第 5 章万智牌在中国营销渠道管理的设计
5.1 万智牌在中国的经营战略
随着中国经济的快速成长，越来越多的国人留学在外，他们高学历、高智商、爱社交，接触万智牌的机会很多，他们参加比赛并成为忠实的粉丝。他们的比赛高参与率和好成绩引起了威世智公司的关注，所以一旦孩之宝集团决定在中国成立分公司，威世智公司就紧随其后。
5.1.1 万智牌全球的经营理念和战略
万智牌是提供娱乐体验的心智类桌面游戏品牌，每年四个系列的新品上市带给牌手们持续的娱乐体验，网络版“鹏洛克对决”是对初学者的培训，实体纸牌是获得真正娱乐体验所需的工具，“重复购买”的盈利模式，万智牌的经营理念是：多娱乐、多体验、多消费。
为了让消费者有更多的体验机会，为了保证全球所有的授权店都进行一样水准的官方比赛，威世智公司在产品设计、渠道推广和比赛规则上都注重“质”的体验，重“质”不重“量”，不考虑产品的需求量问题，在美洲和欧洲采取饥饿营销的经营战略，并希望在 2014 年开始在亚太区也实施此经营战略，企业追求的是控制性指标。
5.1.2 万智牌在美国和欧洲的重叠式分销渠道模式【1-2】
美国在 2008 年前采用的是区域独家代理的模式，按洲划分，自 2009 年开始实施重叠式一级多代理商模式，11 个代理商负责整个美国和加拿大的万智牌的业务，代理商的经营区域完全重叠，代理商必须靠自身的能力争取授权商的订单；威世智公司采取饥饿供应、按批供给的方法来避免此模式可能产生的恶性价格竞争，每次供给量都是需求量的 8 成左右，每个系列分 5 到 7 批发货。 图 5.1 显示，美国在实施重叠式一级多代理商模式后，2012 年的营业额已是 2008 年的 3 倍多，增长了 309%，2013年目前的年度增长率已达 31%。
欧洲在 2012 年前采用的是区域独家代理的模式，有国界的限制，当时的年增长率都在 14%以下。自 2012 年开始实施重叠式一级多代理商模式后，由 9 个代理商负责整个欧洲的万智牌业务，无国界限制，只要代理商在当地有分公司，就可以在当地销售万智牌。图 5.1 显示，自欧洲采用新模式后，2012 年与 2008 年相比增长了 71%，2013 年目前的年度增长率已达 42%。
图 5.2 显示，北美洲 2009 年的授权店数是 1100 家，比 2008 年增加了 18%，即2008 年为 932 家；至 2012 年 9 月，北美洲的授权店数已是 2725 家，是 2008 年店数的近 3 倍。高级店铺数也从 2009 年的 400 家到 2012 年的 1419 家，增加了 3.5 倍。
代理商通过提高服务拿到更多的订单，商家通过提高比赛质量吸引更多的玩家参与，多玩家参与和多比赛记录使得授权店家的级别越高，从而分配到更多的限量发售产品。从美国和欧洲的实际结果得出，重叠式分销模式结合饥饿供应、按批供给的方法真正扩大的市场需求、提高了零售商的利润、提高了“质”的体验。5.1.3 万智牌在中国的发展战略万智牌在全球的发展已过 20 年，经历了三个阶段：第一阶段，区域独家代理多渠道销售的推广，不断开发授权店；第二阶段，无重叠一级多代理商和批发商并行推广万智牌；第三阶段，重叠式一级多代理商模式，通过数码游戏扩大消费群体的同时，建立品牌专业推广队伍，采用定量配货的方式提高代理商和批发商的服务。目前进入第四阶段：继续保持重叠式一级多代理商模式，通过多渠道提供娱乐体验、建立更多的工具提供更多的服务、根据牌手的成绩提供更多的奖励、加强品牌与消费群体的互动以提升各类比赛的质量。
中国的万智牌市场还处于初级发展阶段，所以威世智公司在中国市场开拓的“第一个五年计划”，即 2009 年到 2013 年的发展战略是完成经济性指标，在代理商的合作下，不断开发新的授权店，以点到面，并同步执行相应的赛事活动。2014 年到 2018年的“第二个五年计划”是从经济性转为百分百控制性。不断招募新牌手，提升单店比赛场次、人次，做好渠道管理的同时保持开店速度，牌手哪里有需求，哪里就开发新店，积极提升赛事活动的质量，使中国的活跃牌手数在 2018 年能位居世界第二。
“第一个五年计划”的执行，万智牌的分销模式完成从一级独家代理商制度转型为一级双代理商制度，从产品经济转为市场经济。参考美国和其他国家的成功经验，“第二个五年计划”的执行时需更多地考虑如何在面临现有问题的情况下，即做到“质”的提升，又做到“量”的要求，完成活跃牌手数、比赛场次、比赛人次、新牌手人数和营业额的指标。
5.2 解决渠道问题的方案
现有一级双代理商制度下万智牌在渠道管理方面面临的主要问题为牌手分流、压货、窜货、垄断行为、价格竞争和城市管理一刀切等核心问题。为了提升万智牌的知名度、市场占有率、增加授权店的数量、提高比赛场次和人次、招募更多地新牌手，需要建立一套高效、系统、全面地管理体系。（1）从渠道管理角度，通过采用重叠式分销模式和产品分配供给结合的方式，在本质上解决以上核心问题；提升代理商和授权店的服务质量，发挥他们各自的优势和达到他们最大效率；同时我们也需积极开发培养新的代理商，根据控制平衡原则，弥补现有两个代理商的服务不足和填补空白市场；防备两家代理的合作，做到稳定可控，同时也降低他们购买者的讨价还价能力。（2）从服务角度，建立渠道服务化体系和采用差异化的战略，避免垄断行为、窜货行为和减少城市管理一道切现象。（3）从组织结构调整角度，通过建立渠道管理队伍和建立战略联盟，降低市场竞争，通过协调与合作及时发现并预防垄断行为、价格竞争、城市管理一道切等现象。（4）优化授权店的开发流程，遵循客户导向原则，不盲目开新店，牌手在哪里，哪里有需求，哪里再开新店；遵循覆盖适度原则，不过度开发新店以预防牌手分流。
5.2.1 渠道管理
5.2.1.1 建立重叠式分销模式
重叠式分销模式，即代理商在中国大陆境内没有区域限定，可以将货品卖给任何一家授权店；但代理商不能有自己的零售店；代理商需通过各自的服务竞争来争取授权店的供货需求。
实施重叠式分销模式，可以（1） 避免口口相传造成的错误信息。当一个代理商时，授权店百分百地相信代理商说的产品信息，错也就错了，当两个代理商可以共同供货时，一旦他们的产品或活动信息互相不同的话，授权店会直接向孩子宝—万智牌商业部核实；避免了因错误信息而造成的失误。（2） 满足市场的实际需求，如一家没货，另一家可以供货，保证能有效及时的提供货品给所需的授权店。（3）督促代理商发挥各自的优势去争取客源，如产品的配送时间、产品的品种和数量、品牌的选择、产品的付款方式、店家的比赛支持等；（4） 杜绝了窜货现象；（5） 避免代理商只重视老店而忽视新店；（6）制约了隐形二级代理商的产生（7）削弱了代理商的话语权而提升了授权店的话语权；（8）降低了代理商的利润而增加授权店的利润。此方法是从本质上解决了目前渠道管理中的问题，但一定会出现价格竞争。所以需要通过产品的分配供给，来避免恶性的价格竞争，避免代理商失去利润空间而放弃代理权，按需供给或供不应求，这样最终获得的是市场的健康成长。
5.2.1.2 产品的分配供给
为了避免两个代理商不是通过服务竞争而是通过恶意价格竞争来争取授权店的供货需求，需采取产品分配供给的方式，以低于市场需求二成的量供给给代理商。代理商如没有足够的货品量，是不会随意批发或低价批发；会根据各店的过往合作关系、实际比赛场次和人数合理供货；授权店没有足够的货量，他们就不会低价销售和在比赛中变相打折了，他们需通过提升自己的比赛组织服务水平来吸引更多的参与者，这样也提升了授权店的服务意识。
如何计算合理的分配量，需参考各店的实际比赛场次、实际的消费人数和市场的发展的趋势。实施产品分配供给的方式，由市场需求量决定供应量，不过量供给来维护产品的零售价格和各授权店的利润空间。当然威世智公司在产品的设计和宣传推广上需不断推陈出新，真正扩大市场的需求量来提升品牌的购买量。
根据五力模型分析，目前万智牌在中国的集换式卡牌行业属于主导地位；没有替代品；在供货上，中文简体版已是世界第三大产量的版本，已不受最低生产量的限制；在销售渠道以服务为重，占居市场优势。所以产品分配供给的方式会抑制恶性的价格竞争，但不会出现店家有限的资金挪向替代品的现象。
5.2.1.3 产品的免费配送
孩之宝公司在物流模式上由代理商自提的模式改为免费送货到代理商各地仓库的免费配送模式。首先，降低了代理商的时间、人力、物力和财力资源，达到代理商的最大效益；其次，保证了货品的到货时间，完全发挥代理商的杠杆作用；最后，孩之宝公司可以在产品的流向上掌握更多的市场信息，便于下个系列产品的分配计算，提升市场掌控力。
5.2.1.4 增加新代理商
根据控制平衡原则，需要至少三个代理商才能做到平衡，以弥补现有两个代理商在能力和服务上的差距；为了避免两个代理商强强联手，同时也为了降低他们购买者的讨价还价能力，做到稳定可控，有必要发展第三个第四个代理商；中国地大人口多，万智牌目前只在 73 个城市有销售和推广，需要新的代理商填补空白市场；所以开发和培养新的代理商迫在眉睫。鉴于万智牌的娱乐性，只有多举办比赛，才会多娱乐体验，从而带来高营业额。如比赛跟不上的话，代理商的高营业额是虚像。增加新代理商，重新设置或平均分配各代理商的资源，缩小投资风险，多一个代理商多一份机会，少一份风险。
5.2.2 服务角度
5.2.2.1 建立渠道服务化体系
渠道服务化体系包括三个层面：产品层面、技术服务层面和信息沟通层面。在产品层面而言，让所有授权店知晓各产品的用途和目标消费群体，根据全球统一产品上市的时间，在规定的时间内，让所有核心级以上授权店知晓“售前现开比赛”的活动组织形式、流程和相关的道具运用。在技术服务层面上，对新授权店的培训、所有授权店的比赛支持、监督和引进裁判提高各比赛的服务、解答消费者对于产品和比赛的咨询、进行通路营销的支持等。在信息沟通层面上，建立与授权商的合作关系，保持密切的联系，及时了解市场信息和动向，预防垄断行为和窜货行为，及时发现及时处理。渠道服务化体系力求通过信息的及时发布、服务理念的推广和与授权商密切的合作关系从而让消费者能享受百分百的娱乐体验。
5.2.2.2 差异化的战略
根据各地的现状，调整市场推广方式和新授权店的申请要求：有些授权店需要更多的培训；有些店家因为牌手少，需要量身定做符合当地消费者消费习惯的休闲比赛赛制；有些城市的动漫产业或卡牌产业还未开发，需放缓脚步开拓等。采用差异化的战略，让更多的消费者接触到万智牌，享受万智牌从带来的娱乐体验。
5.2.3 组织结构调整
5.2.3.1 建立渠道管理队伍
“质”与“量”的反比现象都是事后现象，如果在产品上市前就能根据比赛的场次合理预估产品的需求，则在量上有一定的控制。鉴于目前代理商和部分特约销售比赛店的沟通意识差及信息的不灵敏，造成不能百分百地执行威世智为店家设计的万智牌比赛活动。有必要建立品牌渠道管理队伍，加强品牌与店家的直接沟通，及时了解市场反馈，避免新店被老店欺压，老店一手垄断等不公平竞争现象，不断提高品牌的服务质量。品牌渠道管理队伍所扮演的角色是：新店家的申请评估，新授权店的比赛组织培训，品牌产品和比赛活动信息的及时传递，多代理商制度的监督，收集市场反馈和动向，预防垄断行为、价格竞争、城市管理一道切等现象、成为代理商与各授权店之间的沟通桥梁。
5.2.3.2 建立战略联盟
采用强强联手的方法，品牌方与代理商建立战略联盟。以往只有代理商提供服务于各授权店，现在多了渠道管理团队的直接沟通，使各授权店对品牌的信息更全面。
品牌的参与并不是要剥夺代理商的权力利益和取代代理商的责任，而是拓展了整体的服务范围，更好服务于店家和消费者。代理商负责产品的及时送达和新店铺的开发，渠道管理团队负责新店的申请评估、所有店铺的培训、比赛活动的指导和通路营销的支持、品牌市场部负责建立公共媒体网络，通过网络的方式吸引更多的万智牌迷。品牌和代理商联手参与大型的展会、支持大学的万智牌社团，以及举办大型的比赛等。
通过战略联盟，巩固各授权店对品牌的信心，提升整体的比赛活动组织质量，扩大消费群体，从以“量”为主转为以“质”为主。不仅在“量”的方面更上一层楼，而且在“质”上有所突破，提升“娱乐体验”的“质感”。
5.2.4 优化授权店的开发流程
万智牌在中国推广的前五年内没有对特约销售比赛店（以下简称“授权店”）设定任何的开店要求，只要愿意开店就给予授权，不管其花多少时间从入门级授权店升级到核心级授权店或高级授权店，所以单店的产出和整体的店铺质量上相对其他国家较落。万智牌销售的是娱乐体验，是种服务，不是简单的实体卡牌销售，需要高门槛进从而得到高质量的产出。
建立新授权店的开发流程，对新店家在申请上有一定的要求，如经营者必须年满18 周岁、具备卡牌类的行业经验或其他行业的服务经验、资金实力、实体店铺的位置和面积、店铺周围的环境（商圈或学校，需提供照片），店铺室内的环境和布置（需提供照片）、目标消费群体和推广经验等。渠道管理团队需通过现场考察和电话沟通的方式对该申请店进行评估建议，遵循客户导向原则，不盲目开新店，牌手在哪里，哪里有需求，哪里再开新店；遵循覆盖适度原则，不过度开发新店以预防牌手分流。
一旦申请被通过，渠道管理团队会对该店从产品知识、行业知识、比赛组织、比赛成绩上传等方面进行培训，并每月根据其运营的状况给予指导，使其能在半年内从入门级授权店升级为核心级授权店或高级授权店。
5.2.5 小结
综合分析这五个方案，（1）实施新的渠道管理模式，通过采用重叠式分销来创造了公平竟争的环境，通过产品的分配供给来制约该分销模式可能带来的价格竞争。渠道模式本质上发生了变化，鉴于万智牌目前在市场的主导地位和市场占有率不断上升的趋势，W 公司会非常乐意此变化，根据目前他们对授权店的服务质量，我相信他们会越做越好。R 公司会痛苦，但仍然会申请万智牌的代理商资格，毕竟与中国 2/3的授权店都有合作。（2）维持无重叠的一级多代理商制度并增加新的代理商，虽然每个代理商的区域或变大或变小了，但因代理商仍有独立批发的区域，不可避免再次发生以上问题，只是治标不治本。（3）建立渠道服务化体系和实施差异化战略，是现阶段就可以实施的，且授权店“质”的提高可在半年内有所改善，与授权店的关系密切了，及时了解了市场的信息，可以预防垄断行为和减少城市管理一道切现象。但由于区域无重叠，且还没找到第三个代理商，无法根除窜货和恶性价格竞争现象。（4）建立渠道管理队伍和建立战略联盟，人才招聘是一个困难，既懂得万智牌又具备渠道管理经验的人才甚少，人才招聘后还需时间培训和磨合，这样至少需要一年。（5）优化授权店的开发流程，对新店的考核的确能帮助提升新店的“质”，但不适用于现有店。
治病需治本，长痛不如短痛，所以开始准备重叠式分销和产品分配供给的渠道管理模式；在过渡阶段，建立渠道服务化体系，根据差异化的战略开始新授权店的开发流程；组建渠道管理队伍并建立战略联盟，力争与 2014 年 1 月实施新的渠道管理模式。
