第 3 章 HBYT 公司现有绩效考核体系分析
3.1 HBYT 公司概况
HBYT 公司是大型国有企业，它的主要业务是油气勘探和开发，是中国石油天然气集团公司和中国石油天然气股份有限公司的下属单位。位于任丘市， 在华北明珠白洋淀的旁边，天津、保定、北京、石家庄分别位于它的东南西北，紧挨廊坊、沧州两座新型城市，并且旁边有京九铁路、大广高速及 106 国道，具有很好的地理优势。
公司的业务分为勘探开发、多种经营和综合服务大类并且还含有常规油气、对外合作、矿区服务、新能源、多种经营、生产服务等多种业务。矿权登记区域包括河北中部，内蒙古二连、山西部分地区。
1970 年代通过石油大会战发现了 HBYT;1975 年 7 月在任丘地区获得了高产工业油流，标志 HBYT 正式成立；76 年 1 月华北石油会战指挥部正式成立，并于 81 年 6 月变为华北石油管理局；99 年 10 月改革重组，划分为华北石油管理局和 HBYT 公司；2008 年 2月管理局与油田公司又整合为 HBYT 公司。
30 年，HBYT 经历了“潜山油藏”、“岩性油藏”等多种辉煌时期，并且将成了国内第一个煤层气田，先后发现并建成投产多个油田、天然气和煤层气藏。累计上缴税费 521亿元，为地方经济发展做出了突出贡献，较好地完成了社会赋予的责任，连续十多年在省内名列前茅。
在建设特色地区能源公司的征程中，HBYT 公司始终坚持首先抓发展，坚持立足油气资源，发挥能源多、业务多元化的优势，构建了上下游一体化，常规油气、新能源、对外合作、多种经营、矿区服务、生产服务等业务整体协调发展的格局。在今后的发展过程中，HBYT 公司将继续紧抓强化发展是硬道理的战略思想不放手，坚持不懈地走科学发展道路，大力实施“资源、市场、多元化”三大战略，推动公司有质量有效益持续发展。
3.2 HBYT 人力资源情况
目前公司现有员工 18,241 人，由于多种原因，造成公司现在情况很复杂，包括员工结构很复杂，素质有别，单位多样。我们根据实际用工情况，最终可以将员工划为中层管理人员、一般管理人员、专业技术人员和操作人员的四个层次，见下表。
3.3 HBYT 绩效考核体系回顾
和其他国有企业类似，HBYT 是从计划经济时代发展过来的国有企业，具有相同的历史和相同的特点，可以大概分为以下 4 个时期：
1.平均考核时期（1976 - 1980）平均主义是这段时期最重要的特点，受行政因素影响，并不具备真正的决策权，没有正规的绩效考核，调控措施只有简单的奖惩，职工绩效考核受严重的政治因素影响。
2.主观评价时期 （1981-1985）这一时期明白了必须打破平均主义的只顾才能推动企业进一步发展，增强企业运转效率，按照各位员工的表现来发放薪酬。不过由于缺乏科学的考核手段与客观的考核指标，因此受主观因素影响很是强烈，对职工的考核评价往往受到人情和主观认识的强烈影响。
3.综合评价时期（1986-2001）这一时期发现职工的绩效除包括工作的结果外，还应该含有能力、态度、技能水平等因素，开始探索 “道德、能力、勤奋、成就”的综合绩效考核模式，不过鉴于这种方式的指标特别多，并且不够标准，目标性不强，最后的出的结论不能够完全评价一名职工的绩效，那些人际关系好的人却能得到较高的考核份数。
4.定量和目标评价考核阶段（2002-至今）在于职工沟通后得出一个标准，再用这个标准考核职工们的工作成果，在标准讨论时保证合理、客观、能够容易被量化。这一段时期是科学化考核开始进行的一段时期，遇到的最大困难就是如何针对不同员工的不同特点制定一系列的量化考核指标，因为在现实情况中什么情况都有，一味的仅仅追求考核结果会导致员工眼光不太长远，只注重眼前。
作为上市公司的一部分，运用的是现代企业才有的制度，那就是厂长负责制，实现一个绩效评价系统平台，并且在这个平台上开展人力资源管理的动态管理机制。现在考核按以下几步进行：第一，将为目标分解在了解企业发展战略目标的基础上，运用科学的方法建立指标并且赋值；第二，与全体员工将制定好的绩效合同进行签订。第三，使用多维度评价方法考核员工的工作。第四，反馈考核的结果，它是一项重要的现实根据，加强管理和绩效奖金都要依赖它而进行。第五，回头看，总结本次绩效考核取得的成绩，同时检讨存在的不足，科学评价本次考核结果，同时做好下一个轮回考核工作的准备，并且不断提升考核体系。
3.4 现有绩效考评体系的特点
现有体系的目的具有两方面特点：提供一种分配的根据来满足那些设计到利益的人的需求；同时查找桎梏企业目前管理提升方面的问题并且加以解决。
3.4.1 概念和方向模糊
并没有很好的以宣传未阵地开展绩效考核，导致不光是上级部门还是一般职工对于绩效考核的概念理解不是很透彻，甚至一些部门把很严肃的对职工的考核，仅仅变成了是对劳动纪律的检查。正是由于这些种种原因并没有使职工正确理解该项工作，并且对于真正意义的正面宣传不够，导致考核只是流于形式，并没有起到一开始期待的作用，并且在实施过程中也没有持之以恒的韧劲，这就造成了现有绩效考核在一定程度上没有达到想要的结果。
3.4.2 指标和标准设计不合理、不客观
现有绩效考核体系需要以实际出发，按照岗位责任和责任需要来进行设置，但是只有少部分人能够领会到考核的真正意义，并且现行体系在设计上就存在漏洞，并不能真正的把所有指标定量化。尤其是 HBYT 现代管理理念的不断延伸，各岗位及能力要求的越来越精准，越来越细化。如果再按照先有这些不合理、不客观的考核标准进行考核，就会对考核的执行人员客观公正进行考核造成影响。
3.4.3 过程不完善
考核工作是一项很严肃、认真、系统、长期性的工作，包含了企业生产、管理、营运、利润等多方面因素，甚至包括个人的品德修养以及能力等。所以不能把这项工作紧紧归口到党委组织部门，还应该将其推广，使各直线部门也参与进来，发挥他们的积极性。并且我们目前只重视考核结果，并没有把绩效监控、辅导、反馈等工作提到同样的高度上来，这样一来也是考核工作打了折扣。
3.4.4 结果没有用好
现在很多部门，对于我们这项工作的意义理解还不是很透彻，还停留在表面上，仅仅只是为了考核得出个结果而已，使考核工作流于形式。在工作完成之后，并没有很好地分析，跟不要说进行反馈，这样就减弱了这项工作的效果。还有一点，某些单位的领导从观念上还没有根本的重视起来，这样更是考核无法进行，所以职工不知道差距在哪里，也是考核工作的作用没有发挥好。
3.5 实施 BSC 的必要性与可行性
3.5.1 实施 BSC 的内涵
实施 BSC 是在油田公司的范围内，围绕发展战略目标，以科学的理论为指导，对现在不合理的指标进行重新设计，变得客观，有针对性，易于被操作。这样一来才能形成符合实际情况的考核体系，满足 HBYT 发展愿景。
3.5.2 实施 BSC 的必要性
通过建立新的、科学的体系，能够提升油田公司整体竞争力，是市场需要，也是自身的需要，是顺应时代潮流所做出的必然选择，是科学管理必然迈出的一步，是企业发展的必然选择。
3.5.3 实施 BSC 的可行性
伴随着改革开发进程的不断发展，社会主义市场经济体制的不断完善，整个职工队伍素质的不断提高，思想的不断进步，引入科学的绩效考试体系是一种合理的尝试，并且涉及多学科的知识在人力资源管理中不断发展，这一切都使建立一套新的绩效考核体系成为可能。
指标考核体系的设计应科学合理，尽量消除“只看结果，不看过程”的忽视员工行为的评价，如下属评价、上级主管评价、同级评价等能够反映被评价员工的行为。
以行为为导向、以品质为导向、以结果为导向的考核办法可以有机融合在一起，引入国际上先进的管理理念，加快职工思想转变过程，学习同行先进经验，提升整体思想认识，奠定绩效考核体系进一步发展的基础。
指标设计能够瞄准企业的长远发展，及时反馈考核信息，完善约束机制，坚决减少管理者的短期行为，持续有效以绩效考核为抓手推动人力资源工作更上一层楼，为建立现代化大型国有企业服务。如油田的自然递减率指标、质量安全环保指标等。
