第 2 章 营销渠道管理的理论概述
2.1 理论的历史发展过程
营销渠道是指“某种货物或劳动从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳动所有权的所有组织和/或个人。”西方学者分别就渠道的结构、行为和关系等三方面对营销渠道管理进行了研究。
2.1.1 营销渠道结构理论
渠道结构的建立是为了提升渠道中的效率和效益。韦尔德（1916）提出了如每个职位都由专业从事者处理的话，其所产生的经济效益将远远高于初级职能从事者。只要市场有需求，就会产生相应的专业化中间商，其所从事的营销，不仅能降低整体营销费用而且能提高经济效益，他们的专业化经验与其所产生的经济效益是成正比的。
巴特尔（1923）提出根据消费者的不同需求，如基本需求、形式需求、地点需求和时间需求时， 就会产生满足相应需求的专业化中间商；消费者能在愿意购买该产品的时间和地点，以自己适用的购买方式买到该产品，完全取决于中间商的效用。布瑞耶（1934）认为营销机构可以集中和分配所需要量，以量取胜，购买者的讨价还价能力高，因此能够有效克服交换阻力和障碍。康弗斯、胡基（1940）提出“渠道纵向一体化”， 他们认为通过中间商和营销机构将生产商和消费者联系起来，建立了一体化，一体化就需解决相应的管理和协调问题。
2.1.2 营销渠道行为理论
西方学者以权力、冲突与合作为中心研究此理论。斯特恩（1969）的研究说明渠道中的每个成员间是互相依赖互相承诺的，如果某个成员被其他成员所依赖性较大，那么其将更有权力，独家代理模式中的代理商就是权力高的前者；当独家代理商的购买者权力过高、购买积极性降低时，其对渠道的承诺会减少，消费者没得选择，自然作为生产商的供应商讨价还价能力降低，从而生产商影响中间商的能力也降低。斯特恩（1969），指出了渠道成员之间为了实现各自目标如受阻碍，将不可避免的发生冲突。弗雷兹耶（1983）指出权利的高低与任务执行水平的高低有关，中间商的执行能力越高，受到的激励越多，从而被取代的可能性越小，为了让中间商不断提升执行力，如何激励中间商就是个永恒话题。西方学者针对权利、冲突和合作做了大量的验证，并加入了其他的变量，最后将渠道看成一个联合体，是渠道成员间合作和竞争并存的联合体。
2.1.3 营销渠道关系理论
20 世纪 90 年代以后，渠道成员间的关系影响了渠道的结构，欧美营销学家从而提出以关系和联盟为重心的关系理论。营销渠道关系是指结构层级间的关系，包括垂直和水平的层级关系，不是某层级组织内的关系。层级组织间的合作由于利益之争，只考虑自赢而不是双赢，所以经常以失败而告终，为了双赢，产生了渠道战略联盟等关系形式。
2.2 理论内容的概述
2.2.1 营销渠道形成的因素和变量
路易斯· 斯特恩（1969）分析了营销渠道形成与演变的内在原因。营销渠道是各个渠道成员相互依赖而组成的系统, 其受自然、社会、文化、经济、政治、法律的环境的影响与制约,不同环境下相同的渠道系统会有不同的结果。
劳伦斯·弗里德曼和蒂莫西·弗瑞二人合着的《创建销售渠道优势》一书提到了需求、产品和利润是决定分销组合方式的基本因素。有需求才有相应的产品，有利润才有中间商或经销商的存在。利润的多少决定了渠道成员组建何种渠道形式。
伯特· 罗森布罗姆提出，影响分销渠道形成的最主要的变量有市场需求、市场范围、产品价位和等级、企业规模、中间商的专业性和数量、渠道行为和外部环境等。
市场变量包括消费者数量、分布、密度及购买行为模式；产品变量为企业资金实力、规模、渠道管理与控制能力；中间商变量为费用成本、易得性及服务水平；行为变量时某种渠道形式对冲突处理的沟通与控制力度；环境变量包括经济、社会文化、竞争、技术和政治等。它们从不同方面影响并决定渠道类型或结构。只有市场变量和产品变量是影响分销渠道规模的基本变量，包括不同市场分销不同产品、不同产品在同一市场中的分销规模不同、相同产品因市场不同而分销模式不同、同一产品在同类市场环境的分销模式可以类同等。
2.2.2 分销渠道组织类型
分销渠道的作用是帮助产品由生产者生产后移至中间商再卖至最终消费者手中的过程, 分销渠道组织有三种类型： 传统型、垂直型和水平型。垂直型组织是目前普遍存在的分销渠道模式。【1】
表 2.1 是李飞就四位行销学者对分销渠道组织类型的划分，所有权渠道组织的优点是（1）所有权与管理权的绝对集中，便于实现规模效益；（2）低价统一大量进货，减少成本（3）聘用优秀管理人才实现规模效益；（4）批发兼零售，有利于子公司间协调；（5）节省促销费用。但其缺点是一次性投资大、风险大、相对环境适应性和应变能力差、优秀管理人才的短缺。
李飞认为契约型的优点是投资少、发展快、统一采购降低成本、一致行为实现规模效益、权力分散有灵活性。但其缺点是易发生争议、迅速发展易形成垄断、总部对店铺少约束力、策略与制度不易推行。
李飞认为管理型的优点是能减少投资、快速建立渠道网络、相对风险小、市场应变能力强且具有灵活性。但缺点是因为管理时间有限定，对管理公司不容易控制、市场开拓力弱和促销费用大等。
张英奎、袁云峰和赵华阳（2005）在《产品分销渠道》中阐明设计分销渠道的 8原则为客户导向原则、最大效率原则、发挥企业优势的原则、合理分配利益原则、协调及合作原则、覆盖适度的原则、稳定可控的原则、控制平衡的原则。
郑 丽，李正桂（2006）在对《“渠道扁平化”的思考》中提出渠道扁平化的作用、困难和启示。扁平化的作用为扩大利润空间；增强企业对市场的主动性，更好地满足消费者的需求；即有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商；加强品牌建设。实施渠道扁平化的困难包括实力不够，资金实力不足、人力资源匮乏、管理和营销水平落后；与新兴渠道的不和谐，新兴渠道的市场份额相对较小、进入新兴渠道的成本高、风险系数较高；传统的渠道不容忽视，明智地和一些当地的渠道商合作，巧妙地借用当地渠道商的力量，借力打力；各行业发展状况差异巨大，国内真正市场化的行业还很少，大部分行业处于垄断、封闭、区域性的发展阶段，提前催熟，无异于“拔苗助长”；不同的发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应，提前或滞后都只能带来失败。实施渠道扁平化的启示来自于产品的特性、市场的分布、差异化和诚信四方面。从产品特性而言，对目前我国市场化程度较高的快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争不过 “终端为王”的企业，所以这一类型的产品适宜构建扁平化的渠道，通过对终端的精耕细作来实现销售额和市场份额的不断增长。
从市场的分布来看，渠道的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。东西部的经济差距决定了我国市场分布的不均匀性，所以短期大规模实施渠道扁平化是不现实的。从差异化的角度分析，渠道的设计除应考虑消费者的需求个性、产品特性、外界环境、经销商特性、企业特性、企业过去的经验和政策外，布网时还要分析顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量和对不同市场营销方式的敏感性等因素，并融入自己良好的企业文化，使渠道的设计具有异质性、独特性，较难被竞争对手模仿，既满足了不同消费者的需求又建立了独特的竞争优势。从诚信而言，构建扁平化的渠道不是简单摒弃经销代理商，而是真诚地和经销代理商合作，为了共同的目的，达到双赢，整合双方的资源，借助经销代理商的力量，事半功倍地把终端做好。
2.2.3 分销渠道组织的冲突和对策
刘伟年（2006）《分销渠道管理中的冲突与对策研究》中阐述了渠道模式、渠道冲突和管理对策。渠道模式分垂直型分销系统、水平型分销系统和多渠道型分销系统三类。垂直型分销系统又分为公司式、管理式和契约式系统； 水平型分销系统又称“共生营销”，指两个或两个以上的不同专长的公司联合开发一个营销机会； 多渠道型分销系统是指一个公司利用两个或更多的营销渠道同时向一个或多个消费群体提供服务与产品销售, 以适应细分市场和可能产生的新市场需要。现实地看, 渠道成员利益的多重性决定渠道设计不可能面面俱到, 因而分销渠道中由利益引发的冲突在所难免。不同的渠道模式呈现不同的冲突。垂直分销渠道中的冲突有产品冲突、价格冲突、渠道冲突、促销冲突；水平分销渠道中的冲突表现为货品窜流、渠道成员相互指责和攻击、误导顾客使消费者产生疑虑造成忠诚度大打折扣；多分销渠道中的冲突有百货商店、折扣商店和邮售商店为争夺消费者的水平相互竞争。针对不同的冲突采取不同的管理对策。 垂直分销渠道的管理对策为产品对策、价格对策、渠道对策和促销对策。产品对策即通过控制最低转售价格, 迫使零售商只有通过提供良好的销售服务,才能提高竞争力；价格对策分两步，一是与零售商签订最低转售价格的协议, 二是拉大批发价与折扣价差距, 零售商如果不向顾客提供良好服务, 达不到规定的销量, 便不能享受折扣价优惠, 便无利可图；渠道对策就是降低对大经销商的依赖程度，如增加新经销商、调整经销商的负责区域等；促销对策，双方应就促销费用问题签署协议，明确各自的权利义务, 以协议为基准开展促销活动。 水平分销渠道的管理对策为努力杜绝窜货，坚持终端销售价格高于上一级经销商价格，推行产品代码制；防止相互指责；实施分区界定。多分销渠道的管理对策即选择多种渠道进行分销是企业扩大销量的必然结果, 允许适度渠道竞争的存在既是繁荣市场的需要, 也是生产商加强讨价还价能力的保障。多分销渠道是针对不同需求的顾客而存在的, 冲突不具有长期性,一般可以通过行业协会来协调解决。
2.3 理论在国内外的应用案例介绍
2.3.1 分销渠道的基本模式
从渠道设计和组织管理的角度划分， 现行的三种模式有垂直分销系统、水平分销系统和多渠道分销系统。垂直分销系统分为三类型：公司式系统，如奢侈品品牌 LV、Channel，PRADA 等纷纷在全球各地直营旗舰店，自产自销，工商一体；管理式系统，如通用、柯达、宝洁、吉列等公司都能在有关商品展销、货柜位置、促销活动和定价政策等方面博得其经销商的积极合作；契约式系统，如美国联合食品杂货，集中采购，并按购买量分配利润；欧米茄、可口可乐、麦当劳等都不同程度地向其下线的经销商赋授经营权，特许经营。 水平分销系统如百万市场报纸公司——圣安德鲁，是一个为刘易斯邮报、华盛顿明星报、波士顿环球报、费城公报和密尔沃基哨报，所共有的销售公司，该公司用一揽子广告向市场推销，五家报社可同时受益。多渠道分销系统比如孩之宝集团的变形金刚产品即通过百货商店、玩具店、大卖场、便利店和收藏店出售产品，同时也在淘宝网——孩之宝官方旗舰店直接向消费者出售的产品。
2.3.2 核心竞争力
企业在激烈的市场竞争中，能让企业始终保持有效生存力和可持续发展的能力就是“核心竞争力”，是企业获取持续优势的源泉。问题包含机遇，渠道连着需求，得到渠道者就得到天下。如王老吉和加多宝，自 2008 年汶川大地震后，“王老吉”的品牌知名度上去了。但更换领导班子后的“王老吉”没有完善的渠道建设，其知名度在逐日下降。相反，原来将“王老吉”做成知名品牌的领导班子，其凭借已有的完善渠道，重新建立“加多宝”品牌，目前“加多宝”的知名度已有超“王老吉”的趋势。
2.3.3 渠道管理
建立具备战略性的渠道管理系统，是确保渠道运作专业化的管理保证，同时也是达成有效执行的管理保证。对渠道进行专业化管理，从而替代传统的销售管理及品牌管理。中国自 2007 年开始成为世界奢侈品消费大国，如 LV 集团在国内的代理商只负责产品的物流，其他的如执行层面的培训、现场示范、销售人员的考核等都有品牌方直接负责。在整个渠道管理中，生产商和代理商各自负责不同的领域，互相支持配合，不仅融洽了厂商关系，而且与终端保持良好的沟通，提高营销信息的传达率，等于将渠道控制在手，提高了生产商的控制力，也获得了对经销商的管控力。
强调服务功能，渠道服务由原来的“物流”形式向增值服务转化。消费者在零售交易市场中的地位逐渐上升，人们越来越多地注意到渠道的“服务”功能。随着我国进入市场经济，买方市场形式逐步出现，在现代营销宣传中，“服务”的概念越来越广泛，“企业销售的不再仅是产品，还销售包括品牌信誉、品牌与消费者互动的感情”等市场所需的“商品功能”，如美国星巴克咖啡的广告语是“我们卖的不是咖啡，而是环境”。
2.3.4 渠道变革和创新
渠道系统在不断缩短长度延伸宽度，从“金字塔”式转向了扁平化的“短宽型渠道”模式。“短宽型渠道”采取的是从生产商到批发商或零售商，再到消费者的模式，与终端的距离缩短，使生产企业能更主动、更全面的控制和开发市场；生产企业离最终消费者越近、则对市场就越了解、其所指定的产品价格就更具有竞争能力，其所提供的服务就更近人心，这些对企业的长远发展具有远大意义。戴尔公司就因此直销模式对电脑行业的传统渠道模式构成了严峻的挑战并取得辉煌成就。 斯沃琪集团的欧米茄和雷达的渠道系统于 2004 年成功从“金字塔”式转型为“短宽型渠道”，采取生产商——零售商——消费者模式。中国地区差异大，经济基础较为薄弱，金融服务手段单一，人们的思想意识还比较保守。扁平化的渠道模式具有减少利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担三大优势。
宝洁和沃尔玛之所以能够得到长期稳定维系的主要原因就是双发构建了合作伙伴型关系。
目前万智牌在美国、加拿大和欧洲采用的是根据市场的需求采取“饥饿营销”的“逆向渠道”模式。
奢侈品牌 Burberry 除了在直营的旗舰店内销售产品外，其网店也接受消费者的预定业务。实体店与虚拟网络店共同推广的营销方式体现了该品牌的与时俱进和不断创新。
