的最终目标是提高销售利润率，扩大市场覆盖面，从而获取更多的消费者；所以分销渠道扁平化，只是通过减少分销商的层次和数量,实现分销渠道结构的相对扁平化。
结合以上营销学者的理论，营销渠道是企业最重要的资产之一。不同的产品、不同的行业、不同的企业文化、不同的企业规模和发展阶段，其所采取的营销渠道形态各不相同，针对万智牌这种具有固定生命周期的小众群体的集换类产品的渠道研究是可行的。
1.3 研究目的和意义
1.3.1 研究目的
在全球金融危机背景下，总结孩之宝在万智牌渠道管理方面的具体做法；发现其中存在的问题，参考国外成功的万智牌推广经验和国内其他奢侈品行业的推广经验，根据孩之宝及万智牌的具体情况提出解决方案，设计并实施新的渠道管理方案。
1.3.2 理论意义
本文希望通过研究渠道管理、渠道设计、渠道冲突和渠道激励等相关书籍和期刊文献，结合万智牌和卡牌行业现有的分销结构状况，设计并解决目前渠道管理中的问题。
对营销渠道管理的理论而言，在自然、社会、文化、经济、 政治、法律的不同环境下，作为专业类的心智类产品万智牌，成功在中国实施重叠式扁平化分销模式，不仅提出了新的模式，而且在实践基础上为扁平化分销渠道模式增加了新的可行性研究。
1.3.3 实践意义
对孩之宝集团而言，由于产品的特殊性和专业性，万智牌的渠道规模和渠道成员不同于公司旗下的其他男孩女孩类品牌。男孩女孩类品牌采用的是垂直类分销模式，万智牌采用的是“一南一北”的区域独家代理的分销模式。如万智牌能成功转型为重叠扁平化渠道模式，实现利润最大化，那么男孩女孩类品牌也可以尝试转型，从而提升企业核心竞争力。
对卡牌行业来说，由于规模小，能成为代理商资质的公司少，独家代理的模式普遍存在，万智牌的成功转型，能提高营销渠道的服务质量，降低成本、减少浪费、提高效率、最终使厂商资本回报率和利用率都大幅提升等，成为中国卡牌业的典范和模板，会给其他品牌尝试转型的信心，从而促进整个行业的发展。
对中国的卡牌市场而言，在生活习惯、消费习惯和文化习惯方面与国外有很多不同，研究出一套适合中国市场的万智牌营销管理机制和体系，并成功转型，能促进消费群体的快速增长；为完成 2018 年前万智牌中国牌手数世界第二的目标奠定理论基础。
1.4 论文结构
第一章为绪论，介绍论文选题的背景，包括行业前景、现有中国的模式、万智牌在全球的发展和中国的历程等；万智牌在国外渠道管理的相关研究；卡牌行业在中国的渠道发展。通过这一章阐述本论文的必要性、可行性、和意义。
第二章为营销渠道管理的理论概述；从理论的历史发展过程到理论的内容概述，然后通过国内外的应用案例介绍该理论。这些说明为后面万智牌在中国的营销渠道设计和管理提供了理论基础。
第三章为万智牌在中国的营销环境分析；通过评价 PEST 中各因素对企业战略目标和战略制定的影响来分析外部一般环境，运用五力分析行业环境和竞争对手分析。
第四章为营销渠道管理分析；分析万智牌在中国市场的企业现状、在中国的渠道设计、主要经营指标、存在的问题分析、以及原因分析。运用因果分析法进行阐述。
第五章为解决方案设计；针对核心问题，兼顾其他问题，提出改进目标，并以若干计划支撑该目标，保证目标的实现。
第六章为实施方案设计；针对实施目标和进度计划，提出解决问题所需关注的重点和难点，实施新方案的风险分析以及预期实施效果。
第七章为结论；本文总结了扁平化分销模式下区域独家代理分销模式的弊端，分析了万智牌一级双代理商分销模式下存在的问题和原因，就万智牌的产品特性，提出了在产品分配供给的前提下推广重叠式分销模式的新方法。本文提出了在“饥饿营销”管理中如何把握“饥饿度”的研究上的不足之处是将来研究的关键点和方向。
