第 1 章 序 言
1.1 研究背景与目的
1.1.1 选题背景
中国石油天然气集团公司 HBYT 分公司简称为 HBYT 公司，主要业务是石油以及天然气的勘探和开发，石油和天然气的采收和运输以及贮存，加上油气勘探和开发过程和规划研究，组成其核心业务。现有职工 18241 人，其中高级职称 404 人，博士学历 16 人，享受政府特别津贴的有 4 人。石油和天然气勘探和生产开发、开采和贮存、技术和规划研究再加上其他的勘探和开发，是这个公司主要从事的核心业务。石油和天然气资产总值达到了 229.6 亿元，80.74 亿元为它的资产原值。冀中中部和南部，河北、内蒙古-华北南部，比如说山西沁水盆地勘探区域，是它签署石油和天然气勘探资质主要集中所在地。它由 54 个油气田组成，还包括 3500 多公里的输送管道。
HBYT 建立一个科学的评价体系，对它作为一个大型国有企业的战略发展具有重要意义。一是，科学的员工绩效考核体系为管理提升提供了一个很好的平台，可以用它来促进职工自我进步；二是，下属是怎么工作的，可以用科学的评价结果使各级管理者更清楚具体的了解；三是，高层领导和中层领导以及一般管理人员之间的有效沟通，可以凭借科学的绩效考核体系提供管理提升的有力保障；四是，为了不断推进企业早日实现企业的发展愿景，科学的合理的绩效考核体系是必不可少的。经过三十多年的雨打风吹，作为一个大型的国有的企业，拥有年产能已经形成超过原油 4.4 亿吨、天然气 6 亿方，HBYT 成功完成了在海外上市，资产重组，并且不断加快实现最终目标的节奏。在已经过去的这些年，人力资源领域日益成为支撑其管理提升的一个特别重要的方面，绩效考核体系也在不断完善。
中层领导的绩效考核，在现如今正在执行的绩效考核体系中，是一项不可或缺的重要内容。它是由各二级单位，以公司下达的指标以及各中层领导的考核指标为依据，对其职工再进行行之有效的绩效考核。但是其中也存在着这样或那样的问题：一是，需要衡量绩效，生产率、废品率、事故率等可以轻易量化的标准可以被用来考核生产人员，但管理人员不行。二是，单维度的绩效被用来考核管理人员，其全面的工作业绩是不能被简单概括的。多维度、全方位的考核方法的使用，才是对管理人员的业绩考核行之有效的方法。这就使得考核结果的信服力令人存疑，管理人员的考核标准也难以提出和执行。一切都是因为考核者主观因素代入。目前的考评体系尤其是在指标存在上不明确、针对性不强、考评方法不够科学和评价的客观性差等缺陷，有待于在理论和实践中不断地完善这就是本文研究与实践的历史背景。
1.1.2 研究目的
目前，信息技术的快速发展促进了企业在不断的进行技术变革，以经济全球化和国际竞争的发展为目标的过程中，企业不断降低成本，提高产品和服务质量，以能够提升企业的竞争力为目标，但是这也削弱了独家的技术。因此，宏观到微观商业市场的方方面面，被体现在企业之间的竞争中。管理者们竭尽全力的去搜寻某种手段来应付日趋严峻的市场需要和不能被人预知的市场前景，一个能够用来考核和监督企业运行管理的工具出现了。它能够使企业获得极大发展，被用来提出改进措施和行动，同时能够通过基于某段时间的生产和经营活动，依据外部商业氛围的变化和内部运营状况，对企业进行及时、有效、准确、全面的监控和评估，帮助企业找到管理的严重不足，在现在资源严重缺乏，石油天然气和其他资源不断减少的严峻情况下，如何推动实现总体发展目标，提高整个企业提的竞争力等一系列问题需要我们不断探索，这些问题是与企业的活力密切相关的。实现整个业务发展愿景和提高整体活力是所有企业的基础和重要组成部分，我们该如何去做呢？着名管理大师彼得？德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就不能管理。”然而，不能被绩效考核真实的反映出职工的业绩，这是大部分当代企业绩效考核体系具有共性都有的问题，主要原因有：缺乏能够支撑绩效考核的基础资料；员工绩效标准反映的是一种片面的指标；在不同职位之间，各名职工的考核内容没有足够的区别，并且没有绩效考核后的沟通及回应机制。基于以上这些原因，企业绩效评价仅仅是一种表面上的应用。
现在，科研单位、石油开发单位、社会服务单位是构成油田的三大主要单位，它们的绩效考核方法没有太大的区别，基本都是从利润、成本、节能、安全、环保、和其他几个方面考核，尤其重点是在金融方面，但它是一个片面的绩效考核体系，因为他忽视了科技的发展、适宜的内部运营过程和人才的不断培养和进步，缺乏全面，使公司发展目标并没有达到公司的财务目标。财务是必不可少的，然而，离开客户，企业内部运营过程，培训和个人发展，一个简单片面财务考核是不可取的。相同的，具有倾向性的绩效考核都是片面的，各种指标与标准都是不能被独立出来的。
可以得到，科学的绩效考核体系的建立，有利于 HBYT 更好的上产增收，增强企业竞争力，提升管理水平，为实现战略目标奠定基础。
1.2 研究意义
BSC（平衡计分卡，The Balanced Score Card），被用来服务于企业组织的战略需求，因此被人们呕心沥血提出的。据它的创始人卡普兰和诺顿的看法，“平衡计分卡是一种工具，被用将企业的发展愿景分解成具体的绩效评价标准，并通过将这些指标开展评价，夯实企业战略目标实现的坚实基础，从而实现绩效管理。”平衡计分卡的发展目标和评估指标即财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度，全部是根据企业的愿景和目标发展出来的，用来考核、评估。这是一个全面的绩效评估系统，得益于平衡计分卡提出，进一步帮助企业解决了被片面强调财务目标考评方式困扰的局面，提升了绩效评价具体方法后，整个业务战略和总体战略都能被该公司的绩效考核指标所体现，充分考虑目标然后分解到财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度后，考核体系的准确实施可以推动公司的整体目标实现。
达到业务目标，需要公司上下所有职工的不断追求下，而科学、实用、全面的绩效考核体系能够兼顾所有职工的利益，这有助于提高各单位管理水平，并能极大的激发职工的工作热情，并进一步提高组织建设，从而达到健康和可持续发展。
1.3 研究方法与思路
1.3.1 研究方法
首先，为了获得理论，大范围的研究相关书籍和期刊，参考别的企业，得到坚定的技术支撑。然后，根据这些年来企业绩效考核方面相关的工作总结来搜集一些相关资料，其中有企业的发展战略，公司下发的各层面的管理者的绩效合同，然后对相关工作人员及一些涉及到相关工作方面的领导进行采访；一系列的工作下来，理清了思路，明确了方向，清楚了公司绩效评估工作要做什么以及怎么做，之后也对一些职工开展了问卷调查以及谈心，更清楚的明白了现阶段被考核者的想法以及对今后工作开展的思路。
1.3.2 研究思路
本文将平衡计分卡理论联系实际的同时，深入探讨了国际上的研究结果和最新的论点，从实际出发，构建了一个一个性能评价指标体系，并提出实施建议。具体的研宄思路如图所示：【1】
