BSC 不但是一种短期的，更是一种长期的，这里的短期指的是销量以及业绩水平，长期指的是企业的终极发展目标以及愿景。不但平衡计分卡关心公司的长期发展，但也注意最近完成的目标，使公司的战略计划和年度计划有效结合，确保年度长期发展规划和企业一致。
BSC 所考核的内容不光包括传统考核中所重视的企业的自身考核，还将范围扩大，延伸到涉及到企业效益的各个方面，比如说股东、消费者，因此，它能够很好的达成企业内外多方面利益的协调发展。
BSC 注重协调领先和落后的关系，并做到了一下两点：一是注重要求企业除了把目光放在事情完成之后取得的成绩，还要把目光放在干扰这种成绩取得种种原因上来；二是注重要求企业除了把目光放在能够反映出自身过去绩效的指标，还要把目光放在能否能够看到企业以后业绩的那些标准上。
2.BSC 的优点
它最大的优势就是能够改善单纯财务考核目光短浅的缺点；并且能够集中企业内部资源整合，更好的为达到企业发展战略奠定基础。保证很好的把企业的发展战略有序的变为各单位的业绩标准和工作，从而能够弥补企业的发展战略如何实际运用的不足。它还对不同层次的职工领会公司发展战略目标有着积极地推动作用，在一定程度为企业的每年发展目标和企业的长期发展目标找到一个很合适的切入点。还对职工企业及职工的学习成才和技能水平有着积极推动作用。这样就保障了企业的战略的持续性。
3.BSC 的缺点
一是施行过程困难多，它对企业发展战略要求很高，要求其清楚、明确、切合实际。同时企业高层还要具备能把战略细化的能力和想法。中层要有发散思维标准的能力和想法。对于那些管理薄弱的企业不建议应用这种手段，如果想要应用，需要一步一个脚印的提升自身管理才可以。
二是评价标准建立困难多，它与之前的绩效考核体系相比有了很大改进，关键就是它不仅仅依赖于财务的那些标准，因此也就没有仅仅凭借财务标准来进行考核的限制。因此，怎样设计一套非财务考核体系、设计相应的考核标准、对这些标准进行赋值？这就提醒我们在实际应用中，企业的高层们需要依赖企业的发展战略、运营范围、销售条件等很多因素进行思考。
三是考核指标数量大，BSC 需要考核的指标很多，这些指标间的逻辑关系不是很好理顺，缺乏一定的准确性。又由于它关联了四方面的内容，为此假设标准之间的联系不是很紧密的话，在最后考核的时候，对于标准的筛选也是件很麻烦的事情。有些没有选择的标准，有可能会直接影响考核结果的全面性。在设计标准的时候，这些应该予以注意。
四是标准赋值难度大，我们在考核企业绩效的时候，不得不全面的分析四个维度之间的关系，这样就带来了一项标准赋值的工作。不光要在不同的维度之间权衡分值的分配，还要在同一维度内考虑标准的赋值。但是由于 BSC 得方法中对于如何赋值还没有一个针对不同企业阶段清楚的说明，因此就带来了客观赋值的方法的确是，这无形之中就使赋值过程加入了考核管理者的个人意识。
五是一些指标定量工作困难，特别是一些非常抽象的非财务指标很难量化，比如客户对一项工作的想法和客户对某个品牌的重视程度等，另一个例子是员工学习和发展指标不好量化。这样一来个人自我意识又会影响企业绩效考核结果。
六是考核结果落实难度大，企业的发展目标实现依赖于 BSC 的四个维度，而且每个方面都需要很准确详尽的标准。这样一来，如何深入把握战略只是一个方面，除此之外还要占用很多的时间来将它细化，落实到客观的标准上。通常分析到最后，需要考核的标准会有 20 个左右，这就使得在最后考核资料的搜集工作也具有很大的工作量。而且如何将 BSC 进行贯彻也是一项很花费人力物力的工作。我们最常见的一套 BSC 要花费我们半年时间来完成，而且接下来的半年还要查漏补缺，将其修补完善。这样总的下来，一个循环下来，通常要花费至少一年时间。
2.4.4 平衡计分卡的实施
1.BSC 的实施流程
一是建立与企业发展目标相符的战略。BSC 的考核方法存在于战略管理的所有环节中。鉴于此，在实际使用 BSC 时，需要将企业的发展战略细化为很多的标准和评价体系。这样它就希望企业能够建立一种准确的、可执行的、现实的战略，并且能够塑造完成企业信条的环境。进一步站在完全享用这些条件或是营造这种条件上，得出企业如何保持同环境的协调发展，并且设定好企业今后的业务、发展等问题。合乎实际的完善企业组织结构，施行合理的分配方法，提高企业核心竞争力，从而形成具有满足、实用、客观、可量化、积极地等特点的企业发展愿景和战略。
二是需要把企业战略细化为考核标准，要遵循 SMART 原则，具体的，可测量，可以实现，相关和有限的时间。BSC 它体现了战略的具体实施，拉近了战略设计与执行之间的差距，有力保障了战略的具体实行。为了达到这一点，我们可以将它按照理论上所说的四个维度进行细致的划分。
首先要做的是将信息定性，这种工作基于一份设计好的调查问卷。由于人为地主管影响是不受欢迎的，这些标准可以划分成几个等级，比如说是 4 个，优、良、中、差。它们分别代表了不同的层级，相互的差异体现在了标准所对应的情况不同。这样在区分权重的时候，便于打分。然后要做的就是将到手的信息定量，它们的具体分值要按照标准的具体描述和企业的实际境遇开展搜集，这种过程不是某个单位能完成的，需要企业内部上下联动。但是实际情况是每个标准所代表的含义不一样，打分标准也不一样，想要组合在一起还是不太容易的，因此，需要做一些处理，那就是要把这些标准的测量标准去除，形成考核的分值。
最后我们就要给 BSC 的各项考核标准赋值，最省事并且客观的手段就是聘请专家。
他们这个团队的构成要符合实际情况，不但需要邀请企业的考核管理者，还要有企业的基层职工，更要有管理方面和了解企业行业的学者等。
当然这个时候，企业行业有差异也要体现在赋值上，这样才能针对各自的差异性。
IT 行业的技术更新换代很快，相应的学习这个维度就应该占较大比重。银行部门中，财务方面更重要，财务方面就要赋更多的值。【3】
三是企业的战略要与内部所有单位、职工联系起来，我们需要将企业的战略目标细化，落实到企业的内部单位和职工上，这样可以减少他们相互之间的矛盾，促进各部门之间的工作协调推进。战略细分理论的实际应用可以按照以下步骤来进行：我们应该放弃以前那种把考核工作仅仅看做是领导布置下来工作的一部分，而是应该提高认识，把这些当成是管理提升的一个重要方面。它的基本要求是领导应给与职工基本的设定考核标准的权利，这样可以充分发挥职工的主观能动性。但是我们在具体的实行过程中，还要注意几个方面的问题：领导和职工的制定工作目标的愿望必须高度统一。根据调查信息显示，上述设计目标的程序能够提升职工业绩。究其根本，归根结底在于它能够使职工投入热情到工作之中，并培养职工的责任意识。不论是长期或者是短期的目标都应该存在，并且能够量化和观测。同时，在设计目标时还要阐述如何达到这个目标。
四是要有战略的详述的执行、反馈及之后的完善，设定完考核标准确立完要达到的目的后，完整的考核体系便这样创立了。我们还需要制定一份有关于绩效考核的工作计划表，这样便于职工用笔将考核标准写下来，并给考核提供证据。
五是要建立基于考核体系的奖惩制度，我们要完善考核体系体系，让它的结果能够影响到职工的绩效薪酬、提拔、学习机会等各个方面，能够奖优罚差，针对那些表现好的职工，可以让他们有更高的奖金，更好的学习机会、高好的上升空间，而对那些表现差的应该反其道行之。这样才能根据职工的现实表现，提高他们的积极性，极大的提升企业人力资源管理，增强企业经营盈利水平。
2.BSC 的实施保障
一是要有高质量的企业管理。我们对管理的要求要高，执行要能够准确、规范、细致。保证企业的各个单位都能很好的向着完成企业战略目标的方向前进，一直到最后将其实现。
二是要有高质量的信息化程度。企业必须要有一个很好的信息化平台，这样可以自动的把针对BSC提升的方案中的有关信息进行整理。而且可以使用方便快捷的沟通手段，保证信息的有效性和准确度。
三是要有高质量的员工素质。他们的素质决定了 BSC 能够行之有效，尤其是那些中高层的考核管理者占到了决定性的作用。
四是要合理的把战略目标进行划分。切合实际的企业战略划分，才能够保证 BSC 能否顺利完成。因此要把它一层一层的进行划分，形成一套可以被执行并且能够达到的标准，而且还要及时跟进并完善。
我们为了保证 BSC 能有更高成功的应用，还要看一个企业能够满足以下几个特点：
一是企业要以战略为导向。这种企业由于带入了战略管理的概念，因此它能够很准确的划分战略，并且能够很好的执行，这从另一个角度保障了考核的执行。
二是企业需要相互之间大的竞争的压力。在激烈的竞争中，充满了竞争压力，实施平衡计分卡的实现有助于加强决心和力量，并帮助提高整体实力和竞争优势。
三是有专注于企业民主化的管理。面向企业管理民主化的实现，平衡计分卡提供了一个有助益的通道。在平衡计分卡的实施过程中，需要把企业的战略层层进行分解，这就需要企业有一个民主的环境与文化。只有这样才能保证管理，以便在实现的过程中员工遇到的问题能够及时得到反馈和解决。
四是有高水平的企业成本管理。高水平的企业成本管理，需要专注于企业有效控制成本和有效的解决方案来确定财务指标、客户、内部业务流程、学习和成长管理，这一个突破方向。
