第5章华为公司营销战略的实施与控制
战略实施实际就是战略执行,简单地产说就是管理层制定的某一特定目标或规划在基层的实施与执行.战略制定是企业实施战略的基础,而战略实施则是战略执行的手段.战略实施是战略制定的持续,通常企业为了实现自己预定的目标,仅有正确的战略方案是不够的,他还必须制定确实可行的战略实施方案来确保战略有效地实施.
而要确保战略能被有效的执行,所选择的战略实施方法或手段以及相应的保障措施是关键.
5.1华为公司市场营销战略的实施
5.1.1战略实施的主要任务
从总体来说,企业战略实施的主要任务如下:
1.建立一个竞争力强大、后备资源充足的组织,是确保战略的成功实施的关键.华为公司拥有的强大的研发团队和高素质销售队伍来支持其营销战略的整个运作过程,这是为保华为公司市场营销战略实施的提供的强大的竞争力的资源力量.
2.建立一种制度,可持续支持战略实施的制度,如财务,政策,奖励制度等.华为公司一系列的管理制度,如《华为基本法》、《任职资格制度》、《绩效考核制度》、《培训制度》、《销售人员任职资格制度》等,都为华为公司市场营销战略的实施提供了有效的政策支持.
3.建立一种支持战略的公司文化.文化是一具公司的核心竞争力,也是一个企业形象的象征,华为公司的"狼"性文化植根于华为公司的每一个员工内心,已经形成了华为人的一种惯性..华为公司的"狼"性文化为他的战略实施提供了可靠的战略支持.
4.发挥带动战略实施的有效领导作用.
5.1.2战略实施的模式
在企业的战略经营实践中,总结出了战略实施的五种不同的模式,即指挥型,变革型,合作型,文化型,增长型.在这五种战略实施的模式中,公司的高层管理人员充当不同的角争,通过不同的手段,使战略有效实施.尽管方法不同,但最终都是为了达成最终的战略目标.如下分析一下华为公司在市场营销战略实施过程中,管理层所充当的角色和所使用的实施手段,具体如下表5-1所示:
在20世纪60年代以前,企业界认为管理需要绝对的权威,这种情况下,指挥型模式是必要的.在60年代后期,着名学者钱德勒的研究结果指出,为了有效的实施战略,还需要对企业组织结构进行调整,于是就形成了变革型模式.合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚,在具体的实践过和中,战略实施的过程相互矛盾,同时也会存在很多问题,只有充分调动各种积极因素,才能使战略实施获得成功.所述五种模式在战略制订和实施上侧重点各不相同,指挥型和合作型更侧重于战略的制订,而文化型及增长型则侧重于战略实施问题的考虑.而在实际运作中,企业能通常会灵活运上以上五种模式,但每一个战略的制定与实施,往往会结合多种模式相互交叉使用.
5.2华为公司营销战略实施的保障措施
战略实施:即战略执行,简单地产说就是管理层制定的某一特定目标或规划在基层的实施与执行.华为公司又是怎么确保其营销战略被有效地落实和执行的呢?其实,执行一项计划或任务,不外乎就是人,制度,再加上一些辅助的工具等.固然,华为公司拥有的高素质的营销团队和有效的管理制度是确保战略有效实施的二大法宝.
5.2.1打造高标准的营销团队培训
"华为的产品也许不是最好的,但那又怎么样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力",华为公司的总裁任正非说.在华为公司,市场就是企业的核心竞争力,而市场正是身在第一线的销售人员夺过来的,在中国本土,华为公司用三流的产品卖出了一流的市场,并且华为公司已将目标投入国际市场,放眼于全球的通信市场.
第一招:塑造"狼性"文化;
华为公司是一个非常巨大的集体,目前拥有员工约15万余人,其中市场人员约占总人数的33%,员工具备相高的文化素质,其中95%以上都是重点大学的本科以上毕业生及海归人士.25年来,华为公司取得了巨大有成就,但华为公司的总裁任正非意识到,华为公司要发展,就必需有一种东西,一种可以依赖且具有超强感染力的东西来支撑这个巨大而且具有高素质的队伍,并使之且有凝聚力,成为一个完整而充满活力的团队.任借他军人敏悦的洞察力和本能,他很快就找到了答案,那就拥有像狼一样的团队精神.
第二招:选择良才.
华为公司招聘员工通常有两种方式,一种是社会招聘,另外一种是校园招聘.华为公司更热衷于校园招聘的方式来选聘营销人员.华为公司的校园招聘非常专业,并己经形成自有的招聘模式.具体流程如下图5-1:
凡是通过了以上四关的学生,一般情况下在他们毕业之后就可以直接带上毕业证、学位证、派遣证等到华为公司入职工作了.
第三招:"魔鬼"式培训所有进入华为公司的新员工都必须接受培训,对于这些新进员工来说,华为公司的入职培训过程无疑是一次再生经历.华为公司己经形成了自己专业而规范的培训体系,如下图:
华为公司在深圳拥有自己专业而且规范的大型培训基地和培训学校.华为公司十分重视对员工专业技能的培训,通过对长期、专业和系统的培训,确保每个销售人员能够高效的工作.华为公司培训的形式主要有3种,入职培训,岗中培训,下岗培训,这三种培训形成了华为公司完整的培训体系.入职培训即岗前培训:接受岗前培训的人一般都是应届生,岗前培训培训过程跨时长、内容丰富、考核严格,这样的培训对于毕业生来说是一种"炼狱"式、"魔鬼"式的训练.内容主要包括军训、企业文化、技能、操作实习等相关内容;岗中培训:华为公司建立了一套完整销售人员培训计划,主要是针对个人成长的在职培训计划,按计划持续地对员工进行充电,让每一个销售人员都能够及时了最新有技术进展、新方的市场营销方法以及公司的营销战略,以确保其整个销售团队时刻充保时激情,充满活力和生机.主要的培训方法是在职与脱产相结合的培训.下岗培训:是指一某些员工可能因某种原因,有一些销售人员不能胜任本岗位工作,华为公司则会对这些员工进行下岗培训.主要内容是针对本岗位所需的专业技能进行的培训.
第四招,制度化用人国有国法,家有家规,军队更是有严明的纪律.华为在打造营销队伍的同时也逐步健全了内部的营销制度和考核制度.创业初期,华为在销售方面完全没有任何制度.华为公司的销售人员都是凭借个人对销售的识知去争夺订单和管理客户资源的.
随着销售团队日益扩大,销售范围越来越广.华为公司开始意识到管理这个巨大的营销队伍和客户资源存在的问题,此此问题必须马上解决,因些华为公司就幵始推出了最初的《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》等,对营销人员的行为规范作出了基本的要求.但这些制度都相互独立,缺乏一个统一的灵魂.1997年《华为公司基本法》的诞生系统地规范的统一了公司的制度的员工的行为准则.《华为公司基本法》共六章,一百零三条,包含了公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人和基本法的修改.基本法的出台标志着公司制度建设的走向成熟.华为的制度建设经历了从无到有,从局部到全局的过程.日趋完善的制度为华为打造营销队伍提供了制度保障.
制度完善并不代表制度就能够有效地被执行,更不能保证造就出一个优秀的营销团队.要确保制度有效性地被执行,有效的考核制度是其关键所在.那华为公司是如何考核这支庞大的营销队伍的呢?华为公司的考核体系又是什么样的呢?
考核目标:考核是牵引力,考核是推动力,考核是制度化无形或有形的激励.华为公司的考核体系可以作为MBA的教材,但是考核的目的并不是量人或者选人,考核在华为公司就是一个管理的过程.华为公司的考核目标是通过这个管理过程,能够传达给员工企业的核心价值,让员工能够直观地对比、学习,看到自己的缺点,从而明确自己的前进的方向.
考核内容:主要考核营销人员的工作态度、工作绩效和任职资格.其中工作态度主要是考核员工敬业精神、责任心、奉献精神、团队精神以及对公司规范的遵守,工作绩效是考核员工的工作成果,如销售额、利润率、市场以及公关等方面;而任职资格就是考核员工对职位的胜任能力,同时也要参考员工本身的知识、经验和素质.通常华为公司会依据考核的结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量,并且决定考核对象的晋升机会.
5.2.2严格规范的业务流程
华为公司的营销业务流程坚持以市场中心,以客户为导向,是一个非常系统而且专业的营销管理系统.整个业务流程的运作都正在按照系统规范的流程进行运作,而不再像创业初期那样依赖于人和技术.如果说打造一个高素质的营销队伍是华为公司市场营销实施的基础,那么制定一个规范严格的业务流程就是为华为公司市场营销战略的实施提供了一个有力的保障.在华为公司营销管理制度中,营销人员的任职资格管理制度最具有代理性,最具特色,也是最这完善的一项管理制度.华为公司营销人员任职资格制度由职业发展通道、资格等级标准和资格等级认证三部分组成,是一项具有可操作性的对营稍人员进行培训、考核和资格管理的综合制度.此制度能持续激励营销人员成长,提高营销队伍的活力.它是以实际工作为基础的一项管理制度,强调的是"能干什么"的一种思想理念,而不再是传统意义上那种"知道干什么"这个单纯了.
职业发展通道为员工规划了技术和管理的双向职业选择,华为公司营销人员的职业通道大至可分为五个层别共6级,按规定条件,基层业务员人员提升到6级,即资深专案或高层管理者,至少需要6年的时间,且要通过公司严格和培训考核及认证.
具体如下图5-3所示:
由上图可以看出,华为公司通过营销人员任职管理制度,严格地规范了营销人员的工作,通过这样严格但却规范的管理制度,有利确保公司营销战略的执行.激励和鞭策员工进度,使团队总是保持战斗状况,而且永远充满活力.正所谓"物以类聚,人以群居",《任职资格管理制度》通过看得见的标准,让华为公司的每一个销售人员时刻意识到那种"不进则退"的压力,进而激发其强烈的自我提升动力.
5.3华为公司市场营销战略控制
一般而言,现代企业战略控制依据控制对象和目的可分四类:第一类:回避控制,也称避免控制.是指管理人员通过采取适当的手段,避免不良情况发生,从而达到避免控制的目的,如公司将企业难以控制或无法把握的某项业务发外包,就是一种典型的风险回避控制方法.第二类:具体活动控制,如工作责任制就是其中的一种.
第三类:绩效控制.通过绩效考核等方法来达成的控制的效果.第四类:人员控制,即对员工贡献度实施的控制.华为公司依据如上的战略控制类型,改良制作了一系列内部的营销控制方案,如盈利控制、销售效率控制等.
5.3.1盈利控制
华为公司身处通信行业,而且是一个民营企业,这些自有的特性让华为公司不得不重视公司的盈利控制,特别是在进入国际化之后,发现海外市场虽然处处是商机,但一个小小的企业要打幵并进入国际市场这个大门是多么地限难.在多年的市场征战中,华为公司发现,同一款产品在不同的国家和城市,通过不同的渠道销售给不同的客户,它的盈利状况却有着极大有差别.有了这些重要的信息,华为公司就能准确知道哪些产品什么时候需要增量,什么时候需要减量,什么时候可以撤退等,这就大大减少了华为公司不必要的营销推广,广告投入,人力投入等.可以为公司省下大量的资金.华为公司正是利用了这些差异,通过收集各地的数据,进行系统分析,从而制定出一个切合实际的方案,确保在投入一定的情况下获得更多的利润.例如,华为的海外分公司可以制作相应的用户盈利分析表,对于向各类用户销售的情况进行统计,用数字证明各自的盈利状况,以此为依据制定下一阶段的营销计划.
5.3.2营销效率控制
"酒香不怕巷子深"的时代早已不复存在,在当今社会,如果一个企业的产品没有有效的市场营销,就算科技含量再高、质量再好,也照样无法取得新的突破.像华为公司这样庞大的企业,假如没有有效的管理去保证各机能的办事效率,那必将造成非常惊人的资源浪费.因此,华为公司对效率的控制从上到下都极为严格,特别是在市场营销方面,以求通过提升各方面的效率,最终达成企业持续发展的目的.
营销人员效率控制在任何企业,营销人员都是一线市场最为核心的要素,华为公司也不例外,只有营销人员在一线市场的营销成功率提升了,才会加大产品的市场占有力度才.华为公司的营销人员除了在岗前培训时打积累了扎实的功底以外,还有一种提高工作效率、实现自我管理的至胜方法,即工作日志管理法.这是华为公司营销人员效率控制的一大法宝.营销人员会在每天工作结束前填写,华为公司要求员工必须在工作日志中详细记录当天的工作目标、实际完成的情况、结果以及心得体会:如果某个销售人员当天没有达成预定目标,他就要通过分析原因来给直寸具体的补救对策,并从中总结经验.虽然工作日志在某种程度上加大了工作量,但却起到了非常巨大的作用.工作曰志看似在记流水账一样,其实这正是一种自我管理、自我约束的方式,而且效果非常明显.许多时候,华为公司的营销人员能够在不利的情况下扭转局面,靠的就是工作日志中的经验的积累.
广告效率控制虽然华为公司成立初期极为低调,极少利用广告宣传自己的企业和产品,但在华为公司步入国际化之后,逐渐意识到品牌的重要性,从此,华为公司对待广告的态度发生了一个质的转变.华为公司非常注重每一个广告对企业的影响,以及广告投入后所获得最大收益.笔者认为,华为公司要数据收集和数据分析很有独到之处,而且每一项的数据收集都非常系统,非常完善,上文提到,华为公司通过数据分析进行盈利控制,销售人员的工作效率控制等等,在广告效率控制这方面,华为公司同样会通过数据来分析,确认每支广告投放的效率与回报等.华为公司每投资一个广告,宣传部都会做以下的统计:每一媒体接触每千名购买者所花费的广告成本,顾客对不同媒体工具的关注、联想和阅读的百分比,顾客对广告内容和效果的意见,广告前后对产品态度的衡量,受广告刺激而引起的询问次数等等.根据收集到的数据,宣传部门会有计划的改进广告投资方式,提高效率.改进方式包括:对产品进行更加有效的定位,确定一个近期内的广告目标,利用电脑的程序测算来指导广告媒体的选择,寻找较佳的媒体,以及进行广告后效果测定等.
