第 2 章 绩效考核与平衡计分卡
2.1 绩效与绩效考核的含义
2.1.1 绩效的含义
从管理者的站位看出去，预期性能的结果是绩效考核希望达到的，它是指组织为了达到它的目标而在不同级别中进行的有意义的输出，含有个人的绩效和企业的绩效两大块。企业效能是在个人的效能基础上得以达到，并不能说个人的效能肯定能够保证组织性能完全得以实现。如果每一个工作，每一个人，是根据组织的效能被按一定的逻辑关系划分成不同层面，那么的话所有个人都能满足组织的需求，组织的绩效就可以变成现实。然而，如果说组织的绩效失败了，但是个人的绩效却达到了既定要求，那么它的大的战略出问题的可能性较大。
绩效是职工对企业的约定。在企业中的单独个体，最基本的加入其中的首要条件就是，他需要对组织所规定的绩效作出必要的承诺。换一种角度来看，我们在经济学中可以认为，职工和企业的相互平等的这种约定关系体现在绩效与薪酬的方面，它们分别是后者对前者的一种约定，以及前者对后者的一种约定，建立在彼此承诺的基础上。尤其是当前者达到了他对后者规定的目标的那一时刻，后者就必须履行他对后者的那个承诺。这种相互的约定关系，究其根本，是一种我们熟知的原则，那就是等价交换，它自古以来就是我们经济运行中所必须坚持的最根本的准则。总的来说，现代对于管理的要求，尤其是对其中绩效的要求，充满着大量经济方面的准则，这也要求我们不断从经济方面探索，达到最终目的。
再让我们换一个角度，那就是从社会学来看绩效，由于全球化的不断推进，分工日益明确，在社会上的每一个人都被要求按照他不同所处位置，负担起他应有的那一份义务。他的生命权利和他的绩效又体现了相互平等的原则，分别保证了别人的生存权利和被别人的绩效所保证保证。由此可见，既然他从社会上得到了利于那么相应的他就必须回报，这就需要他尽到一名社会成员的责任，达到所规定的绩效。
2.1.2 绩效考核的含义
按照我们所熟知的绩效考核，它的内涵有以下三个方面：1.职工的工作绩效考核指标来自于企业的战略目标，为了能够保证最后一定能够使企业达到它的目标，考核结果一定要应用到人力资源管理中去；2.绩效考核是一套系统性的和具有连续性的制度，它在考核过程中有一定的规范、方法以及程序，并且是人力资源管理系统的一个构成方面；3.绩效考核是在事实的基础上，依据平时所展现的能力、态度、业绩几个方面，对企业职工进行客观、全面的评价。
但是人们对于绩效方面的一系列看法与以前相比有着很不一样的变化，这是由于全球经济一体化的不断推进造成的。以我们当代人的角度来看，传统的绩效的概念已经不能完全概括，仅用上述三个方面来定义是不够的，我们必须给予它重新定义。究其根本是因为劳动它自身的性质发生了深刻的变化，我们对于管理这个名词的理解，尤其是对于他的价值概念的理解，往往容易被劳动的特征和组织特征之前的种种不同所影响，更进一步的是人们比以往更加关心绩效问题。我们比激励更需要控制，这是因为在一般情况下假设我们可以看见劳动的过程，那么它的结果往往是不好被管理者所评价的。在这里我们需要引入标准化作业的概念，我们往往更喜欢控制，这是与对操作工作方面的管理相对比来说的。与其相比，对于那些需要用到脑子的工作方面的管理来说，我们为了让他更好地更有建树的进行工作，就更应该发挥他们的主观能动性。
我们需要更深刻的给与当代的绩效考核以及管理更加重要的意义，这是建立在理解了上述所说的传统的考核方法与现在的这些管理存在的种种矛盾之上的。我们为了实现企业和员工的共同利益，就要活学活用绩效考核，以他作为一种方法，将当代的绩效考核以及管理建立在企业有足够的核心的底蕴上，富有竞争力，并将长远目标定位于企业能够提升自身的更方面素质上来。
2.1.3 绩效考核的内容
为了达到组织的战略目标，就要让职工们能够其心协力，这就需要绩效管理，它是一种与人沟通的方式，在这种方式基于组织、企业管理者和员工几个层面构成的一个完整系统，在这个系统里面，需要将很多方面的基本内容都完善并制定，这包括企业的发展战略，管理者的责任，需要用到的管理的种种办法以及制度，还有职工的绩效考核所要达到的预期等等，在这中间，就需要给与必不可少的指教，来服务与管理者扫清职工在为企业效力时遇到的重重困难，这就需要人们要以不断地沟通为前提，在持续的沟通，管理者帮助员工清除障碍的过程中提供必要的支持，指导和协助，与员工一起完成业绩目标。我们想要评价一个职工能否适应岗位的需求，就要对其在为企业效力过程中所表现出的一些工作方面的表现、能力、想法和自身修养等等一系列问题进行考评。这些需要考核的问题大至总结起来其实就是德、能、绩、勤。我们在考核时要注意从实际出发，按需对内容进行调整。并且在具体施行过程中，还要制定一套指标体系，其中要深思熟虑的对每个内容进行量化，并且还要出台相应的打分标准。
2.2 绩效考核的重要性
我们为了保证考核能够得到有效的开展，就需要将绩效评估管理做到行之有效，而这一切都反过来又需要考核能够推动考核管理的不断深入。考核与管理不能混为一谈，但它却是管理中不可或缺的一个重要方面。它取决于能否将绩效的信息很好的提炼出来，但是它的终极目的却是在于它要使用绩效的方法不断提升组织建设，并最终实现战略愿景。我们有一个误区，往往把本应是手段的考核当成目的，其实只有绩效提升才是。
我们根据种种现实因素考虑，可以将绩效考核分为两个层面，这就是战略以及人力资源管理。
2.2.1 对达到战略目标的重要性
我们为了到达战略目标，提升企业竞争力，实现可持续发展，综合运用科学的绩效考核和管理，是一种非常恰当的方式。我们接下来为了进行以人为本的绩效指标方面的探索，就要按照企业发展的想法，然后指定它的战略，最后要细化到财务、顾客、内部经营和企业发展的这个几方面的指标确立上来。当然，你也可以换个角度以企业文化为依托，指定考核体系。但是需要注意，无论你是从上面提到的哪个方面作为基础来构建考核体系，你都需要不断深入探索下面的两个问题：价值向导是一个，而另一个是考核的结果和它所处的范围，即为具有约束力的考核标准。价值引导是必不可少的，它的存在就是为了达到战略目标而存在的。不过，这只是很小的一部分，你还需要设定一系列的约束条件，这就表现在那些约束指标上。
2.2.2 有助于更好的实现人力资源管理
绩效考核作为一种给力的手段，是服务于企业上的人力资源管理的，并且在管理过程的使用有很多种用法，我们可以举点例子详细看一下绩效考核能够实现的一些目标：
升职、降级、奖惩、加薪、与领导沟通的机会、认识到所处环境、提升积极性、人才培训等等各种方面，更能帮助职工做好人生规划。
在人力资源管理的范畴内，我们考核想要达到的目标分为两个方面：一是思考涉及到绩效方面的事能够保证组织的利益；二是站在对职工进行管理的基础上去思考绩效。
到现在为止，国内仅注重前者而忽略了后者的利益诉求。我们并没有激发考核对象的作用，把组织得失看得高于一切，这就需要我们想法上与时俱进，不单单将考核目的挂钩在最后薪酬的发放上，更重要的是多管齐下，综合运用各种方法提升职工积极性和他们自身素质。
在管理的基础上，我们可以看到，考核的相应指标被应用在人力资源管理活动的所有方面。例如，科研人员发现，考核评估的结果在最后的薪酬发放中很大范围的被使用，这是“按劳分配”的具体体现；还有，考核结果与管理者的一系列管理决策有着非常重要的关联，有奖惩、提升等；它还可以被用来作企业规划，评测企业中的所有岗位相应的价值。它还可以提供基础材料，以保证企业在处理劳资纠纷时处于有利地位。
我们换个方面看，在个人成长方面，这种考核能够提供一个反映个人优缺点和给予个人提升自身能力水平的重要通道。我们可以为职工订立一个新的使其能够发展的标准，不管他目前处在什么位置，还可以给他一个能回报想法的机会，这就大大减少了不稳定因素。我们引入的这种考核方法能够更侧重于职工本身，能为他们量身打造培训和成才方面的规划。作为不同层面的考核管理者们，在以员工培养成才为目的的考核方法中认为，他们最重要的任务不只是考核职工的工作成果，还要改进职工的工作作风，提高他们的工作能力。这种方法其实在管理和成长两个角度应用较广，根本还是为了提高组织运行的工作效率，增强员工的工作水平，深化组织自身建设，最后使组织和职工的切身利益得到双赢。除此之外，这种考核办法的可执行性还对加强人力资源管理，增进员工之前的交流起着积极地推动作用。它能最终与企业的战略挂钩，将职工的个人追求以及发展目标与其相统一。如果绩效考核工作没有做好，那就会片面不切实际，非但不能起到激励、促进的作用，甚至还会给人力资源管理工作带来麻烦，阻碍职工之间的交流与相互关系，影响团队意识在实际工作中的发挥。由此可见，考核者和职工，不明白绩效考核的真正影响是不行的。【1】
我们从图 2.1 中可以看到绩效考核管理与其它方面管理的关系。从中可以了解到，不论任何人力资源管理功能，绩效考核管理都会在其整个系统中占据至关重要的地位。
企业文化这个因素影响深远，它会影响包括绩效管理在内，任何服务于组织的人力资源管理。在这种情况下，一种不简单的运营流程就形成了，这是因为组织内部大量的管理职能之间发生变化的作用。
2.3 绩效考核的流程【2】
绩效考核过程不像大多数人想的那样，仅仅是一个线性的过程，而是一个不断变化的，但又首尾相接的系统。这个体系的每一个单元就是我们所说的一次考核，这个过程分为确定计划、做好技术职称、挑选负责考核的人、注意积累相关信息、评价所得到的结果、最后将得到的考核应用到管理中这些流程。我们为了继续提高接下来的考核效果，还要思考这次考核。这样周而复始，就构成了一个绩效考核周期。我们可以形象的从图2.2 看出整个流程。
