第 4 章 国内汽车零配件企业报价管理改进方案
4.1 从改进企业文化角度，改进公司的报价
企业文化，或称作组织文化（Corporation Culture 或 Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
在报价过程，体现了汽车企业特有文化气质，企业具有良好的企业文化氛围，能不断更新报价方案，推陈出新。汽车零配件企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大、做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力。企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。
“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。上世纪八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合---企业文化，
4.1.1 国内汽车零配件企业文化背景介绍以及问题
随着 80 年代，我国改革开放的进一步深入，跨过汽车零配件企业不断涌入国内，在引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式被引入我国的企业中。我国现在是各个跨国零配件公司的主要战略市场，世界各个地区的企业进入中国内，同时带来各个地区的企业文化。
国内汽车行业的迅速发展，给国内零配件公司带来了机遇，同时也要面对跨国公司的挑战。国内汽车零配件企业在国内长期发展，但是发展速度较为缓慢，因此国内汽车零配件企业有明显的国企特点。由于国外汽车零配件企业的产品技术和管理水平相对国内汽车零配件企业比较成熟，国内汽车零配件企业为了在管理水平上超越国际同行，就注重企业文化建设，依托强大的民族文化来促进企业文化的成熟，最终期望在管理人的水平上超过跨国零配件公司。但是国内零配件企业在文化建设过程中所走入了误区，主要如下：
（1） 注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵
国内汽车零配件企业通常展示横幅和标语，喊口号，盲目追求企业文化的形式，没有将文化渗透到企业的血液中。忽略了企业文化的内涵。这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。对企业的发展没有起到推波助澜的作用，又得甚至会起到反作用。
（2） 企业文化脱离企业管理
企业文化就是以文化为手段，以管理为目的。企业文化是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，而国内汽车零配件企业将企业管理与企业文化脱离。企业文化不仅仅体现在企业的报价环节。
4.1.2 改进国内汽车零配件企业的企业文化
国内汽车零配件企业经营者越来越注重企业文化的建设与价值观的塑造，企业文化正在成为企业核心竞争力的有利保障。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的认可和理解，转化为员工的日常行为。只有这样才能有效地建设是企业文化。
良好的企业文化不是自发产生的，要靠企业长期的精心培养和建设，其建立的步骤大致为：
（1）企业的管理者或企业文化的倡导者、设计者提出企业文化建设的初步方案，企业领导者的权利可以适度下放到各个部门，工作依靠流程而不是个人，报价的方案通过流程各个部门审阅，提出各个部门的意见，最后由领导者提出建议。这样可以集思广益，不断完善报价方案；
（2）在企业的各个部门培育企业文化，既要有统一的目标，又要有明确的分工，重新审阅公司的组织分工，建立依靠体制管理公司，而不是依靠“家长制”管理模式，汽车零配件管理者要在企业中建立平等表达自己要求的机制；
（3）评价文化。指对企业文化培育过程中出现的问题以及实施情况进行跟踪，确保企业文化建设任务顺利完成；
（4）跟踪反馈，对某些不符合环境变化的内容予以调整或重塑企业文化。在汽车行业经历了半个多世纪的发展，为其他行业树立的榜样，包含了日本丰田汽车企业文化的精益生产和丰田生产方式 TPS，通用的六西格玛（Six Sigma）和沃尔沃汽车的安全理念等优秀的汽车文化。借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法，发展国内汽车零配件企业文化一定也要立足于中国文化的背景。
4.2 从完善公司流程角度，改进公司的报价
报价流程是公司流程的一部分,报价流程需公司内其他流程的支持,单单一个报价流程并不能支撑公司报价业务的顺利进行,无法对应突发情况,如果出现报价流程之外的特殊情况,需要公司的其他流程相辅助。每个流程是相互依存、相辅相成的关系，缺一不可。这样才能保证部门的相互顺利地沟通。
企业流程或业务流程是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，流程具有组织结构、人、管理原则、管理技术、管理信息和管理反复等要素。企业流程的组成主要是活动。
90 年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和 CSC 管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出 BPR（Business ProcessReengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造，1993 年，在他们联手着《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出：企业流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。
4.2.1 国内汽车零配件公司流程现状以及问题
由于汽车零配件企业的产品复杂多变，新技术不断进入汽车领域，汽车零配件企业为了顺利迅速的对应市场变化，越来越依靠流程管理企业，流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，每一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致国内汽车零配件企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：
流程管理内容形同虚设：大部分国内汽车零配件企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。
流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是国内汽车零配件企业的流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。
流程管理缺少有效组织结构的支撑。企业组织结构职能缺失是企业流程混乱的根源。各部门如果不能正常发挥职能作用的，将被视为“职能缺失”。职能缺失就是管理者的不作为，也是对其他部门的一种不尊重，必定会妨碍其他部门的正常运作，因能力不够或者管理不力导致部门职能缺失而影响公司整体运营的。
流程繁多：国内汽车零配件企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。
流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨项目的流程上，由于流程之间的割裂，导致国内汽车零配件企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
国内汽车零配件企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前汽车市场和经营环境的变化。因此，国内汽车零配件企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，先进的企业流程才能够对管理活动的判断力进行控制，从而保证了业务敏捷性。
4.2.2 完善公司流程
企业流程再造就通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
（1） 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题原来国内汽车零配件企业的作业程序是与过去的计划经济需求、和当时的技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当汽车市场需求变化、技术不断应用于汽车行业使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须分析现在国内汽车零配件企业的行作业流程的问题。
（2） 设计新的流程改进方案，并进行评估。为了适应新的环境，国内汽车零配件企业根据企业的自身特点设计新的企业流程，由于需要与国际汽车企业合作，其设计的流程也有利于满足双方的交流。例如，许多跨国主机厂要求其零配件供应商到达 TS169491 标准，而 TS169491 标准对一些基本的流程和组织架构有严格的要求。按照企业关心的几个指标评估新的流程是否满足企业要求，评估指标有成本、效益、技术条件和风险程度等。
（3） 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
每个企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，从而改造的不仅仅是流程，还包括了组织结构、人力资源配置方式、业务规范。只有这样才能达到预期的目的。高效的企业组织结构应该有以下特点：
1）分工明确。每个岗位人员对自己工作职责范围清楚，按照工作职责和流程办事；
2）工作职责透明。各个部门的同事，当遇到问题和寻求协助时，容易找到能够帮助自己的同事；
3）易于合理评估工作人员的工作业绩。领导者对于部门成员的评定有理有据，在公司内部建立起审核公平、积极向上的企业文化。
（4） 组织实施与持续改善
正如上文提及，国内汽车零配件企业存在执行力不足的问题。企业的流程必须与岗位职责向配合，岗位职责作为业绩考核的基础条件。加大组织流程的实施力度。
流程完善是一个持续改善的过程，欧美企业的六西格玛和日本企业的精益管理都强调技术、管理方式和流程是持续完善的。
4.2.3 建立完善的国内汽车零配件企业的报价流程
在汽车行业的项目报价中，汽车整车厂一般会邀请 3~5 家汽车零配件供应商企业参与报价，通常会分为为几轮报价，但每一轮都会按照如下流程报价。如图 5.1，在第 1 阶段的技术选择和第 2 阶段的市场分析阶段为报价阶段，3 至 8 阶段为公司已经拿到项目，从产品设计阶段到产品量产的过程。
（1） 汽车零配件企业的销售工程师会从客户（汽车主机厂 OEM）得到参与项目邀请,参与客户的项目报价.销售部经理按照要求将资料整理,并且提交董事会审核。
（2） 公司董事收到销售部门的资料,将评审项目是否符合公司的长期战略，充分分析,如果得到或者失去此项目会对公司的长期战略的影响，从内部和外部两个方面根据公司的时间表、产品技术、经营影响等，主要考虑一下因素：
1) 此次项目是否符合企业的发展方向、业务范围、经营目标以及实现目标
2) 如果承接此次项目，企业需要评估是否有能力和资源，再承接对公司其他的项目，其更加有利于实现公司的战略。
3) 如果竞争对手接到或者失去此次项目对竞争对手的影响,例如:一个项目对竞争对手非常重要,牵扯到竞争对手的生死存亡,公司可能会全力报价,有时会不惜比成本价格还要低的价格报价,从而承接其项目,打击竞争对手。
4) 主机厂为了降低成本，一般要求一年2%~5%的降低降价策略，有些汽车整车厂一般两年左右会进行报价以确保供应商提供最优的价格。
（3） 如果董事会从公司战略角度,宏观上同意项目的开发如图 4.2,接下来就要从微观上评审此项目,项目将移交给项目经理,项目经理需要按照如图,与各个部门经理。
确认项目的风险等级,主要从以下几个方面考虑:
1)项目是否有新技术以及技术的知识产权是否需要支付技术产权费用；
2)项目的开发周期是否紧迫，按照公司的能力是否可按时完成产品的开发和量产，在拿到项目时一般供应商会承诺按时、按量、按质按足要求；
3)项目的产量是否达到客户的需求，如果无法满足的客户的需求，就需要增加产品线；
4)项目的人员是否准备完毕，结合公司的实际人员储备，是否有充足人力对应新的项目；
5)项目的预算是否已经到位，在开发新项目时，一般汽车零配件供应商需要垫付开发费用、物料费用、模具等费用，公司的现金流（IRR）是否能满足项目的开发，例如 08 年金融危机下的通用汽车公司；
6)汽车零配件企业的供应商是否有风险，现代汽车产品的竞争，不是单一企业的开发，使具有供应链关系，需要确认企业的供应商是否能够满足此次项目的需求；
（4） 项目经理将风险评估报告和风险解决方案提交董事会审批，如果项目通过项目审批流程，则进行下一步。
（5） 当项目通过了宏观审核和微观审核，项目经理将组织会议，整合产品经理将产品的开发方案，工厂的工程部经理提供的生产方案，同时提交销售经理的报价方案。将报价方案提交董事会审批，如果项目超出一定规模，将上升到全球董事会批准通过。
其中，一般在汽车行业供应商有如下项目会在报价方案中，予以考虑：
1)报价包括开发报价和产品批量报价，会不会采用不平衡报价方案，降低开发报价以确保公司可以承接此次项目2)如果客户将开发报价和量产报价合并为一次报价，企业应该有相应的对应措施。
3)在开发过程中的实验项目以及费用的支付方式需要确认，客户一次性支付还是平均均摊到每个产品的单价中，均摊产品的数量。
4)关于模具费用分摊在批量产品的单价还是一次性由客户支付，如果分摊在单价中，企业要有充分的现金流。
5)一般供应商会向数个主机厂提供产品，需要在报价中确认产品是否需要独立的生产线，生产线是否客户单独买断。
6)关于物流成本和物流方式需要考虑，比如丰田的（JIT：just in time）需要提高供应商的物流成本，7)客户的支付方式和支付日期需要在报价的时候予以确认。以免造成以后不必要的误会。
（6） 销售经理按照公司董事会批准的计划向客户提交报价，技术方案等资料。进行第一轮报价
（7） 汽车主机厂会根据各个供应商提供的报价方案，在第一轮报价选择过后去除掉报价过高和技术提案不符合的供应商，进行第二轮报价
（8） 如果公司通过汽车主机厂的首轮竞价。公司会搜集报价过程中的数据，竞争对手的报价方案，汽车主机厂的期望需求等信息，及时调整报价方案，第二次提交报价方案，技术方案等。获取董事会支持此项目进行第二轮报价。
（9） 汽车主机厂一般会进行 3~5 轮次的报价，从中挑选最适合的供应商，由于各个汽车主机厂的部门分工不同，决定供应商的部门也不经相同，但主要是采购部门和技术部门，所以供应商与这两个部门的沟通十分重要，在报价中不断与客户沟通，了解客户的需求以及期望，得到客户在报价价格和技术方案的认可。
（10） 当整车厂客户向供应商下发开发协议时，公司离拿到项目迈进一大步了，但是还没有真正的拿到此项目，在汽车行业中，开发协议和批产供货协议时分开的。一般两个协议是和同一家供应商签订，但是也有例外，比如：泰科电子公司，没有线束生产，以前只是做技术开发，而并不提供量产。国内的汽车主机厂一般会把开发供应商和批量产品的供应商分开。在开发是企业会应用到自己公司独有的技术，或者有技术知识产权的工艺，使开发完成时很难被其他供应商复制或者取代，所以在开发过程中，会体现一个公司的技术力量对拿到项目的作用。
（11） 主机厂为了压低量产价格，在开发完成后量产实验之前会进行量产报价（12） 在开发完成后，企业会将量产的价格的报价方案提交董事会批准（13） 在通过量产的报价方案后，企业 100%的拿到了客户的业务。
4.3 从企业战略角度，改进企业报价
企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，从而形成自己的核心竞争力，在各种竞争中取胜。
随着世界经济全球化的加速发展，资金、技术、人员、信息等生产要素和商品在全球范围内快速并自由的流动，使得汽车企业生存和发展的空间不断扩大。同时，经济全球化背景下的汽车零配件企业间的竞争领域和范围也扩大到全球范围，原有的市场份额和垄断格局都发生了变化，在这中双重环境下，国内汽车零配件企业为了生存与发展则需要不断的调整经营和竞争战略。企业战略的制定则成为极为重要的一个环节。
如果企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效等，推进企业不断前进。
4.3.1 汽车行业的整车厂和零配件供应商的关系
现代汽车产业竞争是基于整个汽车供应链的竞争,随着汽车产业模块化、网络化发展,整车企业的竞争优势更多产生自与产业价值链上各个环节的系统协同关系上。
如图 4.3，在汽车产业链中,上游零部件供应企业与下游整车制造企业两大环节处于核心地位,主导着整个汽车产业链的发展。上游零部件供应企业所提供的产品质量的好坏,直接影响着下游整车企业的技术水平与成本高低,是决定汽车主机厂竞争力的关键因素。
汽车零配件的分工体系越是有效，汽车零部件工业也就越发达。对于汽车整车厂商来说，如何获得生产所需要的零部件，无外乎有两种选择：一是自制，二是外购。影响这种决策因素的是多方面的，但最终要落实到成本和质量上。
由于国内汽车工业发展刚刚起步，整车厂的技术相对比较落后，有些产品需要高的工程标准是依赖于国外先进零配件供应商。大多数国内汽车主机厂依靠供应商的先进技术来提升产品的质量。这点与国际汽车企业有所差别。所以对于质量要求较高的零配件，国内主机厂主要是以外购方式。
4.3.2 跨国整车企业和零配件供应商的战略关系
《基于供应链的汽车零部件采购管理研究》调查到在 1950～1970 年代，美国汽车企业为更快地降低成本，获得更大的市场份额，纷纷采取了纵向一体化战略，整车厂商向零部件厂商延伸，零部件厂商积极主动地挂靠整车厂商，并获得相当一部分利益①。这些利益主要包括：一体化的经济利益（包括合并作业、内部控制和协调、信息、回避市场风险以及稳定购销关系等方面的经济利益）；合作技术、开发产品利益。
任何一种战略和制度都有其不完善的方面，尤其是环境处于不断发展变化之中，战略更需要作适时调整[8]
纵向一体化战略也存在相当大的风险，这主要体现在：企业规模扩大后出现的 X 非效率，交易灵活性下降以及对市场需求变化的感知度下降，企业总体固定成本增加，总体投资需求增加，难以保持企业内部平衡。在进入产品成熟期、企业发展规模过大等一定条件下，纵向一体化战略的风险会逐步暴露并进而妨碍企业的赢利和成长，不利于企业组织的再造。
纵观 90 年代，世界汽车整车厂商和零部件厂商的兼并重组过程可以发现，几乎都是强强联合式的横向兼并，纵向一体化的案例很少。相反，倒是不少大的汽车集团不断剥离零部件制造部门或业务，如 1994 年通用汽车公司将零部件分部从母体剥离，面向全球市场组织运作，更名为德尔福汽车系统公司。这说明在 90 年代以后，纵向一体化不再适应市场竞争的需要。逐渐采用横向整合。
进入 21 世纪，根据各国发展汽车零部件工业的经验，整车零部件厂商关系赖以形成的机制可以分为两种基本形式：一是以市场竞争机制为基础的传统模式，它是与大批量生产方式相适应的协作方式；二是以合作为基础的转包模式，尤其是日本的企业运用得较为成功①。
在传统的协作模式下，整车厂商与零部件厂商（也称配套厂）虽然有协作关系，但它们代表不同的利益。整车厂商在选择协作伙伴时，主要考虑价格、质量和物流时间能否得到保证。整车厂商通常采用招标的形式来最终确定某一零部件厂商为其零部件厂商，而面对来自整车的市场竞争，整车厂商会想方设法把这种压力转嫁给零配件供应商，从而会产生一种促使零配件供应商降低产品价格的压力。而零配件供应商为了竞争而亏本投标，成功后因为独立或少数几家供应而有提价的倾向。故整车厂商一般同时选择几个协作厂供应同一零部件，而供应商为了在供应订单竞争方面有优势，不得不加大库存，满足整车厂商的需求，导致零部件成本上升，最终反映在零部件产品价格上。总之，协作双方都可能存在行为短期化的问题，双方合作关系难以长期维持，最终是双方的利益都受到损害。
图 4.4 表示了整车厂和供应商的传统模式；整车制造商（Original EquipmentManufacturer ,OEM）与零部件厂商资产上是各自独立，它们之间的利益关系完全可通过市场机制来协调。整车厂商一般不会向零部件厂商直接投资，同时一般不会派人员对零部件厂商进行技术指导，仅仅是通过质量检测、质量论证来保证零部件质量。
整车厂和零配件厂商关系的维系绝大多数是通过合同、契约，它们更多地注重商业利益，没有形成亲密的伙伴关系。
产品制造工艺以及产品质量和成本方面的不断改进，产品开发周期越来越短，这些因素使得传统的整车厂和零配件企业模式发生了变革。合作为基础的转包模式在日益加剧的全球性竞争中凸显其优越性，零部件厂商不再是传统的来样或来图加工，而要承担产品、设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任。同时，整车厂逐步压缩直接供应源，即尽可能减少直接交易的配套厂，形成了“宝塔”
形供货体系。一级配套厂向 OEM 提供系统服务，这种服务是以总成的形式而不是单个的零部件，同时，分担 OEM 一部分行政管理职能，管理、协调二级、三级协作厂商。
以合作为基础的转包模式有如下特点①：
其一，整车厂商与零部件厂商稳定和紧密的关系。相当多的零部件厂商，特别是一级协作厂和特定的整车厂维护长期和稳定的贸易关系。他们一旦形成供给关系，一般不易受到干扰，有相当强的稳定性，出现了“集团化”现象。
其二，汽车整车厂对协作厂发展的强有力的支持。整车厂积极参与协作厂的发展，是建立在整车厂与协作厂的稳定和连续合作关系基础上的。
其三，零部件厂商间的竞争形式（研发比赛）。美国典型的做法是按详细图纸设计进行招标，主要根据投标价格为基准向多个零部件厂商订货。日本整车厂商更多的是在设计图纸确定前期，进行所谓的“开发设计比赛”的竞争。日本的零部件供应商与其他少数长期稳定的竞争对手进行着潜在的或实际的订单竞争。整车厂不仅根据价格，还根据零部件厂商的设计开发能力和长期的改善能力等更多方面的动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应厂商。
其四，以“认可图方式”提供零部件。日本的零部件厂商更多地根据汽车厂商所提供的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。而美国的主流模式是汽车厂商承担全部详细设计的“借用图方式”，因而对零部件企业就不太要求有较强的设计能力。
其五，有一套不同的确定价格和共同分析成本的体系。整车厂首先确定目标价格，然后与协作零部件厂商一起，反过来研究如何组织生产才能制造出适应市场需求的产品来。这是一种“市场价格减法体系”，不同于欧美的协作厂“成本加法体系”。
其六，生产系统的紧密协作。80 年代日本汽车厂家生产体制的特征之一是以“just in time TQC”(适时全面质量管理)为基础，灵活的生产周期化、持续的质量改善和成本降低的体制。
图 4.6 表示 2012 年全球汽车零配件企业的年收入，由于日本丰田汽车恢复生产，从而日本电装跃居首位，达到了 424 亿美元。在前十位全球供应商中没有过国内零配件企业上榜。这不仅仅代表国内零配件企业的竞争力乏力，国内零配件企业无一上榜，也表示汽车零配件的效益和与其合作的整车厂的业绩有紧密的联系。
国际整车企业与零部件企业之间形成既竞争又合作的战略联盟已成为共识以最佳采购原则为基础的全球采购正在成为整车企业普遍采用的经营行为。国际汽车的整车厂与其配套的零配件供应商达成战略联盟，双方互惠互利，达成利益共同体。
欧、美、日等主机厂经历了半个世纪的发展，逐渐建立了的供应商体系，不断完善的配套体系，主机厂和零配件供应商通过不断的合作建立了相互沟通的流程。供应商忠诚度满意度高，减少中间过程中的浪费，且报价更为透明。
4.3.3 国内整车企业与零配件供应商的关系，以及存在的问题
国内汽车合资汽车主机厂的还是沿用国际惯例，与供应商建立转包机制和合作机制，国内独资的民族主机厂还停留在纵向一体化体制的状态。
我国汽车工业现行采购供应关系的弊端由于系统庞大、地域广阔,供求双方信息交流困难,物流作业环节繁复落后,导致我国现行的汽车采购供应关系已经不能满足现代汽车行业市场竞争的需要, 《中国汽车工业采购方与供应商关系分析》分析国内汽车主机厂和国内零配件供应商主要有以下问题和弊端①。
(1) 产权关系不明
我国汽车工业的雏形是在计划经济体制下形成的。因此,整车厂与零部件供应商的产权关系也带有浓重的计划经济的色彩。例如：一汽集团公司、东风汽车公司等全能型汽车制造企业,其零部件分厂在资产上完全属于总公司,这些零部件分厂只是整个集团的一个又一个成本中心。由于产权关系的一元性,零部件分厂的企业经营机制难以适应市场经济的要求。同时,在资金、技术和人力资源上分厂也完全受控于总公司。
(2) 技术交流不充分
整车厂和零部件供应商技术的交流基本上是单向的,即从整车厂流向零部件供应商。无论是全能型汽车制造企业的零部件供应商,还是独立零部件企业都基本趋同,即与整车生产企业进行技术交流均是被动型的。当整车企业完成新车型设计后,零部件企业只需照图生产制造,很少有机会参与整车厂的研究与开发。这种单向、被动型技术流动不仅妨碍了零部件企业的技术进步,而且也限制了国内汽车零配件企业的研发能力。国内零配件供应商企业的产品单一，缺乏技术，没有承担汽车零配件模块化生产能力。导致国内汽车零配件企业的报价处于被动状态，定价利润微薄，报价策略实施困难。
(3) 不存在完美的配套体系，紧密配套体系受到挑战
交易关系不稳定。零部件供应商与整车厂的关系是多是临时的,或者短暂性的合作。由于缺乏合作于与协调,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间来做长期性的预测与计划工作,零部件供应商与整车厂缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。同时双方的交易成本也相应增加，对汽车整车厂和零配件企业都是不利的因素。有损于国内汽车产业的健康发展。
(4) 以整车生产厂的利益为中心,牺牲零部件供应商的利益
由于整车企业的生产能力利用率不高,零部件企业厂家多,单个规模小,整体生产能力超过了需求量,因而,零部件企业之间的竞争十分激烈。每一个大型整车生产企业周围,都有由数目庞大的零配件生产、供应企业群所构成的单一配套体系,如一汽、二汽的零配件配套体系均由上千家零配件生产企业构成。在这种情形下,零部件企业在与整车企业的讨价还价中,其讨价还价的地位是很低的。
(5) 国内主机厂和零配件供应商的不稳定关系
在报价过程中，由于合作双方的不稳定关系，出现了层层障碍。零配件企业对整车报价不透明，具体体现在：
（1） 合作双方缺乏信任感，主机厂与供应商之间没有了互相信任，没有公平、公正的关系；
（2） 降低了供应商的生产体系；供应商的忠诚度和满意度下降，使供应商体系出现不稳定现象；
（3） 不能与供应商之间共同分担成本结构问题，降低了供应商提高竞争力；
4.3.4 改进国内汽车零配件企业的战略
现在不论国内汽车整车厂，还是国内汽车零配件企业都认识到了战略联盟的重要性，相互之间展开和合作，共同面对国际企业的挑战，国内汽车零配件企业从各个方面不断改进企业战略。
（1） 建立战略联盟是中国汽车零部件企业加强竞争与合作的关键。
国内汽车零配件企业积极也整车厂达成战略联盟的关系，整车与零部件企业结成利益共同体,建立多层次战略伙伴关系。因此,双方要有“共存共荣”的价值观,从长远利益考虑结成战略联盟。整车企业和零部件企业应该从战略的角度出发,和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。
（2） 国内汽车零部件企业需要优化组合。
世界汽车工业的产业格局正在发生变革,当兼并重组的浪潮席卷全球的时候,中国加入世贸组织后,作为一个逐步开放的市场,不可能置身其外。进行企业合并和兼并、组成可与国外企业相匹敌的大企业或大公司，预示着中国汽车零配件企业重组时代已经到来,中外资本在汽车行业里的新一轮较量已经开始。外资公司的加入虽然加剧了中国零部件企业的生存压力,但也会促使中国的零部件工业尽快优化组合。由于大部分企业处在结构、存量优化重组期,整车(主机)厂的零部件自制率有下降的趋势。
（3） 国内汽车零配件企业突破技术性贸易壁垒。
国内汽车零配件企业面临着技术落后，专利权等技术问题。在《中国自主品牌汽车出口贸易与面临的技术壁垒》中提出，随着后金融危机时代来临，各国更加注意保护本国工业和贸易利益，技术性贸易壁垒越来越多地扩展到知识产权领域，以专利和标准组合形成的技术性贸易壁垒更加频繁地应用到国际贸易保护当中①。企业需要加大对技术的投入，积极创新先进汽车工业管理观念,建立科学的企业报价体系。
（4） 汽车零配件供应商模块化提供。
赵斌在《中国汽车零部件产业组织研究》中提出继大规模生产、精益生产之后，模块化生产方式被誉为汽车生产方式的第三次革命。以德尔福、西门子为首的汽车零部件巨头将模块车门，发动机控制模块前端模块等众多模块产品和技术推向市场，这表明了汽车零部件产业系统配套体系成为发展趋势。零部件企业必须具备很强的独立开发能力、适应系统配套、模块供货、并参与国际分工。虽然零配件其承担的责任越大、危险也就越大，但回报也更可观②。
因此,我国的汽车零配件企业必须树立面向全球竞争的思想观念,顺应世界汽车发展的大潮流。在双方建立战略联盟的基础上，逐步建立科学的报价管理体系，只有这样才能顺利拿到项目。
4.4 导入适合企业的 ERP 软件，改进企业报价
汽车零配件企业具有多品种小批量的生产特点，产品结构及工序复杂，对精细化车间作业管理要求高;汽车零配件企业提供管理的精细化要求，成本核算也要求更精细化。因此，企业必须建立精益的成本核算体系和灵活的生产制造体系，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业的 ERP，就是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据标准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
4.4.1 ERP 在汽车零配件企业的报价作用
企业在导入管理系统软件必须符合公司自身的特点和行业的需要，在汽车行业的ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）软件系统应用比较广泛。准备与国际接轨的零配件供应商，必须在软实力与国际公司同步。国际汽车主机厂要求其配套的零配件供应商通过 ISO9001 体系认证。
ERP（Enterprise Resources Planning“企业资源计划”），是集成了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
将原先分散企业各角落的数据整合起来，使数据得以一致性，并提升其精确性。在整合的环境下，企业内部所产生的信息透过系统将可在企业任何地方取得与应用①。ERP最大特色便是整个企业信息系统的整合，比传统单一的系统更具功能性。
《基于 ERP 系统的供应商成本管理研究》认为，ERP 在跨职能产品成本分析和降低成本的可能办法的共享发挥了关键作用②。跨组织成本管理为企业提供多个研究产品的视角，有利于群策群力。ERP 在企业报价过程中里有如下优势：
（1）提高管理水平，ERP 根据产品生产领料的情况和完工数量，自动统计每个产品的每个工序实际材料消耗成本以及未完工的在制品金额。该过程根据“直接归集原则”，实现上千产品的直接材料成本的直接归集，大大提高了产品材料成本的准确性;管理人员能减少 10％，企业的生产能力可以提高 10％～15％。
（2）降低制造成本。由于企业库存费用下降，库存周转率提高，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低，为企业争取项目时有价格优势。
（3）整合公司历史信息，缩短了采购时间和节省了采购费用。跟踪客户需求，为报价提供大量分析数据。
4.4.2 导入 ERP 管理软件注意的问题
由于各个 ERP 厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其 ERP 产品的模块结构也相差较大，ERP 是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：
物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的 MRP 或 MRPII 的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入 ERP 系统进行资源计划和管理。《哈德威四方公司 ERP 应用研究》研究企业在在导入 ERP 软件是应注意以下几点①：
(1) 要知己知彼，选好软件。
(2) 有针对性地实施 ERP，解决企业管理瓶颈。
(3) 通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行。
我们不能全部依靠引入一套软件就可以解决国内汽车零配件企业的报价问题，ERP 只是一种辅助性软件。解决企业的报价问题需要整个的企业性改变。
