7 项目定位及发展
7.1 项目 SWOT 分析
本文根据 SWOT 分析原理，将逐一梳理项目发展养生养老产业的优势、劣势、机会和威胁，进而以四个要素间的两两组合矩阵，找出项目的发展出路及定位方向，为项目规划奠定战略基础。
7.1.1 S 优势企业及项目自身的优势
(1)旅游+三农的成功模式：本企业是国内第一个实践企业发展战略与三农命题紧密扣合的地产企业，将新农村建设与旅游度假区开发综合考虑，一体化打造，即以旅游功能的导入，打造生态新农村、旅游新农业、职业新农民，形成了独特的发展模式；以这一发展模式深耕海南、成都，已获得相当的成功，且吸引中央领导数次莅临考察，并作为示范向社会推介；数年来，这一模式的成功应用，受到集团战略分布区域内地方政府在区域开发层面的高度青睐。
(2)集团在大盘开发及大型旅游景区打造经验上的运营优势：由于集团在品类战略上一贯侧重旅游地产和景区的打造，所以在区域开发层面，拥有较强的运营服务经验，尤其是在整合区域产业资源、导入产业资源、提升区域旅游产业发展水平，打开外部经济通路上对地方政府多有贡献，摸索出一条以适应性为基础的产业发展之路。
(3)崂山区自然环境资源及人文资源：我国海岸线上稀缺性的山海相融的环境资源，气候温和、集壮美与灵秀一体；同时也是青岛作为一个国际旅游城市、“山、海、城”三大资源中的核心支撑资源，本项目所据环境资源什居其六；逾千年的道教人文资源优势，尤其道家养生传统中的丰富内容，都有利于项目发展养生养老的涵养气质，即饮食、文化休闲的品质品味打造。
(4)700 亩土地的规模优势：一片未开发的处女地，单幅占地 700 亩的规模，在区域来说是绝无仅有的，就是纳入崂山区作为旅游城、科技城、健康城三大战略中，体量带来的影响力不可小觑，其产业的承载量也将超出一般养生养老项目，进而对于崂山区就业、持续赋税能力的提升，更是令人瞩目的；因此，如此大规模的项目打造，会赢得更多的政府关注和优先发展扶持的倾斜。
7.1.2 W 劣势企业及项目的劣势
(1)养老地产开发经验欠缺：集团虽长期进行旅游度假景区的开发运营，也在近几年加大养生功能的比重，从温泉、山地、雨林等各种就地资源出发，整合外部研究研发的资源，参比国外模式着力打造，但对养老鲜有涉及，此为第一次涉足，而养老地产开发又要求有相当的适老产品设计、医疗配套设施设备、专业管理服务等经验或资源整合能力，集团显然也尚欠缺。
(2)项目周边交通规划不成熟，车行不方便：崂山区区域交通规划完善，也宽广通畅，但接入地块的支线却太少。目前临近项目地块的只有 396 省道，最大人流导入主要依靠距离 3.5 公里的道滨海大道。
(3)整个区域仍不具备城市面貌，处在自然村状态，存在拆迁安置难度，配套落后；虽区域规划已然启动，但具体在本项目地块的功能与区域整体功能安排的对接上还不清晰；目前只有一个生态健康城的大定位是不可移易的；简单的说，区域规划对项目的支撑还不明朗；
7.1.3 O 机遇对项目发展有利的外部机遇
(1)国家对养老服务产业发展的大力扶持：为应对严重的老龄化社会到来，我国从 2012 年到 2013 年 2 年内法规频频出台，《中华人民共和国权益保障法修正案》、《老年人权益保障法》 、《国务院关于加快发展养老服务业的若干意见》 、《养老机构设立许可办法》 、《养老机构管理办法》从老年人群体、公立和民办的养老服务设施&场所、保险法规等方面全方位扶持。
(2)青岛市政府层面的加大扶持及营造健全的政策环境 ：如 2013 年 1 月出台的《关于进一步加快养老服务业发展的意见》，有六大补助补贴政策和三大供地、税费减免等保障措施；其后的《关于建立长期医疗护理制度的意见(试行)》，更是首次在全国率先实施医疗护理保险制度。
(3)崂山区加强政策创制，出台一系列养老惠老保障措施：《崂山区孤老残障优抚对象供养实施意见》、《崂山区社会特殊困难群体生活保障实施办法》、《崂山区城乡居民重大疾病医疗救助实施办法》、《崂山区居家养老服务工作实施意见（试行）》，及一系列低保提标、高龄补贴等惠老政策。
(4)未来生态健康城的规划引导优势：生态健康城计划自 2014 年 1 月崂山区两会期间提出，区政府从城乡统筹发展角度出发，以王哥庄区域为核心打造青岛崂山湾国际生态健康城。此一计划的提出，本项目作为其组成部分之一，即会成为最直接的受益者，为引导和支持项目发展养老养生产业，提供了有力的承托。
(5)全国老龄人口基数庞大，2011 年以来，正以年均高于 3%的速度增长，处于急速增长期，养老，公立养老服务社会化快速推进，民办养老服务缺口较大；2014年的青岛市政府工作报告指出“加快养老服务设施建设，新增养老床位 7200 张”的要求，崂山区亦存在较高的养老服务机构床位空置率；(6)崂山区优美的自然环境吸引大量的异地养老客群，市场的需求度大大超出目前的供给。
(7)迄今为止全国市场无品牌项目：我国养老服务产业目前呈现“五无”状态，即无养老服务产业的标准化、无养老服务项目的显着品牌、无养老服务专业的行业分类、无成型的商业去化渠道、无专业的交易市场构建，既给本项目养老服务产业指出了方向目标，也是机会。
7.1.4 T 威胁对公司不利的外部机遇
(1)传统的居家养老观念极其普遍:观念的改观最大程度的依赖于社会舆论引导；众所周知，观念的改变需要相当长一段历史时期，短期极难撼动和教化。
(2)青岛市民办养老机构大量入市:2013 年 10 月之前，青岛市社会力量投资建设的养老机构项目，已开工 27 处，开工面积达 18.35 万平方米;，加上青岛市启动的“千万平米”计划，对处于转型期的开发商有极大的诱惑力，未来市场将应者如云，纷纷涉足。
(3)区域社会养老服务机构的竞争激烈:由于全区老人对养老床位的需求量巨大，所以崂山区社会福利院继续扩建，其二期工程完成后，床位将达到 500 个，即便如此仍表现的供不应求；但民办养老机构这边却表现出一半以上的空置率；公立养老服务机构包揽中低端需求市场，供不应求；而民办养老服务机构占据高端需求市场，且门庭冷落。
(4)体量大:带来的开发周期长，区域成型慢，收益慢等问题，导致启动和推进节奏的反复和进展慢首先是投资收益结果导向，按照一般的养老地产运营模式，出于对纯出租、纯出售、租售并举三类模式的选择和优化，对刚刚涉足养老地产的企业来说都将显得更为谨慎；开发周期的漫长、对收益结果的看重、首次涉足经验不足等等问题，都会暴露项目操作的信心不足，团队协作的反复性等诸多不足，很大程度上影响项目对市场的冲击力度。
(5)融资能力:仅仅企业作为投资主体较为单一，不能保证项目的长期建设，更无法保证后期运营服务，进而对产业链条的打造造成影响。
7.1.5 综合判断【表7.1】
(1)SO 战略（增长型战略）：
利用环境资源及企业旅游景区打造的优势，养生与养老统一考虑，打造双养大区，吸纳养生养老两大客群。
(2)WO 战略（扭转型战略）
在基地规划配套不足的前提下，最大限度利用政策扶持环境优势，以树立养老服务业品牌项目为目标，打造一个自身闭环的产业链条，发展养老服务产业的综合体形式。
(3)ST 战略（多种经营战略）
养老服务既服务本社区，亦开展城市输出服务，如托管、日间照料、预约上门；更重要的是开展异地养老、度假养老；再立足于集团旗下项目优势，开展分时轮候度假模式，可“一地入会，多地养老”，让老年人参与到集团各地项目体验中去，亦可集团旗下其他项目进入崂山项目体验度假养老。
(4)WT 战略（防御型战略）
租售并举；开发销售、物业运营、养老服务三者分离：集团对本项目实施滚动开发，设计好开发节奏，先期投资开发医疗配套，核心功能成型后，以开发出售型高端养老公寓，实现销售收益；其后逐步建设，本着边建设边跟进服务的宗旨，控制好每期租售比例；力保每期都有养老养生服务功能塑造及销售物业的回款；最终项目成型后，依据持有物业成立运营公司，统一经营。开发初期即寻求险资合作，为整个开发链条找到可靠的资金支持，以及利用险资企业庞大的客户量为每一期的运营带来客群填充。
7.1.6 结论
项目发展由养老向泛养老扩展以上分析所得结论，要求项目具备更广阔的扩展力，从客群构成类型、产品类型及服务类型上看亦要求项目的综合体属性；这一切的基础便是，青岛作为一个知名旅游城市、养老服务业扶持力度居全国第四的热点城市，地产市场即将跃居国内二线城市活跃度水平，更是立足于青岛在蓝黄两大国家战略下的城市扩张与全面开发的宏观背景之上；本项目处于一个开放型经济城市，其国际化的一面要求养老服务标准国际化的水准，所以就为项目发展提出专业化、产业化、规划化的要求。
实际上，这是一个市场创造的项目，最激烈的竞争莫过于逐年递增的养老服务项目涌入市场，所以从基地自然及人文资源环境、产业发展环境、政策环境、竞争环境、市场需求环境等方面出发，项目必得突破养老的单一功能，走向一个开放的平台；体量决定影响、开放带来力量，只有成为一个开放的平台，才能实现养老服务功能的独立及服务对象在空间上的一体化共享，从而带来充沛的客群，保证项目投资收益和良性运转。
7.2 项目定位
定位为一个针对城市的养老服务平台，以养老服务产业为目标，支撑养老服务，并将养老范畴扩展至泛养老，也即发展一个养生与养老并重的双养大区；项目以养老地产为开发契机，其核心是养老及医疗，达到医养结合，在此之外，连缀养老服务从业人员的教育培训、食品营养、医疗保健、康体休闲、学习娱乐、研发应用等上下游产业，构成产业闭环，达成一个既能本体自足，又能服务外延的具有综合体性质的城市养老服务解决方案。
路径：养老地产的成本和收益把控、医养结合的运营内容、发展养生养老的双养大区、联缀上下游产业，形成完整的养老产业平台。
功能：养生养老、健康休闲、教育培训、研发展示、医疗旅游、度假养老特点：集聚、兼容、联动、辐射。
发展模式：开发建设及销售、持有物业运营、养老服务，三者分离
7.3 规划结构
本项目采取一拖二规划结构，以养老综合体驱动老年公寓、全龄社区，通过养老综合体整合养老、教育、医疗、健康等资源，成为一个综合配套平台，带动老年公寓及全龄社区发展，以一个养老综合体作为服务集聚平台，服务老年公寓和全龄社区。
7.3.1 养老综合体
养老综合体的概念来自于商业综合体，人们的城市综合体、商业综合体，它是解决了人们生活当中的休闲娱乐，而养老综合体，也是要解决养老养生一体化的解决方案。
养老综合体则包含：康复护理、医疗体检、数据信息、研究培训、产业促进、文体娱乐、运营控制等七大中心，是服务双养社区及城市区域的资源集聚、共享和服务平台。
7.3.2 养老公寓
这里的老年公寓即是机构养老形式，是一个医护型和自理型结合的养老公寓，面向中高端养老需求市场，规避开与政府主办的敬老院类型的服务机构竞争。
7.3.3 全龄社区
全龄社区是养生和养老两大功能融合的双养社区，包含 CCRC 连续照料区、涵养型养生区两个组团，其形式趋近社区养老和居家养老；既可满足不同年龄段的物业配置，又具备居家养老服务标准体系配套，是一种适合全民居住、终生居住的社区。是家庭养老和社会养老两种方式的优势结合，其特点是：老年人在不脱离家庭、不脱离儿女、不脱离熟悉的生活环境下，享受家庭养老力所不能及，社会养老又做不好（做不到）的照料服务，它是既符合国情又符合老年人现实需要的养老服务形式。
7.3.4 规划结构的内部关系
老年公寓与双养社区在空间排布上采取毗邻模式，其目的是满足一部分此处置业家庭在将老人安置入养老公寓，最大限度的营造老少康乐的空间环境，本项目同时将幼儿园亦就近设置，覆盖二代家庭或三代家庭。
因此，本项目的养老模式是以居家为基础，统一服务标准；以社区为依托，统一配套标准，以机构为支撑，统一专业标准，关注传统文化、心理、生理需求“的”三位一体“养老模式。
7.4 项目价值点
7.4.1 发展养老综合体，作为产业发展引擎
如果是单纯的养老地产开发，实现开发及经营的投资回报周期一般在 10 年以上，如此长的周期加上本身养老地产开发对配套设施的高标准高投入要求，若宏观政策环境成熟尚可，但目前此起彼伏的政策环境所折射的正是一个变动不居的产业发展环境；所以，问题在于从什么角度介入，本项目不局限于开发思维，而是一个服务的思维；本项目着眼在产业，其实所指就是服务，养老服务思维下，物业开发只是第一步，运营服务才是全部发展作为；养老综合体就是提供养老养生一体化的解决方案，作一个一般的描述即是养老公寓、养生社区、医院、购物中心、食品基地、幼儿园、公园等的综合；这个综合体牵动的上下游产业将包含医疗、医药、保健、食品、营养、教育、培训、娱乐等，所以又是一个产业综合体；只有产业综合体的有机构建，才有服务辐射面的扩大，才能实现运营服务的长效收益，所以产业平台的构建是项目发展的引擎。
7.4.2 加大客群承载的兼容性，构建养生养老全龄社区
本项目意欲打造的老年公寓与连续照料社区，其客群自然圈定在中高端市场；但是本项目的人群接纳却不仅仅在老年人、本市户籍老年人；其客群包含如下几个范畴：
二代居、三代居、外来度假养老、医疗旅游等四类客群。增强客群兼容性，对于一个700 亩的大盘来说，利于部分产品去化，增大项目行市的抗风险能力。
总体来说，养老综合体、老年公寓及全龄社区三大组团联动发展，互相带动，有机运转，构建平衡的客群及产品结构，为持续运营和稳定运营打好基础；整体规模化发展，辐射区域，服务全市。
7.4.3 打造全程养老服务系统
涵盖健康养生、延缓衰老、健康养老、乐龄生活，直至临终关怀，整个老年进程。
包括：康复护理、医疗体检、临终关怀、 营养配餐、 CSA 农场、感官花园、CCRC连续照料、中心供氧入户、一键式紧急呼叫系统、全园 GPS 定位等服务设施。
7.4.4 构建内部产业链
构建内部产业链，以其功能及服务对应社会人群结构，是以需求为依据的产业综合体打造。
首先是内部产业链的结构：融合了护理、医疗、科研、培训、养生、保健、医药、餐饮、文体等功能的养老综合体，承托起养老公寓（机构养老性质，对外具有日托功能及预约上门服务功能）、全龄社区（居家养老及社区养老性质，其养老服务为 CCRC持续照料）。
其次是，以本项目为养老服务平台，与社会群体的对位：医疗护理服务对应失能、病证及临终老人；养老公寓针对健康、半失能老人；CCRC 连续照料对位独居及二代居家庭；健康养生则对应年轻家庭及与父母毗邻生活人群；教育培训功能包含了养老服务业从业人员的培训输出，及儿童幼儿园教育。
