第 2 章 长春住电公司一线操作工培训存在的问题及原因分析
2.1 公司概况
2.1.1 企业发展历史
长春住电公司是由中国长春市灯泡电线有限公司和住友电子线束有限公司共同出资组建的中外合资企业，成立于 2003 年 10 月，它位于长春市高新技术产业开发区，总投资额 7678 万元人民币。
长春住电公司主要为中国一汽-大众汽车有限公司加工生产多款车用电线束，从成立之初到现在一直是一汽-大众 A 级供应商，配套车型包括奥迪宝来 A4、捷达 NF、新宝来、开迪、高尔夫 A6、高尔夫 A7、迈腾及迈腾 CC、速腾、等多种系列轿车配套电线束。公司经营业绩长年保持快速增长，生产配套车型从 2004年的单一供货车型发展目前的十余个系列车型电线束。销售收入从成立之初的1.6 亿到 2014 年近 12 亿人民币，10 年来增涨了 7 倍。长春住电公司员工人数也不断增加，从 450 人增加到 3300 人；工厂面积由建立之初的 16,000 平方米增加到 76,000 平方米。电线束年生产能力由建立之初的 10 万辆份，增加到 130 万辆份。
随着一汽大众的市场战略布局调整和生产能力提升，长春住电公司紧紧抓住发展机遇，从长春开始发展，已新建成立了成都，梧州两个分公司，形成了三个生产工厂的集团化公司。2010 年 10 月在四川成都成立了成都住电线束有限公司，为中国一汽大众成都分公司加工生产相关车型电线束，一年建厂，第二年即开始批量生产。2012 年在广西梧州建立梧州住电汽车线束有限公司，为一汽大众佛山分公司配套生产 MQB 平台等系列车用电线束，2013 年 9 月开始批量生产。
十年来，公司建立了完善的质保体系和电线束开发设计系统，同时采用国际先进制造工艺装备和现代化信息技术相结合的生产管理技术，适应客户总装柔性生产并实现了逐车准时化排序供货。公司建立并不断完善与一汽-大众保持同步的产品开发平台，实现了开发软、硬件环境功能同步，开发项目进展同步；公司不断补充开发人员，提高开发团队素质。通过培训、选拔、聘用了一批高素质、能力强的管理人员和技术人员，建立起管理、技术、生产骨干队伍；为公司长期发展建立了夯实的基础。
2.1.2 组织结构及人员结构
（1） 长春住电公司分为十三个管理部门，四个辅助班组，三个生产工段。
从上表可看出，长春住电公司的主体人员结构为一线操作工，其中直接从事一线生产的直接生产人员占全体人员的 81%,辅助一线生产间接生产人员占人体人员的 18%,总计一线生产操作工点全体人员的 95%,而一线操作工同时也是直接产生价值的人员，因此，本文研究的培训主体方向即定义为一线操作工的培训。
从数据上分析，人员在岗不足 1 年的占全体员工的 54%以上，表明该公司人员流动频繁，对于新的一线操作工的操作技能培训及关键重点岗位员工技能的培训尤为重要。
从学历上分析，长春住电公司人员普遍教育水平在中专（技校）以下占78.83%,即人员的文化素质较低，学习接受知识能力差，为达到如期的培训效果，需要投入更多的精力。
2.2 公司培训体系概述
2.2.1 一线员工的培训种类及培训形式
长春住电公司的一线操作工的培训主要分以下几类：
（1） 新员工入厂培训
由于公司现每月员工的流失率平均达到 8%以上，对于新员工的招聘及培训，即成为固定的常效性的工作。新员工的培训内容包含岗前培训及基本技能培训。
岗前理论培训安排在入厂的第一天，主要内容为公司简介、员工素质、规章制度、生产流程介绍、零部件识别进行培训，安全及三定六 S 等方面的培训，主要目的是使新员工对公司的基本情况有一个初步的了解，帮助员工认识到本岗位工作职责，并使他们初步了解公司的企业文化、核心价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位。第二天至第六天，需要在生产培训区进行实际生产操作基础技能的培训，包括工艺要求，质量标准，设备操作规范等内容。经过生产操作基础技能考核合格的员工，按照不同的培训周期经考核合格后准许转入正式员工。
生产操作基础技能考核包含：①半叠式包胶②护套孔位插接③孔位记忆④双手插接⑤5 米行走⑥计算⑦花缠⑧十字形分叉⑨定位件安装⑩波纹管安装等 10项内容。
（2） 转岗多岗多技能培训
此培训目的在于增加公司生产任务安排的灵活性，以应对人员突然流失导致的产能问题。通过对转岗、多岗、多技能人员的培训，使一线生产员工掌握 2种及 2 种以上岗位技能，当人员缺岗时，可以通过匹岗及临时顶岗满足流水线的生产要求。当然，多岗多技能培训的前提是一线操作工已经具备且能独立承担至少一个岗位，并能保质保量的完成生产任务的前提下才会进行。具备多岗多技能的员工对于公司来说是一种财富，这样的操作工可以随时胜任两个以上的岗位需求，既避免了公司由于人员突然的离开导致的流水线停产，也可以使操作工在本岗工作量不满足的情况下从事其它岗位的生产任务，以保证个人收益。因此，公司理想的多岗多技能的人员比例期望达到 60%以上，所以，多岗多技能的培训在本公司也是常效性、主要的工作。
（3） 针对性，提高性培训
针对性培训：指当出现违反劳动纪律、不合格品、装车故障、产品审核、批量事故、售后服务反馈问题、质量通报等特殊事项，需对相关人员进行的专项培训。此项培训主要的目的是为了教育操作工自觉遵守劳动纪律，对于同一岗位发生的问题提前预防，避免重复发生，提高质量意识。
提高性培训：对特殊人员如：返工人员、新上岗调度、班长、班副及管理人员、文员的培训。对于操作工来说，此项培训是针对个别特殊岗位的特殊要求的培训。如返工人员的培训，是游离于正常生产的非正常操作，其特殊操作手法及质量要求必须单独培训，并且应实际考核合格后才能允许操作。而新上岗的调度、班长等一线生产区域的直接领导，在其具备本岗位生产技能的同时，也要对相应的基础管理技能进行培训，使其成为储备的领导者。
其培训的主要形式为： 课堂讲解、师傅带徒弟、实际操作等。每种培训都会采用以上三种培训形式的组合，但依据培训的要求及要点，培训形式周期各有侧重，如新员工的培训主要以课堂讲解及师傅带徒弟为主，多岗多技能的培训侧重于实际操作，针对性，提高性的培训侧重于课堂讲解及实际操作。
2.2.2 培训师资力量构成及教学方案形成
长春住电公司根据公司各部门相关职能的划分，负责培训工作是由人事行政部组织并执行，设有一名专职的培训员进行相关人员的培训需求收集，培训计划的制定、组织和实施，以及培训效果的评估。对于一线操作工的培训主要以内部培训为主，培训讲师由公司内部各职能部门人员担任，没有规定固定的人员及相应的资格考核。实际培训过程中，往往由部门的领导随机安排，每个人的责任心、讲解水平也不尽相同。
各职能部门的培训教案也不一致，有的部门比较规范，制作了专门的培训教案及 PPT,大多数部门没有统一的教案，不同地培训师按照相应的公司统一的作业指导文件及程序文件，规章制度等进行讲授或照本宣科，内容枯燥乏味，文件文字性叙述较多，条例性比较生硬，比较不利于员工的接受与理解。
最重要的的实际操作培训则由生产部具备生产技能的操作工担任，执行传统的"师带徒"教学模式。
2.2.3 培训工作的流程
（1） 当有新入厂或有转岗、多岗培训需求时，培训需求由人事行政部及生产部门提出共同提出岗位培训需求，其余类型的针对性培训由所需培训部门提出培训需求报人事行政部。
（2） 培训管理员依据岗位说明书中岗位技能要求制定出具体的实际操作培训实施方案并组织实施。制作培训计划时充分考虑应针对每个岗位、每个员工制定，培训计划中要确定现场指导时间及产量递增进度的要求。其中培训人员的培训时间的岗位安排应提前策划好，并通知到培训师部门及需培训人部门。
（3） 各部门培训师按培训计划的时间及内容进行培训，包括理论培训及现场实际操作培等内容。
（4） 培训结束后，由培训管理员在规定的周期内组织受训人进行理论培训考试，同时组织所有参与培训的培训部门对培训人进行实际操作培训考核，并填写相应的考核记录表。
2.2.4 现培训负责部门与培训主要内容
各相关部门进行与本部门职能相关内容的培训：
培训管理员：负责新员工岗前理论、基本操作技能培训。
生产部门：负责根据现场实际生产情况组织对新入厂员工岗前操作培训并对新员工在培训期内技能进行监控。
产品工程部：负责对新入厂员工/需进行相关提高性、针对性员工进行工艺要求、操作方法及装备使用方法的培训与考核。
装备部：负责对新入厂员工/需进行相关提高性、针对性员工设备使用方法、注意事项的培训与考核。
质量部：对新入厂员工/需进行相关提高性、针对性员工进行相关质量标准要求的培训和考核。
厂区管理服务部：负责对新入厂员工/需进行相关提高性、针对性员工进行安全、3 定 6S 培训。
2.2.5 培训效果与反馈。
以上相应培训效果的评估是由相关部门负责培训的培训师进行。
（1） 新员工培训第一周内，分别由培训师及各职能部门按公司制定的《岗位技能考核表》要求对培训人员进行培训效果考核。
2）由培训管理员、生产部门、质量部门在新员工培训周期内每天监控培训人员生产任务的完成情况及产品质量情况。
（3）培训期结束后由培训管理员组织培训人员进行理论考核。并汇总最终成绩单，填写《员工培训评价表》。
（4）其它针对性培训及提高性培训则采用专项的培训讲解法，以及采用实际操作考核法进行相关培训与考核，并对全部培训结果进行监控。
（5）直接操作工每三个月进行技能评定。
通过以上分析及描述，长春住电公司只经初步具备了一线员工培训体系，且该体系基本具备了培训需求提出，培训计划制定，培训工作实施，培训效果评估的等四大主要内容雏形，但在实际实施的过程中，每项工作都不尽完善，不能细致精益的实施一线员工的培训工作。从领导重视程度，培训教师及培训主管人员配备上，培训内容与形式的选择上，培训效果的评估工作等具体细节中可以看出：此培训体系一方面缺乏明确的目标与完善的操作方法，组织上缺乏足够、具备资格的人力资源，另一方面也缺乏相应的规章制度及合理的考核评估方法，因此造成尽管公司投入了很多的人力，物力、财力，但最终过到的培训效果与目标相距甚远。
2.3 公司培训体系存在的问题
尽管公司已经建立了一套的培训与考核体系，但在实际的执行过程中还存在很多的问题，导致目前的培训效果差强人意。
2.3.1 针对培训现状满意度进行的调查问卷
本文设计了一线操作工对培训现状满意度调查问卷，从参加培训的人员角度了解培训工作存在的问题和参加培训人员的需求。调查的主要内容集中在培训内容、培训形式、培训组织、培训效果的考核与评估、培训后的管理措施等方面，共发放问卷 200 份，其中生产一线操作工 140 份，其它间接辅助岗位一线操作工 60 份。此次调查问卷收集整理的数据真实可信，最终统计回复的有效问卷达到了 188 份，计算得出的有效率为 94%.（内容见附录问卷）。
通过调查问卷的结果显示，有 55%的操作工在培训之前对培训的目的及内容很少了解，78%的操作工从来没有接受过培训需求调查，43%的操作工认为培训的内容很难理解，47%的操作工认为培训的成果偶尔可以转化应用到生产中。因此可见，现有一线操作工的培训现状已远远不适应公司的发展需求，达不到培训的目标。
2.3.2 培训存在的主要问题
经过对长春住电公司一线操作工的培训现状及体系的观察，笔者总结其培训体系主要存在如下几个问题：一是操作工的培训主要是被动培训，没有培训积极性，缺乏自主培训的意思；二是培训效果不理想，与预期的培训效果差距甚远；三是培训内容向实际生产应用转化程度低。
（1）操作工缺乏培训积极性
首先一线操作工在接受培训前并不了解培训目的，也不知道为什么要对自己进行培训。对于一些老员工的培训，从操作工个人角度讲，有时认为培训的内容和自己没关系，或者我并没有提出培训的需求，并且现工作的操作内容及标准我都已经熟练掌握了，为什么还要对我进行培训。对于一些质量问题，不合格品，装车故障等的专项培训总认为是别人的问题，与自己无关，在培训时有时会存在反感心理。对于新事物新的工艺方法的培训也认为是没有必要的，原来做的好好的，为什么要改变？因此对于这样的培训操作工反而是认为给自己增加工作量或耽误了工作时间。新员工的培训，由于刚接触一个新的工作环境，让我培训我就接受，但培训的目地是什么，培训完了这些内容我能掌握什么，对我有什么用处，我怎么要应用这些培训的内容，对此，新员工都是朦胧一片。所以在培训的过程中，经常会看到操作工精神思想溜号，说话，可想可知培训的效果会如何。
其次，除却新员工的培训，其余的多技能培训或针对性提高性的培训，都需要受训者利用自己的时间进行培训。对于受训者来讲，他是投入了时间和精力，而培训后是否对于个人的发展，绩效，待遇等是否会产生影响，他没有得到明确的指导，对培训当然也提不起兴致。
再次，由于员工培训的方式比较单调，理论培训大多采用课堂讲解的方式，而授课培训资料各部门准备标准不一致，很多以论述性，条款性的方式展示，画面单一枯燥，内容缺乏实际操作性。授课教师对于本岗专业是行业能手，但属于茶壶型，肚子里有内容却讲不出精髓，讲解空洞，不生动不吸引人，引不起受训者的学习积极性与欲望。
（2）培训效果不理想，远远达不到预期的培训目的
新员工理论培训时间过长，内容过于集中，对于受训者来说，没有一个总体的概念与培训的布局规划，各部门的培训师走马灯似的轮流培训，各种要求，各项制度一条条的向培训者脑中灌输，不知道还有多少内容需要培训，也不知道具体讲了多少方面的内容，最终只能零星的记下的内容不过十之一二。由于培训装备设置的要求，需全员站立培训，对于刚接触这一行业的人受训者身体体能无法承受，导致受训者从体力至脑力都无集中精力去听课理解，达不到培训效果。还有对于一些行业专业名词的理解，只是凭借概念性的讲解，没有实例样件让受训者直观性的对照，更是让受训者云里雾里的难以理解。
实际技能操作培训方法，公司一直采用传统的"师傅带徒弟",这种流程由于主动权是师傅手中，教授内容，方法，时间上等等没有统一的标准，要求不能具本化，量化，存在着诸多问题。如：培训师傅往往由班长随机指定，有时经常出现师傅本身操作不规范，不具备培训资格，将错误的操作手法传授给了徒弟。由师傅带徒弟由于缺乏责任心及经验，只进行实际操作演示，对生产过程中易出现的问题或重点质量，工艺要求不能强调及重点讲解，或者师傅没有按照要求进行整个生产产品流程的培训，导致培训期到达后，徒弟不能独立承担工作，更有甚者，有的师傅完全没有按照要求对操作者进行技能的培训，而是直接要求徒弟帮忙自己干活，只是打打下手，最终徒弟完全不具备独立顶岗生产的技能。有时师傅往住存在着"教会徒弟，饿死师傅"的心理，对于一些关键技能的培训往往是留一手，不能尽职尽责的传授给徒弟。当师傅辞职后同时也带着技术带着经验离开公司，造成岗位空岗，给公司带来大的麻烦。
（3）培训内容向实际生产应用转化程度低。
企业将培训工作的重点放在了培训计划安排充分，培训内容全面，对培训的真正目的也就是相关的培训效果是否真实达成没有引起相应的重视，因此，对于最终的培训考核工作，也未能采取科学的，定量的、有效的评价方法。对于受训人员培训期间所学的知识技能没有建立一个量化测验或衡量标准。一线操作工培训完毕后直接上岗操作，在生产过程中遇到了问题不能把培训的内容与实际很好的接合起来，造成培训与不培训是同样的效果，该了解的内容一样不了解，该按要求执行的操作方法一样不按要求做，经过培训后的工作方式及工作方法并没有明确的改善，结果就是无论是生产效率还是产品质量都没有明显的提高，生产过程中不合格品等质量问题时有发生，产生了不良的后果才明白当时培训内容，即企业通过培训"预防为主"的事，但没有达到"预防为主"的目标。
2.4 公司培训体系存在问题的原因分析
长春住电汽车有限公司通过发现生产中存在问题的分析，总结出一线操作工培训存在的问题弊端，并通过相应的问卷调查，数据分析等，分析产生此问题的以下四点原因：一是培训目标不明确；二是培训需求不规范，培训计划实效性差；三是培训内容缺乏针对性，培训方案不规范；四是培训考核激励制度不完善。
（1）培训目标不明确
对于培训工作来说，无论是负责培训管理员、培训师，还是接受培训的一线操作者对于培训的目标都没有明确的认识，或者也只是认为学习一项技能从不会到会，必须经过培训这一关，对培训的目标认识也只是停留在初级。因此，培训的实施者与参与者仅仅是按照公司的要求来进行、完成这一项工作，而这项工作要取得什么样的效果，达到什么样的目标却不在考虑范围内。由于培训目标模糊，自然在后续的需求分析、计划制定、评估与考核等环节上与实际脱节，培训的效果自然就大打折扣了。
（2）培训需求不规范，培训计划实效性差
企业在培训过程的培训需求没有科学的进行分析与设定，如：如何计算企业岗位需求？ 每种岗位要求操作工具备何样的素质？如身高，视力，劳动强度等要求如何？ 而且培训的需求也仅限于对企业的岗位需求的分析而提出，而对于一线操作工个人的综合素质和工作远景的规划需求，没有进行了解沟通，从而造成了参与培训人员不能因人施教，因材施教。参与培训人员，对培训内容不感兴趣，从而造成培训资源的浪费，和企业与员工工作时间上的浪费，也不利于员工充分利用企业培训的机会，来提升自已的综合素养，对企业来讲是一个巨大的浪费和潜在的危机。
对于岗位培训需求没有规划性，没有与公司的人力资源规划相挂钩，导致应急性培训或不按培训进度执行的情况时有发生。如：每个岗位大概的流失率是多少？应该储备几个应急顶岗人员？并按些预算提前规划储备相应的具备技能的人员。对于公司来说，除却新员工培训，其它培训需求多以需要人员时现提出培训需求，采用应急培训方式快速培训，对一线操作工尤其是关鍵重点岗位，特殊岗位的需求缺乏人员的储备及专业技能的培训需求的规划。
由于现有负责培训管理工作的人员力量薄弱，使得培训计划的安排与其它部门缺乏充分的沟通，培训工作无法统筹规划及安排，使的安排好的培训计划执行起来常常虎头蛇尾，培训过程的纪律性也难以保证。
（3）培训内容缺乏针对性，培训方案不规范
对于不同岗位的一线操作工应知应会标准没有明确细致的划分，培训的总体思想：掌握的多总比少的强，因些，造成现在一线操作工需要培训的内容纷杂且没有重点。例如：在公司现有的对于直接生产 KSK 流水线的一线操作工培训内容安排上，除却企业的各种技术生产规章、制度，质量要求，操作标准、安全要求等，其它一些不相关的要求如设备的操作保养，其它的方面的点检要求等应该由专业部门进行的工作内容也夹杂在应知应会的内容，而实际的操作中根本不是此岗位一线操作者的工作内容。这样培训内容的设定造成一线操作工的具体的岗位标准与岗位要求结合不紧密，没有就当前岗位的具体工作内容及要求对培训内容进行设计，造成培训内容没有针对性及适用性，员工在培训中不能突出重点，对应记的内容不能重点掌握，而是将精力放在根本与本岗要求没有关系的内容中。
培训内容设计的系统性不强，缺乏系统的、分层次的培训方案。公司现有培训内容没有将员工的岗位要求及岗位胜任力紧密结合，对不同的岗位采用统一通用的培训方案，这样必然导致不同层次人员的培训内容不完全或重复培训，导致培训缺乏针对性和实际效用。
本公司的一线操作工培训内容中，只重视一线操作工的操作技能的培训，而对思想素质、质量意识，企业凝聚力及荣誉感等的缺乏相应的培训，对于公司团队的建设及核心骨干力量储备缺乏系统的规划和安排。因此，对于培训内容的设计要从公司的培训目标为基准，从思想，技能，团队建设等全方位系统、有序的开展。
（4）培训节奏安排不合理，培训缺乏系统的跟踪与监控
由于培训管理员对各部门的培训内容与时间没有进行有效的沟通，或各部门的培训师对培训内容没有合理的安排或充分的准备，导致培训的时间安排不合理，节奏不紧凑。如：明明两小时的培训内容仅仅培训一个小时的时间就完成了，剩余的时间只能让培训者等待了，这是理论课堂培训的通病。而在实际操作技能的培训过程中，当经过基础理论培训后的新员工交给生产部门后，由班组长指定师傅进行实际操作培训，师傅本身每天安排满工作任务，疲于奔命，师傅没有多余的精力认真手把手的带徒弟，更不要提对师傅的产品进行监控检查，有时甚至对徒弟态度不善，这种情况下怎么可能会使受训者顺利的完成培训工作，掌握相应的技能？而且，当一线操作工在生产现场进行培训时，往往就扔给师傅，任其自然生长，对于整个培训周期内，受训者是否按照培训进度的要求完成产量、技能及操作的培训，对其培训内容的掌握与应用达到何种程度，受训者对于按期完成培训进度是否存在风险等，没有专业部门或生产部门来进行跟踪与监控。
（5）是培训考核制度不完善，缺乏相应的激励机制
首先，培训考核对象不全面，主观性强，方法单一。培训的考核主要以培训管理员及相关部门的培训师对受训者的单方面的考核，采取的是主观打分法与考试法。而受训者对培训工作的评估与反馈则没有考虑，对于培训师的考核也没有相应的制度与方法。因此，现有的培训体系无法对于整个培训工作的双面因素进行均衡的提高与改善。
其次，各部门的考核人对培训期内的一线操作工的实际操作考核不具备实效性。培训结束时以考试或是实际操作效果评估表形式对培训进行定性评价，而评估人由于培训量大，或者出勤不一致，或其它工作冲突，不掌握第一手资料，未能实际真正对培训效果进行评估及考核，对于此项培训考核效果验证仅仅走了个过场，以致于对培训工作总结时表面评估非常好而实际却对生产工作没有明显的效果，不适宜企业在培训工作上得到真正的资料，进行持续性的改进。
再次，对于受训后的一线操作工的产品质量及工艺方法的考核应该贯穿于整个培训期，因为此类人员并不具备生产技能，其生产出的产品质量要有别于正常操作者生产出的产品，进行实时的监控，特殊的检验。而不是单凭一次的产品质量考核就证明培训的效果。
最后，对于培训表现突出的一线操作工缺乏相应的激励机制。受训者培训前与培训后对于个人来讲没有任何激励待遇的提高，那他如何会有积极性投入时间与精力去参加培训？对于培训师及师傅来说，这是游离于本职工作外的工作，做与其它不进行这项工作的人员也没有什么差别，他又如何能尽职尽责的完成培训呢？所以，建立适当的激励机制是完全有必要的。
