第 3 章 长春住电公司一线操作工培训体系优化设计
3.1 公司一线操作工培训目标
培训总体目标：
通过对公司一线操作工培训体系优化再设计，提高培训管理水平，同时提高一线操作工对公司培训的满意度，使员工真正学以致用，将培训的成果直接转换为生产力，提高产品品质，控制产品废品率，降低企业成本，使生产率稳步提高，增强企业综合竞争力。其具体可分解为：
（1）人岗匹配，促进人员与岗位相适应随着企业的发展与技术的更新，每个岗位的岗位要求也在不断的更新。而由于人员的流动，新员工要从无到有的掌握岗位要求更是需要进行培训，因此，无论是新员工还是老员工，企业都需要通过培训使员工掌握岗位要求，更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。
（2）提高员工的技术能力及水平企业的发展要求员工的技术能力及水平也要紧紧跟随适应其展要求，员工应明确和熟悉其工作目标、岗位职责以及工作流程。那如何来提高员工岗位工作技能？只有通过培训才能使员工技术能力及水平得到的提高，让每个员工的能力与企业的发展需求在同一水平面上。
（3） 提高员工的综合素质思想素质、能力素质、知识素质、心理素质是员工的综合素质的四个方面，员工的综合素质决定了企业的后续发展，通过定期的，有计划的对员工进行培训来提高员工的综合素质有助于企业的长期的良笥发展，也是培训的重要目的。
（4）有效沟通，团队协作通过周期性，计划性的对员工进行培训，能够让企业部门与部门之间、员工与员工之间形成有效的沟通环境，增进彼此间的了解，进而形成和谐的人际关系，打造出一支高效的合作团队。
3.2 公司一线操作工培训体系优化原则
长春住电汽车线束一线操作工体系优化的原则：
（1）培训工作与培训目标相结合，围绕培训目标开展。一线操作工的培训重点在于通过系统的理论知识及实际操作技能的培训，提高他们的自身素质，同时，通过对思想并且充分发挥一线操作工的积极性与主动性，成为企业发展的坚固的基石与促进者。
（2）培训体系具有系统性与全程性。对于一线员工的培训要贯穿于各类人员各类岗位各类阶段，包含新员工，老员工，所有部门所有岗位，所有在岗员工按岗位需掌握的技能与内容，当然也包含个人素质提高的理念教育培训，以上内容都应在培训需求分析及培训计划制定中体现。
（3）因材施教的原则。每个员工在技能、经验、接受能力、工作态度等方面都存在着个体差异，对于每个员工的培训方式也不尽相同。尤其对于一线操作工来说，其工作态态度及按章办事的执行能力的培训尤为重要，而对于针对性，提高性的培训更要针对员工的特性进行。
（4）理论培训向实践转化的原则。任何的理论培训都需要转化为生产力才能体现出培训的价值。经过系统的理论培训后，要通过各种实际培训的效果验证来评估培训效果。因此，建立一套完善的培训评估体系是非常重要的。
（5）解决现有问题的原则。本次体系优化的最终目的即为解决以上发现及提出的现有培训体系存在的问题。
3.3 公司一线操作工培训优化方案
3.3.1 培训体系优化设计的思路
一线操作工培训体系优化再设计的总体思路是，利用人力资源理论和培训理论，充分调动公司现有培训资源，对长春住电公司现有培训体系中存在的问题进行逐一解决。
3.3.2 明确培训目标
培训目标要与公司战略目标结合起来。把培训目标与公司战略目标结合起来，即确定培训重点时充分考虑企业总体战略目标，同时，这种培训重点也要有利于员工个人的成长，符合员工个人的需要。因为只有符合员工需要的培训，也就是说与员工的个人成长与诉求相同时，才能在提高员工知识技能的同时，也起到良好的激励作用，从而有利于企业员工队伍的建设的长远发展。
在培训开始，即要对员工宣贯培训的目标：
（1）让员工了解公司的企业战略，公司文化和公司规章制度，组织结构等，增强员工的荣誉感和归属感。
（2）使员工了解和熟悉岗位职责、权限及标准，掌握工作任务以及工作流程，提高员工岗位工作知识技能和基本素质，尽快实现角色转换，胜任工作岗位。
（3）提高一线操作工的综合素质，通过培训，使一线操作工的操作技能水平得到提高，从而增强其履行岗位职责的能力。
（4）增强员工积极主动性及创造性，能够积极主动工作，自觉遵守公司的各项规章制度，安全生产操作规程和岗位责任制，提高工作绩效。
3.3.3 制定合理的培训需求分析方案
培训需求是指企业设定的工作标准与员工的工作能力之间、员工绩效与工作要求之间的差距。企业首先要找出这些差距，并通过各种培训手段来缩小和弥补这种差距，这项工作即是培训需求分析，也是整个培训工作的基础，是建立培训目标和编制培训计划的前提，也是进行培训评估的前提，是整个培训活动的首要环节。公司培训需求的分析建议从以下三个环节开展：
（1）公司需求分析：首先应根据公司发展战略及五年规划判定培训需求方向，制定人力资源的持续规划，并按规划进行新员工的招聘与培训组织。而且，要每月根据公司产量的变化、人员流失的情况、各岗位人员的需求动态平衡人员培训需求，提出培训计划。
（2）岗位需求分析：针对不同岗位的特点，从产品质量、工艺方法、安全、设备操作、基础管理等方面判定岗位的培训内容，也可以综合此岗位操作工出现的问题来分析需培训的知识，技能，行为和态度等具体内容，确认该岗位对于操作工素质的要求。
（3）操作工个人培训需求分析：对一线操作工进行需求调查，了解其培训意愿，收集和分析其在生产中表现的行为及态度，确认其发展的合理取向。此方面的需求分析可以使操作工更加自主自愿的参与到培训中，对于培训知识的吸收及应用起到事半功倍的效果，有利于提高培训效果。
通过操作这三方面的需求分析为企业确定合理培训层次，规模，形成合理培训结构及内容。
3.3.4 按照合理的培训需求制定完善的培训计划
针对不同的培训个体及培训目标需求，培训计划可分为长期、中期和短期等周期性计划，并且要根据培训需求来选择培训组织和培训方式。
在对公司一线操作工进行培训的活动中，制定周密的培训计划是完成培训任务，实现培训目标的关键。以下几个方面在公司培训管理员制定和实施培训计划时要充分分析并给予注意：
（1）制定的培训计划要充分考虑公司总体目标和员工的个人目标的一致性。
（2）培训计划和其他项目计划或生产实施计划一样，必须注重时空上的结合。每个培训计划都应按照岗位培训内容的多少，新员工与老员工的接受能力的差别等因素考虑不同的培训周期。例如新员工的培训即为中长期，而多岗多技能培训，转岗培训为短期培训。短期培训、中长期培训之间应相互补充，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。
（3）培训计划要建立在对公司对人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上。为了最大程度的充分利用培训资源，提高培训效率，培训管理员要结合公司人力资源的流动情况，定期动态分析公司相关部门提出的需求，并对下一步的培训计划做出预测。
在充分考虑到以上三点因素时，一个好的书面的培训计划的主体就已确定，然后，再根据培训的内容需求来确定其实施的方式，如是理论讲授还是实际操作演练等。其中，落实的培训实施计划中要体现出培训目的及原因（因何培训，需达到何要求）、培训内容（是否是必须技能），确认过的培训方式，培训时间（课时长短），培训地点及授课人等具体实施细节，并将计划发布给相应的培训师及受训人，组织实施。详见下表的培训实施计划：
3.3.5 课程培训内容及培训方式的优化。
（1）按岗位要求有设计有针对性的制作培训内容的标准化课件。培训不能赶时髦，如同身体一样，缺锌补锌，缺钙补钙，不能乱补。企业内不同部门、不同层次、不同岗位的员工需要接受的培训内容各不相同，因此针对企业的实际情况及员工的具体需求来设计培训内容是十分重要的。对于一线操作工来说，什么技能帮助操作工提升产品质量或改善工作，这项技能就是需要培训的。体系优化的核心即按每个岗位要求及工作内容，制定本岗工作所而掌握的应知应会标准，制作相应的培训标准化课件。
一线操作工生产指导的标准化作业文件可包含五大类：操作标准作业卡、设备保养标准指导书、工艺要求标准作业指导书、质量检验标准指导书、安全 3定 6S 标准指导书。这五类标准化文件应具备至少四类特征：文字化，图像化、表格化，实物化。对一线操作工以上五类指导文件的培训，即可使操作工减少对传统师傅的依赖，就会做到人尽其才，人走才留，就会提高培训的效率和效果。
对于一线操作工的以上五类标准化作业指导文件，应该由专业部门按照每种产品不同的特点或每种设备专有的操作说明进行分析，按照正确的动作进行合理的编排，最终形成此类标准化，系统化的作业指导文件，使每一项工作都有标准而不是由一线操作工随意发挥，以避免发生重复的质量问题及产生无用的工时浪费。
（2） 优化改进"师带徒"培训制度，实行兼职培训师制度。
为了避免传统"师带徒"培训方式产生的弊病：如培训不规范，教导方式错误，师傅不愿意教导态度不好影响受训者学习，增加管理上的困扰等，对"师带徒"培训制度进行优化。
首先建立兼职培训师制度，所有兼职培训师即传统意义上的师傅是经过选拔及相应地培训考核合格后进行上岗，同时，公司还定期组织兼职培训师进行技能及标准等内容的强化培训，以确保兼职培训师岗位技能。为了确保兼职培训师的素质及资源，公司建立兼职培训师档案，并给予相应的待遇，吸引老员工积极的参与兼职培训师的培训与考核。
在兼职培训师对一线操作工进行培训期间，免除兼职培训师相应的生产任务，即实行脱产带徒弟制度，将兼职培训师更多的精力放在对徒弟的培训及产品质量上。公司在给予兼职培训师权利与利益的同时，同样也赋予兼职培训师的责任。兼职培训师与受培训的一线操作工签订《师徒责任制》责任书，并且在整个培训周期要监控徒弟生产的产品质量，对产品进行 100%检测，如发现问题，师徒均承担起责任。因此，兼职培训师会以负责的态度、标准的技能要求来完成对徒弟的培训工作。
（3） 开展多种形式的培训方法。
员工技能竞赛培训：创新开展员工技能竞赛工作。竞争产生压力，通过竞赛，达到切磋技艺、交流经验、提高技能的培训效果，是时竞赛的优胜者公司也要以先进模范的行式进行通报奖励，树立榜样作用。
组织标准操作观摩活动：通过组织优秀操作工实际演示，使员工更直观的了解如何才能生产出合格的产品，找出自己与最优员工的差距，通过观摩学习使得自己的技能得以提高。
组织免检标兵进行经验交流讲解：最好的学习交流方式就是言传身教，通过免检标兵的榜样作用，给一线操作工树立起目标，更能激发操作工的积极性。
（4） 将培训理论与实践接合起来。
为了使培训理论与实践相结合，解决培训后无法学以致用的问题，更要对每个岗位的一线操作工实行"持证上岗"制度，即只有具备本岗资格的操作工才能从事相应岗位的生产工作。特殊岗位技能要求还要有特殊的培训证书等等，此类要求可以通过建立岗位素质距阵图的方式得以实现。另一方面，经过培训具体岗位资格的操作工，应在规定的时间范围具体不间断的至少从事该岗位的工作数次，以避免因长时间不使用此岗位技能而使培训失去作用。
此外，也可经常组织一线操作工开展现场改进活动，鼓励大家应用课堂理论学到的理论知识来发现生产中存在的问题或可优化改进的项目，充分发挥一线操作者的主观积极性与创新性。理论知识不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长，接受培训后的一线操作者在知识领域开阔了眼界，再与实际问题相结合，通过发现问题并认真的想办法去解决问题，这一过程也是培训人的过程。因此，公司不仅仅在进行理论培训的基础上，定期组织操作工提出现场查找浪费项目，创建提出合理化建议的平台，提出持续改进活动等方式，研究及解决操作者实际工作存在的问题，即解决了公司的疑难问题，又使操作工真正的以公司为家，心系公司，也起到了一线操作工思想素质培训的效果。
3.3.6 培训师资力量优化
增强培训管理力量，逐步建立规范的兼职培训师选拔机制，建立起一支水平高、素质好、经验丰富、相对稳定的兼职培训师队伍，负责整体公司一线操作工的培训工作，包含工艺、质量、生产、物流，设备，安全等方面培训。按照各岗位人员培训的数量及需求，收集一段时间的数据，经分析测算，培训师人员机构设置初步规划如下：
对于各部门培训讲师首先要定人定岗，由部门领导指定并经人事部门培训管理师考核后进行备案，这样就避免了之前培训师由部门领导随意指定，职责不清，培训效果无法跟踪的弊端。
生产部的兼职培训师就是在具备岗位技能的老员工中，经考核选拔上来的"师傅",这样的兼职培训师首先是生产骨干，具有丰富的操作经验及技巧，同时也要具备相应的语言表达能力及沟通协调能力，这样才能将他积累的的经验传授下去。
同时，在充分考虑培训工作量的前提下，量化兼职培训师带徒弟的而引起的生产能力的变化，例如：每个兼职培训师最多可设计带五个徒弟，每增加一名徒弟，当日的生产任务即可减少 20%.而兼职培训师要对徒弟的产品质量负责，每合格的带出一名徒弟都给予适当的奖励，这样就可激励扩大兼职培训师队伍，优中选优。
3.4 公司一线操作工培训体系评估
为了保证培训取得预期的效果，在培训过程中及培训结束后须对培训进行全程监控和评估。通过对培训效果的评估与监控，确认培训工作的有效性及后续的改进方向。因此，培训后的评估工作在培训体系中也是最重要的一环。
企业一般从以下几个方面进行培训效果评估：将培训效果与预期目标相比较，评估是否达到或达到的程度。评估培训是否给企业创造了价值，总结培训活动中需要改进的方面，回顾和改进培训内容及形式，总结受训对象的选择与公司培训需求的差异，以便在将来的培训中选择合适的受训者。
3.4.1 培训效果的评价时机
（1） 培训过程中的培训效果的评定。对于整个培训计划中设定不同时期的培训目标，并在不同时期进行相应的测评，并依照不同时期的测评结果进行相应的培训计划的调整，从而避免培训结束出现较差的培训效果。
（2）培训结束后的对被培训员工在培训期间的评定：通过培训结束后的理论检测，与实际操作检测，并结合被培训者在培训期间的相应表现，进行综合评定，从而确认被培训者从实际操作技能到理论知识，工作态度与工作热情，工作责任心等等方面是否都有一个正向的变化，通过这些评定来确让整个培训工作的成效如何。
（3） 培训结束后被培训员工在实际工作中的表现的评定：培训的最终目标是要提高员工的工作绩效和他们的工作热情，工作责任心，工作态态等等，也就是提高企业的绩效和让企业文化更好的融入到员工的日常工作、生活、学习当中。
3.4.2 培训结束时的评估方法
（1）对应工作培训前后的对比。对于某项工作，让被培训者在相同的测试环境下进行培训前后的比对，根据前后多次取得的数据进行比对，从而评估培训的效果。这里要注意，测试环境等综合因素要一致，要进行多次测试，取其平均值，这样的评测才会真实反应培训的效果。
（2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的操作工，在培训前后分别采用同样的方式对操作工对工作的态度进行调查，并比较调查结果来评估培训成效。
（3）听取被培训人员对培训工作中的建议和培训内容的调整，让被培训员工参与到培训工作的制定过程，激发他们的参与培训的热情，从而更有效的进行培训。
（4）对参与培训的操作工工作时间进行考核，从而分析员工对于培训的内容的掌握情况，来决定培训内容，培训手段方法是否要进行调整。
（5）要对参与培训的员工作培训纪律的报告，从而有助于分析培训工作对员工行为的影响，进而对以后的培训工作的相关纪律方面进行先期预防 .
（6）培训结束后要进行相应的理论考试和实际操作的检测，通过这些可以直接判定培训成效如何，从而决定是否要延长培训时间，.
3.4.3 培训完成后在工作中的评定方法
（1）培训员工的主观思想意识的调查。要对经过培训的操作工在培训结束后的短期内，采用各种相应方式及手段去了解他们在实际工作在中的切身体会，比如电话约谈，不具名书信调查，小型内部会议等形式，让培训者说出把培训内容带入到实际操作中的体会，从而在主观层面上对培训进行相应的评定。
（2）培训员工的工作实际情况的调查。通过在工作中与以往的工作情况进行对比，当前工作效率与以前的工作效率的对比，如果得到正向的结果，就说明培训达到了一定的预期目标。如果员工没有表现出与以往的工作有什么不同，工作方法，工作习惯一如往长，则说明对应的培训工作，或是对这个员工的培训工作没有达到预期效果。
（3）对被培训者的上经领导进行调研，来评定被培训者相关方面是否有所变化，从而确定培训的效果如何。如果领导肯定了被培训员工的进步，比如工作的积极态度，工作效率的提升，那么可以认为培训工作的是有成效的。
（4）培训员工的相应工作的奖惩纪录纵向比较的变化。对应的人事部门对培训员工的相关绩效考核、工作常态考核、奖惩纪录的变化等方面进行同期比对，如果该员工的出勤率增加，缺勤率明显下降，获奖次数增加，工作绩效同比增加，这些都可以说明培训取得了成效。
（5）培训员工与未受培训员工之间的横向比较。这种比较能够更直观的体现出培训工作的实际效果，比如经过培训的员工，他的综合素质和工作能力一定与未经过培训的员工有明显的差别。
（6）被培训员工在实际工作中的操作标准与企业的工作标准的比对，看看被培训员工的实际工作能力与企业要求的能力有多少差距或是超过标准多少，从而调整培训计划。（比如增加培训时间或是减少培训时间）（7）按照培训计划中的预期目标或最终目标对整个培训计划进行相应评定，在培训中或是培训计划结束后，就对整个培训成效有一个清晰的了解，从而确认培训成果，如果各个时期的检测目标和最终目标检测均符合既定方案，就可以说培训已经取得了良好的效果。
3.4.4 培训效果的评价标准
（1）培训的员工对培训的主观认知。每一位在企业经过培训的员工，在整个培训过程中和培训结束后都会有一定的主观认知，这个认知不同的员工会有所不同，可以在培训过程中和培训完成后对培训的员工进行调查，从而了解培训的员工在培训的不同阶段和时期的主观认知，帮助培训师和培训组织者及时的调整培训方式和手段，也可以通过这种对培训者的主观认知的调查，侧面了解培训的成果。
（2）培训过程的有效性的定期测评。由于培训过程根据培训内容的不同，在培训时间上有长有短，针对短期培训，可以在实践运作上直接体现出培训成果，而对于一些中长期的、复杂的内容培训，可能与进入实践体现培训成果上会有一定的时间差，这时就要在培训的学习过程中设定不同的测定方案和检查手段，从而有针对性的有必要性的对培训计划进行相应调整，比如是不是培训方法有问题、是不是培训内容对应时间上要有所的调整不，所用的相应培训用具是不是有效、每个培训环节是不是达到并且能够实现既定的培训目标。
（3）接受培训的员工是否主动自觉地把培训内容与实际操作相结合，改正了以前的不正确的操作习惯。企业的培训一般都是有针对性的，都是能够直接运用到实际生产活动中的，都是一些经过了多次实践运作后相对的最优选择，可以说是企业目前情况下所能采用的最有效的对应组合。对于培训者而言，也是他们自身效益最大化的选择，培训者了解到这些后自然而然的会把培训内容有目的加入到自己的实践中去。在实际生产活动中也就体现出受过培训的员工的综合素质和能力有了相应的提高。当然培训的内容也会有一些局限性，有时员工会对这些局限提出自己的合理见解，对于这些合理见解要进行充分的肯定，并在日后的工作中进行研究总结，从而对企业的长期发展有一个长期的促进作用。
（4）培训完成后，企业的对应绩效是否有相应变化。企业的培训最终目标是提高企业的效率，增加企业的绩效，这是对培训是否有效的最最重要的检验标准。经过培训后员工的工作效率如果得到提升，那么企业的绩效也会得到增加，这说明培训的正向效应得以显现，也就达到了既定的培训目标，如果员工的工作效率没有增加，那么企业的绩效也不会得到增加，就要对整个培训进行全主面的评测，看看培训的内容，手段，方式，人员，培训师等等，哪方面有问题，从而在后续的培训工作中进行相应调整，以利于日后的培训工作。
