4.2 资源保障
只有制度上的支持远远不够，培训不是动动嘴那么简单，需要一定的资源作为后盾，这些资源包括培训设施上的硬件资源也包括师资力量的软件资源。
在配需上无论缺少哪一种资源都不是一个合格的可靠的有效的培训。
4.2.1 硬件资源保障
做好培训首先要保证配备齐全的硬件设施，例如：培训室、模拟桌面、电脑投影仪等电子设备。一个良好的培训环境不但可以调动员工的学习欲望也会更快更好的投入到学习的氛围中。从讲师方面看，齐全的硬件设施可以开发更多更实用的课程，并可以经课程形式丰富化。在培训中也可以利用硬件设置营造不同的效果与氛围；硬件设置还可以提供培训效率节省时间。从受训员工方面看，培训如同学习本来就是枯燥无味的，传统模式不但达不到效果还浪费了培训资源。但是丰富的对媒体教学就可以解决这一问题。形象生动的画面可以吸引学学员注意力；声音效果可以打破课堂的沉寂；鲜艳的色彩与光的运用更是让生活中的实物以虚拟的形象展现出来。静态的东西动态起来，抽象的东西形象起来，枯燥的东西有趣起来，同时营造活跃的课堂气氛，激发员工的学习热情，积极动脑，参与互动，调动起员工最佳的学习状态。灵活多变的教学情景，更直观更生动的将知识传递给学员，吸收好效果好，也打消了员工对培训的抵触情绪，反而更愿意参加进来。只有具备了相应的硬件资源才可以摒弃传统的培训方式，将培训多模式化、多元化、增强参与性，取得更好的培训效果
4.2.2 软件资源保障
师资力量。培训效果的好坏直接取决于师资力量的情况。就外部培训而言，在选择外部培训机构时，不能因为节约成本而选择价格低，口碑差的培训机构。
当然，也不能无视成本选择市面上最贵最好的，应考虑多种情况，在满足公司的培训要求达到最终的培训目的的前提下，多多咨询同行业，尽量性价比较高、选择口碑较好、售后服务到位的培训机构；其次就讲师而言，要对其教育背景、培训经验、擅长领域做好充足的调查。现在市面上的培训机构及培训讲师资源很是丰富，但是真正能够满足企业要求的却很少，跟多的是以经济利益为目标，不论是否具备所要求项目的培训能力的有求必应，这是一种及其不负责任的态度。师资队伍的知识含量，与企业需求的匹配度以及职业素质都与教学质量息息相关。所以在外部选择上要慎重。就内部培训而言，在培训讲师上，要重用人才，善于挖掘员工的潜力、培养有实力的员工成为内部讲师。培养内部讲师不但可以节省培训成本，同时可以激发员工的自我学习激情。在时间安排上尽量合理灵活，不能引起员工的抱怨。当请外部优秀讲师来公司内部进行培训时，要协调好参加人员，因为不同于内部讲师，外部讲师在某些情况下在近期内是稀缺资源，所谓“机不可再失，失不再来”.课程设计。培训课程的设定既要结合企业的发展需要又要符合员工的特点。
课程不是一层不变的，是根据变化而变化的。不同的社会发展阶段，企业所处的政治环境经济环境都是不一样的。在企业初创期，资源有限，精力都放在了生产与销售上；在企业的发展期，组织扩张，可能急需提高的是管理人员的管理能力，培养他们思维观念及管理技能等；待到企业的成熟期关注的就是员工对企业发展的认可及归属感，提高自己的核心竞争力等等。因此，企业在完善成熟原有课程外，还要根据实际情况变化开发新课程，不断为企业注入新鲜血液。
分享氛围。多数培训不是针对某个个人的，最终目的是提升整个团队的素质，员工在接受培训、自己消化后要形成书面文件下发到企业。重点项目如有必要可以安排合适的时间及地点面对面的分享给大家。这种方式对接受培训的员工既是监督也是激励。可有效监督其是否充分利用了企业为其提供的资源，认真对待。同时可以做到一人培训集体受益的效果。
4.3 组织保障
4.3.1 从上至下重视培训
井上华翔公司对培训的重视多不高，不愿意把钱花在员工培训身上，有时甚至认为是一种浪费。中高层进行领导偶尔参加下付费培训，普通员工则被安排去听一些免费公开课，这些对企业的帮助是很细微的。曾经有过这样的管理者，去参加培训回来后感觉受益匪浅想学以致用对部门进行改革，但改着改着就力不从心了，认为员工们都不理解他，领导认为他能力不行，处于两难境地，这种情况很普遍，所以也要重视对员工进行普遍培训。重视培训的同时还要重视培训机构培训讲师培训课程的选择。培训作为企业的一个经营项目，如要顺利持续有效的运行，引起领导及员工的重视是非常重要的。
培训是企业文化建设的一个重要项目。一方面，对外是吸引人才的一个重要方面，对内可以提升员工的工作能力和效率；另一方面，通过培训可以发掘员工的潜在能力，作为人力资源部门转岗、晋升的一个依据；第三，培训与企业文化有着辩证统一的关系。企业可以通过培训将企业文化专递到每位员工，让其更快更好的融入企业当中。同时，培训的文化氛围可是员工不断的自主学习，增强培训效果。由此可见培训不只是人力资源部门的事，上到领导下到普通员工都应该重视培训。在人才竞争处于劣势的情况下，只有从长远的眼光出发，足够重视员工培训，通过高质量的培训来为公司培训高素质人才，才有机会有实力与其他企业竞争，提高企业的社会知名度，创造企业财富传奇.
4.3.2 组织上设立培训岗位
井上华翔公司没有培训部门，对于规模还不大的企业而言，没有培训部门不足为过，但是没有培训岗位人员是造成培训不良的一个重要原因。设置培训岗位的重要性：首先，员工与企业交流的桥梁。员工有培训需求时可以通过培训专员表达给企业，既能减少员工抱怨又能使企业更好的了解员工。其次，专门的培训岗位有利于培训工作的系统化、科学化、合理化。第三，培训岗位有利于企业制度的执行。企业制度在执行过程中常常出现执行不利，员工不理解等现象，使员工的管理极为困难。但是培训岗位的存在可有效的将企业制度通过合适的易于理解方式传达给员工。
井上华翔在成立之初，相比较而言就比国有企业和外资企业的人员素质偏低。最近几年由于其自身不断的发展和自我提高，人员素质也得到了相应的提高，人员结构也在不断的优化。但是与资金雄厚外资企业和强大的国有企业相比，员工的技能水平方面与知识素养方面差距还是很大的。就现在的井上华翔而言，对人的吸引力远不如外资和国有企业，在达到同一水平同一实力之前，必须一定要做好员工培训工作。只有设立培训岗位，才能客观的准确的踏实的摸索一套适合井上华翔的培训体系。因为在这方面的工作对于井上华翔来说还没有找到一个可以遵循的方法可言，还处于起步阶段。
4.3.3 建立健全评估体系
培训是否是有效果的，对培训的投资是否是值得的，一直是企业关心的重要问题。怎样的评估才有有效的，评估方法若过于苛刻会使培训成为员工的负担，打消员工的积极性，若过于宽松会让员工怠慢达不到预期效果。因此在选择培训评估手段及判断标准时要适中，有弹性。评估虽然是最后一个环节，但是其难度不可忽视，由于学员多样性的特点，培训效果又不可马上显现，以及课程设计讲师水平等多重因素的影响，客观、公正的衡量培训效果是不容易的。
针对井上华翔公司的具体情况，采用柯克帕特里“四阶层评估模型”的评估模型对培训进行评估。反应层评价法。参加培训不是摆脱劳动或者逃避工作的一种行为。虽然是企业为员工提供的一项福利但是员工也要尽到自己的责任与义务。如果对待培训机会，是否认真体现了员工的一种态度。在培训结束后，学员在给讲师做出评判的同时也要接受讲师对学员的评判。是否按时出勤，上课态度是否端正，能否理解老师的讲解并积极配合互动。这种评价可以有助于公司对员工的培训价值做出判断。
学习层评估评价法。培训不是员工一个人的事，企业为其投入财力及时间是让其在本职岗位上更好的工作。员工参加培训后要将培训内容及心得做成书面文件，包括对课程安排的满意程度、讲师的水平评价、对类似培训的意见等等，以及培训中有价值的内容并与公司有关同事进行分享。这样既可以避免参加培训的员工滥竽充数又可以使更多的人受益，也可以为公司进一步的改善培训工作提供依据。
行为层评估法。行为层评估法可以利用关键人物就是与接受培训者有直接或间接工作往来的人群，例如同事、上级、客户等等。根据不同的培训内容，可以找相应最适合的关键人物对学员进行评价，这种评价方式比较容易操作，很适合像井上华翔公司这样的发展中企业，也有助于员工间的互相监督，促进工作中的战略协作。同其他培训效果评估方法一样，关键人物评估也会有所缺陷，同时间存在竞争关系，往往会导致结果失真，而上级有时很难掌握员工的整体情况，也难免主观臆断。因此，我们也可以采用 360 度的全面评价法----即所有相关人员都参与评价，培训教师、上级领导、人事部门、周围同事都包括在内。
效果层评估法。培训都是因为需要而产生的，他不闲来无事或跟风赶潮的行为。员工在参加培训之前都有一个明确的目标，或者是提升某种技能或者是完成某项任务。培训是有成本的，从经济角度看，培训后带来的收益应该是远远超出成本才是合理的。因此员工培训后，企业应根据实际评价其是否达成了培训的目的或者目标。立即见效的可以直接委派任务看其完成情况如何，对于那些需要时间或不能马上确认的项目应做后续跟踪，知道可以做出评价为止。
总的来说，由于情况的多样性和培训情况的不可控，培训效果评估是一个非常复杂的管理活动，因此，培训评估并没有一个普遍的固定模式，企业需要视不同情况，因实施测，才能得到真实、可靠、客观的评估结果。
