第4章华为公司市场营销战略制定
"用兵之道,以计为上",在经济飞速发展的今天,企业之间的竞争不再单纯只是企业实力的竞争,更是企业家智慧的竞争,一个企业若能在竞争中长久地生存下去,那这个企业一定是对市场有着非常深入的研究,并且做好了长远的规划.凡是了解过华为公司发展过程的人都会发现,华为公司的发展历程是多么的惊心动魄.其实,华为公司的一切营销战略都是建立在传统营销模式的基础之上,并在其中寻求新的发现,新的出路,新的突破口,以求提升企业在市场中的竞争力,使企业能够在现代商战激励的市场上赢得客户,使企业得到持续的发展.
4.1华为公司的市场营销战略目标
4.1.1总体战略目标
*为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力.
*质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力.
*持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付.
4.1.2市场营销战略目标
定性目标:华为公司2014年唯一的目标就是"活下去".这也是华为公司总裁一直强调的问题.这是他的最高战略,也是他的基础战略.
定量目标:2014年华为公司预计销售收入2640亿元,利润136亿元,年平均增长率10%以上,年平均利润增长率10%以上.
部分业务领域分目标:
企业市场:2013年,华为公司订定了在企业市场的下一个五年战略规划,即:"将继续践行"聚焦、被集成"战略,强力投入企业市场,追求卓越,为企业客户提供更快、更好、节省TCO的ICT产品和解决方案.预计2017年华为公司在企业市场的目标销售收入为100亿美元.
终端领域:华为公司终端部署2014年战略,2014年智能手机出货目标8000万,华为将继续坚持精品战略,加强战略落实,重视产品质量与用户体验,提升品牌形象.华为公司终端2013年市场份额目标是8%-10%, 2014年的目标为10%-12%,品牌知名度70%以上.
服务器:从2014年开始,华为服务器将挑战世界前三的位,"2014年华为有信心继续维持高速率增长,一定会比2013年有更大的进步".
4.1.3市场定位
在第二章中我们的提到市场定位的概念,即就是通过对产品和市场的分析,确立某一产品在市场上的位置,而市场定位是通过对企业、产品、竞争的定位来实现的.
1.华为公司企业和产品定位
应该说华为从一开始就选择了一条比较艰难的企业和产品定位路线.因为华为非常主张自主研发,投入高科技研发,很可能会血本无归.但是华为仍然选择了挑战风险.如华为公司集成芯片(A-SIC)的研发就是一个相当典型的事例,1999年,华为公司想研发WCDMA,ASIC,这是一种新型的技术方案,除了一家西方企业有在业界公幵宣布过他们将于2002年正式推出ASIC之外,并没的其它任何一家公司有研发这个方案.而当时一部份的企业为了规避自行研发的风险而认定直接购买该西方公司的技术.而华为公司并不这么认为,华为仍然坚持自己的ASIC研发,华为公司认为,要想提高WCDMA在国际市场的竞争实力,核心技术是关键,决不能受制于人.事实证明,华为的坚持是正确,当华为在ASIC技术上取得突破后,这家西方公司仍然没在发布该却芯片的研究成果,最后该公司决定了彻底放弃该芯片的研发.事实证明了华为的坚持是正确的.ASIC芯片技术研发的成功对华为公司后续的成长产生了极为巨大的影响.
2.华为公司的竞争市场的定位
1989年前,我国的电信设备市场90%以上被外国企业所占据,当时华为就清醒地认识到,要在夹缝中生存,就必须建立自己的品牌.这就要求企业在技术上必须占据优势.所以华为在技术上主张突破,坚持自主研发也是理所当然的.同时,华为深知国际国内市场的现状,发达国家看到的只是欧美的先进技术,华为做为发展中国家的企业,要进入发达国家的国际市场并不是一件容易的事.于是华为选择了 "先易后难,逐个突破"的竞争策略,首先,华为凭借低价优势,大举进军大的发展中国家,这能让华为规避那些发达中国家的高进入门榲的种种条件限制,而且国外的那些大型电信公司也很难在发展中国家与华为进行低价竞争.华为首先打开了亚太,非洲,拉美等一些发展中国家的大门,在2000年之后的数年间,华为又开拓了泰国,马来西亚等东南亚市场.21世纪初,华为公司开始将目光投入了欧洲市场,从2001年开始,华为以10GSDH光网络产品进入德国为起点,之后华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家和地区.2003年12月,与西门子签订的合作协议,2004年在欧洲成立了自已的分公司.2006年与沃达丰签订了 3G手机战略合作协议,成为爱立信最大的竞争对手.2006年7月,随着华为总裁任正非在日本与eMobile签订承建3G网络的协议,使华为进入日本高端市场成为可能.
在了解了华为公司企业、产品、竞争的定位以后,华为公司的市场定位就很明确了,《华为基本法》第二十九条对华为公司的定位是这样规定的:"华为的市场定位是业界最佳通信设备供应商.[17]"其实产品角度来看,当时华为公司在全球范围内的市场定位都是以挑战者的角色出场的.虽然在中国区域,华为公司在固网业务上具有明显的优势,是市场的领导者,但在北美市场,华为受到了非市场因素的抵触,以及国际竞争对手的本国保护政策,使华为不得不以挑战者的角色出现在竞争对手面前.
4.1.4市场细分
中国的电信市场用户水平与层次参差不齐,需求变化极快且品种繁多,任何一家通信息设备供应商都不可能同时满足所有用户的需求,因些华为公司把市场细分定位企业市场营战略的第一步,目的是要通过有效的市场细分来了解和把握不同市场的产品竞争情况以及其产品饱和程度,以挖掘那些尚未幵发且上升空间大的细分市场.同时,华为公司更是充分地意识到,在同一时期,各公司推出的产品在很大程度上其实是可以相互取代的.华为公司在营销战略方面并不是涉足所有的市场,他始终坚持在市场细分的基础上选择更适合自发展,更有针对性的发展空间来作为他的目标市场.
通过发挥公司自身的优势,使公司的产品在市场无数的替代品中脱颖而出.在本文第三章3.1.3.中有提到华为公司的市场细分两步进行:第一步是通过"地理差异",将产品打入市场;第二步,用标准差异和需求差异巩固市场.如下具体解析:
一.通过"地理差异",将产品打入市场市场
细分的依据总体来说比较多,但对于强大的国际巨头来说,华为公司在成长初期并没有明显的竞争优势,依据华为公司依自身的特点,采用了"地理差异细分"的市场细分方式来打入市场,这与其说是华为公司的选择,还不如说华为公司是不得以而为之,在创业初期,华为公司的产品,人才,技术等等都与强大的国内外竞争对手相差甚远,而且当时的一线城市的市场都被这些国内的竞争对手所占的,所以在国内市场,优先选择了从县城入手,再扩展到城市,"先易后难"的战略来拓展国内市场,在国际化进程中,华为也同样采了这一特殊战战略.华为公司就是在充分了解边缘城区与一线城区的地理差异,在边边缘城区竞争对手市场关注度低,市场处于不饱和状态或尚待开发状态,更容易找到突破口.例如当年华为公司与上海贝尔竞争程控交换机,华为选择了农村市场以及东北、西北、西南等落后省市这突破口,使华为很轻松就赢得了农村市场的开创和巩固,当时华为公司就是采用了这一战略.
二.用标准差异和需求差异巩固市场
随着企业的进行一步发展,华为公司的产品无论是在农村市场或是一线城市,都占据了有利的地位,华为公司的技术水平逐渐得到了提升并在市场上取得了一定的优势.这时,华为公司采的细分市场依据是"用标准差异"和"需求差异"的市场细分形式,以进一步巩固其自身的市场地位.例如华为公司在3G技术,4G技术,云计算,高端路由器等方面,华为公司的技术在国内外均处于领先地位,像这样的产品,华为公司就是采用"用标准差异"的市场细分形式.因这在这些技术领域,竞争对手没有对客户没有技术诱惑,无法吸引和鼓动用户.而通常华为公司在面对国外竞争对手时,通常会采用"需求差异"的市场细分形式,如思科,爱立信等,华为公司在技术上可能压为倒竞争对手,但华为公司选择从服务入手,对客户的需求做出非常迅速的反应,达成客户满意,这是华为公司的优势,同样这也是这些国外企业的劣势所在.由于一些国外企业在本地没有设立技术服务人员,当客户出现问题时,他们不能及时地派技术人员去现场,这样很容易使客户造成损失,而华为公司正是应用这方面的优势以快速巩固现有市场.
4.1.5目标市场选择
华为公司产品的目标市场主要以发展中国家以及发达国家为主,落后国家和地区主要是观望和引导需求.华为公司目标市场选择如下表4-1所示.
"X"表示非目标市场
发达国家是华为公司市场营销的主体,无论是在市场的客观需求方面还是在树立企业国际品牌形像方面,对华为公司来说都具有重大的意义,华为公司应该以高端产品,优质服务,全力进功.以展中国家的市场范围广,对产品的服务的需求量大,进入门滥较低,同时华为的低价优势更是符合发展中国家市场的需求,是华为进入国际华的首选市场,所以华为公司合理利自身优执来开发发展中国家市场.而对落后国家市场,虽然有客观需求,但购买力差,或甚至对那些高端产品完全无客观需求,所以需要运用灵活的策略,保持对市场需求的了解和关注即可.
4.1.6战略定位
营销战略定位是一个动态的过程.美国市场营销学者EJ?麦卡锡认为,市场营销战略是指确定目标市场并制定相应的市场营销组合.而营销战略定位实质上就是通过规划,制定企业发展的宗旨、目标,使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境相适应的过程,这种定位表现为制定一个企业营销的长期性、全局性、方向性的动态发展规划[18].回顾华为公司的发展历程,他从一个只有6个员工,注册资本20000元的国内无名小企业成长为如今可以与思科、爱立信等国际巨头企业分庭抗礼的国际知名企业,这离为幵华为公司清晰的战略思路以及适时的战略定位.在不同的时期,华为公司的战略定位均不同,在华为公司成长初期,华为公司坚持专业化战略,当时的华为,坚持只做通信息设备产品,并曾拒绝生产手机终端(如小灵通,CDMA),为了能集中精力做好公司的主流业务,华为公司还将一些非核心的业务进行外包(如设备安装,设备调试,设备维,数据恢复等一些非高技术要求的环节).正是因为华为公司坚持专业化战略的道路,使企业从弱到强,勇往直前,尽可能地集中人,财,物来专功通信市场,从而取得技术突破,战胜竞争对手.
在经历了成长初期的专业化战略取得一定成效后,华为幵始把目光投向了国际市场,1996年,华为确定了全球化战略,开始进军国际市场,华为公司的国际化不仅让华为的品牌逐渐被国际企业所认可,更让全世界都为华为感到振惊.与国内市场幵发战略一样,在国际市场战略中,华为还是坚持"先易后难,逐个突破"的营销战略,华为总裁对其拓展海外的员工是这么说的:"为了活下去,我们必须主动进功……,10年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分".坚持,使华为又一次赢得了战果,华为产品进入俄罗斯市场并取得了俄罗斯客户的认可,1999年8月,华为公司在老捉和也门正式中标,迎来了华为公司在国际市场零的突破.在2006年7月,华为总裁任正非在日本与eMobile签订承建3G网络的协议,这为华为研发3G创造了一个良好的平台,同时也让华为真正意识到电信运营市场和终端市场和前景,也就在这个时期,华为的战略定位开始进入一个新的调整阶段,华为开始与电信运营商合作,2004年3月与埃赛俄比亚电信公司(ETC)建立战略合作伙伴关系;2004年12月与荷兰Telfort建立战略合作伙伴;2006年巴西Teleraar/Oi建立战略合作伙伴等等,此时,华为公司与这些世界主流级运营商们进行合作,已不单只是为客户提供设备,同时华为还为客户提供优质低价的解决方案,与客户建立起了合作双赢的商业合作模式,这也表面这时的华为,出售电设备己不能满足其发展的需求了,华为公司正在向电信设备方案供应商进军…….
在2001年以前,华为公司是不生产终端产品的,这也成了华为员工众所周知的一条"国策".在意识到终端产品的市场前景后,华为公司于是一改"国策",决定大举进军终端领域,华为公司与西门子合资成立的3G手机公司是华为公司进入终端市场领域的开端,华为公司开始了向终端产品领域延伸的战略规划之旅.2004年,华为公司将移动终端业务独立,成立了华为移动,并在国外设立了多个研发中心.2011年8月,华为端公司推出了 "云服务"平台和首款云手机Vision,同时还推出了全球首款7英寸Android 3. 2平板电脑,使"云+端"在这两款产品上得到了全面的集中体现.华为公司总裁任正非当时对终端业务做了四个明确的指标:第一,终端将成为华为"云管端"战略的重要组成部分:第二,华为终端要成为这个领域重要的玩家;第三,到2012年,销售额超过100亿美元;第四,力争到2015年手机销量挤身全球前三.从B2B转型B2C,华为公司对手机终端进行了重新定位,准备进军高端市场,更新设计理念.3G的成就已不值一提,华为公司的4G技术才是华为领导者身份的像征.下表4-2简洁明了地总结了华为公司战略发展段的转变过程.
4.2华为公司市场营销组合战略制定
4.2.1产品
产品做为华为公司开拓市场,占领市场的首要法宝,不论是在当时的产品导向阶段,还是现在的市场导向阶段,华为在产品策略上都始终坚持一个原则,就是"以客户的需求为导向,推行产品在其功能上的差异化."这是华为的核心之所在,也是华为之所以能发展到今天这样一个全球化国际型企业的原因.华为公司在产品策略主要是通过"发掘需求,快速响应需求,创新方案"等来实现产品差异化,以超越竞争对手的.例如在NE系列高端路由器的研发与突破就是一个非常典型的事例,由在2000年时,华为公司就已经幵发了 NE系列高端路由器,但华为公司认为该产品与竞争对手思科等国际厂商的产品要功能上没什么区别,所以华为并没有公布这一成果,而是继续对之前的研究成果的经验进行总结分析,通过进一步对高端路由器设备用户的需求分析,对NE路由器依用户需求进行了细分,并进行了功能升级,于2002年发布高NE新品高端路由器,市场反响非常热烈,华为公司通过不断发掘需求,开创了 NE的新时代.又如,在1997年天津电信提出"学生在校园里打电话很困难".华为公司得知这个消息后,总裁任正非立即指示紧急响应,华为公司马上就投入了人力和物力进行研发,华为公司花了 2个月的时间研发出了 201校园卡,由于他的实用性非常好,反响非常热烈并深受学生的喜爱,于是就快速在全国进行了推广,等其它公司反应过来的时候,华为公司的201校园卡已占领了市场近一年多.
华为之所以能够走向成功,就是因为华为公司在产品上能够快速响应客户的需求,能够不断创新产品来满足快速变化的市场需求,能够不断挖掘新的客户需求进行创新,使自有产品与竞争对手产品的形成差异化,以占领市场,项固市场.
4.2.2价格
如前文所论述,华为公司的价格策略,有其天然的优势,就是中国的人力资源成本优势,在华为公司创业初期,其低价策略曾一度成为华为公司竞争国外市场的制胜法宝,直至今天,华为公司还在偶尔使用.但是,随着经济全球化的到来,低价策略在通信产业这样的高科技领域已然已经过时了,大部份的客户都倾向于高科持含量,高性能但价格相对偏高的产品,因此,华为在提高技术水平的同时,也制定了一套全新的定价策略来适应市场的发展变化,即财务上所说的目标定价法和竞争导向定价法.
目标定价法
目标定价法又称损益均衡定价法,它是一种通过分析产品成本、销售量、和销售利润这三个变量之间的关系,掌握盈亏变化的临界点(保本点)而进行定价选择的方法[19].其算术模型如下图所示.其中E为盈亏分界点,Q为保本销售量.保本销售量就意味着如果达到这个销售量就刚刚好可以保住公司成本,也就是我们常说的成本价格.即如下公式中的保本价格,而公司要盈利,实同利润最大化,就必须知道产品的实际价格.
其具体计算公式如下:
保本销售量=固定成本/ (单位价格-单位变动成本)
保本价格=固定成本/保本销售量+单位变动成本
实际价格=(固定成本+预期利润总额)/预计销售量+单位变动成本
因华为公司生产的产品品种繁多,而且研发费用高,用目标定价法对华为的产品定价非常有利,使用目标定价法能够对每一款产品的总成本费用进行预算,制定其保本价格和实际价格,这样与竞争对手竞争市场时就会知己知彼了.记得有一次,华为公司与竞争对手竞争个区域的产品市场,华为公司就是事先计算好了产品的保本价格,而后用高于保本价格但大大低于竞争对手的价格直击市场,与竞争对手产品进行竞争,最终取得产品市场.这就叫知已知彼,百战百胜,这也是华为在成本初期为了更好在保护企业成长所常用的价格策略.目标定价法是能使企业有效提高市场占有率,获取产品利润最大化,提高企业信誉度,是一种成本导向型定价法.
竞争导向定价法
竞争导向定价:指企业可以依据对手的价格,制定出高于、低于或相同的价格以实施企业的竞争策略在华为公司发展了一段时间,积累了雄厚的经济实力和技术实力后,华为公司开始使用竞争导向定价法对产品进行定价,竞争导向定价法分四个步骤,如下图4-2所示:
使用竞争导向定价主要是参考市场状况,竞争对手产品价格,质量,以及客户需求等因素,有针对性的选择合理的定价方法,比如说,华为公司当年的3G技术,云端技术以及现在的4G技术均己经达到全球领先的水平,他的产品和服务与国外竞争对手相比均已超越了竞争对手,像这样的产品,华为完全可以使用竞争导向定价法将产品的价格定得高一些,并且可以在适当的时候根据市场需求调整价格.还有就是在一些技术稀缺的产品领域,也可以使用竞争导向定价法对产品进行定价.
4.2.3渠道
华为公司从创业开始,很长一段时间一直都把直销作为企业唯一的营销渠道,随着华为公司的国际化进程初见成效之后,华为公司发现直销不再能满足企业发展的需求,进而,华为公司开始根椐国内市场及客户的需求,寻求一条新的营销渠道,通过不断的考察与完善,终于打造了一个全面的营销平台,就是现在的分销商供应渠道平台,这个平台是基于销售、服务、培训为一体的,这个分销体系包括二个大块,一块是分销线,对应产品零售,一块是行产线,对应产品项目;具体如下图:
为了让分销渠道保持持久通畅,华为公司对分销渠道中的合作伙伴进行了一系例的认证,授权,培训,管理,奖励和支持,即如上图的红色箭头所示,并且每年都会召开华为网络渠道年度表彰大会,对优秀的合作伙伴给予表彰.同时华为公司对其代理商的合作伙伴也规定了具体的服务认证要求,具体如下图4-3所示
2002年,华为公司还专门针对其代理商的销售员制定了 "阳光里程俱乐部"表彰计划,自此计划推出后,得到了众多合作伙伴的认可与支持,各代理商的销售业绩取得了很大的进步,也为华为公司拓展市场起到了很好的推广做用,2004年,华为的产品营销渠道平台基本完成了其总体战略规划,使华为公司的销售量稳步上升,海外市场战绩辉煌.目前,华为公司的营销渠道搭建正在由建立初的扁平结构向立体化转变.
4.2.4促销
促销是一个企业通过自有的一些特殊的方法和手段将企业的产品或服务推销给客户的一种行为,促销的实质是信息沟通.企业为了促进销售,传递信息,一般都大利用广告宣传等方试,但华为公司在这一方面相对比较保守,除了华为公司的终端产品有少量地在公众媒体上投入广告外,其它的产品和业务或者是公司形像宣传方面几乎很少投入.而通常华为公司的网络设备促销主要是通过直销或会展的方式来完成的.
华为公司对会展的投入很大,它除上是华为公司的一种促销手段,它更是华为分用来推介新术,新产品和提升企业形像的一个重要平台,在接下来的华为公司市场营战略之会展营销中会细述,在些就不再多提了,总之华为公司利用他独特的促销手段,将自己推上国际化大舞台,定有他的独到之处.
4.3华为公司市场营销战略的具体内容分析
长江商学院院长项兵是这么说的"中国企业中,只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的."华为模式"不仅成为中国企业学习的样板,也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容."
4.3.1管道营销
管道营销是华为公司市场营销的的核心战略,管道,顾名思义,就是用来联接或架构某个从端到端体系或系统的一种介质.华为公司管道营销中的管道是指用来承载信息的数字管道体系.这个管道体系就好比一个大水库,在这个管道体系中,企业数据中心就是这个大水库,网络终端(例如手机)是水闹,水闹一开,水(信息)就会不断往外流,信息也就会不断产生.而企业网络就相当通向各地的渠道,渠道越宽,就能把更多的水更快速地输送到目的地,这完全是一个道理.工研发人员通过专业技术确保设备,水间,渠道等基础设施完整,销售人员就确保水顺利流入每一个目标客户.选择和聚焦管道战略,意义在于促进全社会实现联接的无限可能,极大地丰富人们的沟通与生活,提升工作效率.这就构筑了一个完整的从信息产生到汇聚、传输、交换,最终形成宽广信息的管道载体.华为公司坚定不移地聚焦管道业务.面向即将到来的数字洪水时代,我们致力于通过提升管道容量、增强管道使能、优化管道管理,使管道越来越宽,使管道覆盖无处不在,客户体验越来越好,从而促进全社会实现联接的无限可能,极大地丰富人们的沟通与生活,提升工作效率.
4.3.2品牌营销
品牌是一个企业赖以生存和发展的基础,可口可乐总裁曾这样说过:他说如果可口可乐在全球的工厂一夜之间全都不见了,他仅任"可口可乐"这个品牌,也可以快速地吸引大量投资,使公司在在短时间内恢复往日的辉煌.由此可见,一个企业如果没有响亮的品牌,要去开拓市场那是一件多么困难的事情.华为公司发展至今,成为最球最大有通信息设备供应商品和方案解决商,与其良好的品牌形像是紧密相关的.
如下我们从国内和国外两个视角来分析华为公司的品牌营销战略的具体内容.
一.国内品牌营销:技术+服务+低调宣传
华为公司在国内市场相对比较保守,比较低调,这和华为公司本身的性质以及华为的总裁任正非本人的个性有着很大的关系.华为是一个民营企业,起初他主要生产通信设备,其产品主要面对电信公司,电信局或是代理商,并不是广大社会群众,固华为公司认为,他生产的产品属于特殊类型的商品,不是一般商品,它更多地面对的是行业客户,而并非消费者个人;再加之华为当时坚持专业化战略,靠的是技术,所以华为更加自信,凭借技术和优质的服务,就能赢得行业用户的口碑,只要取得行业内客户的认可,打幵行业内客户这条通道,华为的品牌形像自然也就上去了,所以当时选择了直销的方式对产品进行推销,特另是对大客户,销售人员会直接上门进行推销.至于任正非这个人,华为公司所有的员工都知道,他是一个从来都不愿接受外界媒体采访的人,就更另说他主动约见媒体了,他一直认为华为的品牌形像靠的是企业过硬的技术和一流的服务,要宣传也是针对现有的客户和潜在的客户,没有必要通过外界媒体的广告去宣传.当时华为公司只有在新产品发布会时,才会向媒体做一个发布,所以当时没有几个非行内人士知道华为.直到2003年,华为与思科案发,华为才幵始在媒体曝光,此次的爆光率可是华为前所未有的.从此,一向沉默的华为开始低调但却积极地接触媒体,媒体更是从幵始的猜测、质疑转向最后的肯定,而些案和谈的结局却让华为赢来了 "胜利者"的角色,华为因为思科案,戏剧性收获了不少意外的惊喜,华为在公众中的形像和地位己初步建立,能被思科这样的国际巨头纠的企业实力一定不差,更是有公众将其理解为华为公众形像的转拆,笔者认为,华为因思科案这一场官司,不但吸引了世界的眼球,更是打出了华为的美誉度,知名度,树立了华为的品牌形像,以致于众多国际企业愿意与之成为战略合作伙伴,甚至思科自己也承认华为因这场官司获得了更多的商业利益和市场机会.
二.国际品牌营销:技术+服务+宣传
在国内市场,华为的品牌营销是以:技术+服务+低调的宣传来实现的,与国内市场的低调相比,华为公司在国际市场上的宣传相对要主动得多,而且开始了高调宣传,在国际市场上,华为公司除了不断提髙产品的技术含量,优化技术服务,更是不会放过每一个可以宣传自已的机会.其中"东方丝绸之路"品牌计划,"东方快车"品牌计划等等是华为公司最具代表性有几次大型品牌营销战略规划,具体分析如下:
"东方丝编之路"
1999年到2001年,华为公司的国际化遇到了空前的挑战.当时,华为公司的营销与国际化的市场营销差距实在太大,其中最重要的一个原因就是华为公司的国际营销仍局限于"零打碎敲",这与真正的品牌营销相比,隔着一道很长的鸿沟.没有品牌的营销是一件多么艰难的事,要想拿下一个订单需要付出多少的艰辛和努力,这只有当时的销售员最身有体会.为了让客户真正了解中国,了解华为,在2000年,华为开展了这个"东方丝网之路"的品牌计划,华为公司把世界各地有名的电信专家,运营商的高层都请到中国来,领着他们从香港、深圳、北京、上海等地进行参观,让国外的这些专家、学者、企业家们亲身体验华为和华为,感受华为的品牌.首先,华为公司领家这一行不访者从香港到北京,在北京他们看到中国首都的辉煌,接着飞往上海,看中国最大的城市,再从上海飞到深圳,看华为公司以加深来访者对中国和华为的了解.这个方法虽然有点绕,但是华为公司的诚心还是真心地打动了这一行人.百闻不如一见,这一请,让这些国际了也看到了中国,华为与国际品牌相比并不逊色.2001年,华为公司终于把俄罗斯的邮电部长请到深圳,参观了深圳的华为总部,当时他对华为是赞不绝口,至此华为在俄罗斯市场历时6年,终于树立了华为的品牌形象.
"东方快车"品牌计划
通过上面的"东方丝编之路"品牌计划,华为公司已在俄罗斯等市场上树立了自己的品牌形象,为了进一步提升华为公司品牌在国际市场中的竞争力,2004年,华为公司在欧洲又启动了一个名为"东方快车"品牌计划,这个计划强调"要让客户看,进实验室看,现场为客户提供具体的解决方案"这个计划方案的效果显然更直接,更明了.华为一方面在向外界大力宣传企业品牌形像,另一方面使终坚持不断地提高自身的技术水平,"华为公司的产品是以技术创品牌"这句话绝对不是一句单纯的口号,NGN (即:Next GenerationNetworkc)技术的突破和成功推广就是一个真实写照,它不但为华为公司提供了更为广阔的业务前景,更是为华为公司打造企业品牌核心竞争力提供了新的机遇.
4.3.3会展营销
作为一种有效的营销模式,会展营销能使企业在有限有寸间和空间内把自已最优秀的产品推介给客户,达到推广产品,提升企业知名度,促进企业间相互交流和学习等多重效果.会展营销做为华为公司在国际市场最主要的产品推销方式,也是最有效的一种,它能使华为公司最快最直接向客户推销自己产品.华为公司内部门有一条定律,那就是只要是国际通讯大展,华为一个都不会落下,都要去参加.华为公司每年须参加20多个大型的国际展览,一有机会就到国际舞台上展示自己,每年在展会上的投入也都在一个亿以上.1999年的莫斯科电讯展、埃及电信展、巴西电信展......2000 年的突尼斯电讯展、南非电信展......;2001年的美国展、印度展、墨西哥展......;2003的ITU电信展......,在每一次展览会上,华为公司都会展出最优秀的产品和最先进的技术,同时,在每一次参展前,华为公司都会进行一系列精心的准备,从展会的筹备到展台的设计,从展会前的考察到展会后的回访,无不体现出华为公司的专业性,这也是华为公司的独到之处.
承展方的考察
承办会展是一个极为庞大的工程,并不是每一个展会都能达到参展商预的效果的,所以,华为公司在准办参展前,会有专业人员对承展方的相关信息进行考察,以判断自己是否需要参加或是否可以参加.首先,华为公司会考察承展方的承展能力承,一个同样规模的展会,承展方的能力不同,展会的效果就会不一样.其次是考察展会的地点,确认展会的地点是否具有影响力,展会地点的好坏对参展的有效人数(即参展商的潜在客户)有着直接的关联,挑选影响力强的参展地,如国际性大都市,一线城区等是华为公司展会选择的重点.再就是华为公司会进一步了解会展是否权威性,包括承展方的经验,资职等.华为公司之所以要在展会前了解这些,是因为选经验丰富的承展方,展会的效果会比那些无经验的承展方或一般的小型展会的效果要好得多.据悉从1995年开始,即华为公司在参加ITU展览会之前,每年都会派专业人员去日内瓦现场看ITU展会,全面了解和撑握国际最先进的展会的具体要求,内容以及展会形式,同时华为公司也在为自已参展做积极的准备,当时华为公司就这样一直考察了四年,直到1999年,华为公司才开始参加ITU举办的展会.
展台旳设计与展会的工作筹备
在电信行业,几乎每个人都知道,华为公司是一个非常喜欢参展的公司.从1999年开始,华为公司每年都要参加20多次的展会,而华为公司每次参加展会,其展台的设计都与众不同,让人觉得特别鲜明,耳目一新.这与华为公司参展前的精心筹备工作直接相关.首先,是确定展会的主题.任何一家公司参加展会都会有其目的性,华为公司每次参展都会根据本次展会的具体内容、参展产品风格以展会的预定目标来确定其参展的主题,直击营销重点.如2012年,华为在中国国际通信展,华为以"联接无限可能,智享极速生活"为主题,直入主题,简洁明快,向客户展示即将到来的智能、极速的信息生活.在确认参展的主题后,华为公司开始对参展的产品的技术进行精心的准备.通常华为公司都会选择将自已最具竞争实力最贴近市场需求的高科技新型产品在展会上亮相.再次,展会成本的预算的参展工作人员的配备也是华为公司展前筹备的必要项目.在外界人士对他的了解,华为公司一向出手阔气,但华为公司之这个"阔"可都是经过财务精心核算过的,财务人员会针对参展的各项费用,如广告费用、场地租赁费、展台建设费、公关费,人员补贴等等一一进行详细核算.华为公司从就不做赔钱的买卖,他投入100万,很可能就会产生几千万的效益,这也是华为公司的精明独到之处.展会工作人员的配备也是有严格要求的.华为公司对参展工作人员的数,资历的层级都有严格的要求,记得在北京的展会上,华为公司参展工作人员与对应客户人数之比达到10: 1,在资历方面,通常会选择经验丰富的员工和管理层,另外还规定,参展人员中高层领导必须占一定的比例.这都是出于从客户角度的考虑,华为公司认为,高层参加展会会让客户更有满足感,有利于促进合作.最后是展台的设计,这也是华为公司展会的一个亮点.华为公司在展台的设计上可谓费尽了心思,通常华为公司的展台设计都在有一个设计团精心研讨,出谋划策,如果碰到一些重要的展会,华为公司的提前一提就开始筹备展台的设计工作.2003年参加ITU展会的时候,华为公司租了一个当时最大的展厅,面积约505 m、不仅如此,当时华为公司的展台构思给所有在场的国际电信运营商们带来了非常巨大的震撼.另外直得一提的是,华为公司还有一个"航母"式的固定展台,它长650m,宽22m,高35m,可以同时起降5台直升机,这上上海的研发基地,同时更是一个固定的大展厅,凡是到这里去参观过的客户,没有一个不被震憾,以至于决定和华为合作.
展后回访
一次大型的产品展览相当于一个企业在一段时间内工作成果的总结,在很多人认为,参展主要就是展前的准备工作和会展期间的接待与产品说明工作,会展结束就意味着这一展会工作告一段落,而华为公司却不这么认为.通常,华为公司在展会结束后还会有一系列的工作要做,如答谢晚会,现声新闻发布会,客户回访等等.如果是参加国外的一些会展,华为公司在展后的回访工作会作得极为精细,目的只有一个,就是通过回访,加深客户对产品的了解,增进客户之间的关系,从而幵发新的商机.在很多企业看来,回访有些多此一举,但华为公司每关展会后的回访却都会给公司带来意外的收获.
总而言之,华为公司的会展营销不得不让众多国内外的客户和企业家为之震惊.每次的会展,华为公司虽然都会投入高与竞争对手数倍的费用的精力,但展会给公司带来的效益也往往会是投入的数十倍,可以这么说,会展已经成为华为公司走向世界的"杀手锏",同时也成了华为公司品牌文华传播的必在工具,在国际范围内,华为公司每进一个新的市场,就华在那举力展会,向新市场的客户介绍自已的产品和公司,提升品牌知名度.几乎每一展会,华为公司都非常成功,华为的钱没有白花.
