5.3 绩效结果应用
绩效考核作为企业现代化管理的重要工具，其得到的考核结果一定要用好，这样才能真正的完成整个考核循环，引导企业明确今后的发展方向，形成正确的决策，做好管理提升，人才培养，将员工与企业的进步紧密结合，为企业的发展提供更好的制度支持和智力支撑。或一方面来说，如果辛辛苦苦的工作到最后并不能得到有效应用，激励政策、惩罚手段不能够很好地应用，那么将会有失公允，消减管理层的威严，影响士气，降低工作效率，尤其是要注重以下几个方面：
1.作为薪酬发放和绩效奖金分配的依据。这已经被大量使用。把员工的绩效得分和奖金等等相结合，根据年终绩效，部门领导会发表自己的意见，由党委组织部审批后，得到相应的发放标准。
2、员工的内部流动和升职。通过对绩效的过程进行分析后，如果我们发现员工本身和岗位存在不协调，达到一定程度后，要调动的，在部门领导和党委组织部同意后，就要进行相应的调整。如果确实不能胜任的，经过培训后还不行的，根据劳动法，可以考虑进行劳动关系的终止。如果一名员工的绩效非常好，并且在很长一段时期都能够保持，那么就可以考虑定位重点培养对象。
3、员工的职业生涯规划。考核是将企业的发展战略进行分解，也在某种程度上代表了企业的发展价值。将结果使用，能够让员工更清醒的认识到企业的发展方向，同时激励政策的存在，可以推进员工更好的向前发展，而且绩效的反馈，可以让员工更清醒的认识到自身不足，明确今后将如何改进。
4、教育培训。我们从考核的结果可以看到现有员工的技能、知识结构与实际需求还存在哪些方面的矛盾，这样有助于我们今后将在哪些方面进行改进，形成相应的计划5、帮助员工改进个人发展计划。领导和员工都可以找出员工本身存在的不足，针对这些不足，领导可以协助员工形成改进方案，持续有效推动员工向前发展，到达更高的层次。
6、提拔员工。能够将绩效的结果与人才的提拔相结合。如果说我们刚刚提拔出来的员工他的绩效不错，那么就代表员工的提拔是正确的；如果绩效不好，就会暴露出来本次员工提拔还存在不尽如人意的一些地方。我们在今后的工作中还需要加强，不断完善。
7、人才培养。绩效不好的哪些员工，如果不痛并思痛，那么他们就将逐渐被淘汰；而要是认识到目前的现状，那么他们就会强化自身，提升自我，改善绩效，最终站在他人顶端。这样才能形成竞争机制，保证优胜略汰，保持整个企业员工的活力，推动企业向前发展。
8、强化部门领导和员工的交流。和考核的交流过程中，部门领导会在月绩效计划，季度绩效绩效等的绩效中，与相关人员进行交流，确定计划，并且最后加以实行。并且在考核完成后，还会有绩效面谈的环节，直接让员工本人认识到自身还有那些地方需要加强，明确未来的方向。因此，因绩效考核作为企业现代化人力资源管理的基础，包含了无论是企业的、部门的或者说是员工的绩效，通过运用，就可以发现很多问题，涉及到规章制度、组织结构、人员结构等问题。党委组织部作为绩效考核的最后归口管理单位，应该快速的整理、计算绩效考核，并且运用各种方式方法，得出最终结果，为各种管理提供相应的客观的现实理论依据和支撑。
5.4 绩效考核实施的保障措施
5.4.1 建立相适应的薪酬发放制度绩效考核体系的顺利实行离不开配套的薪酬发放制度及奖励激励机制。只有建立相适应的种种配套机制，每名员工的考核结果才能落到实处，干有所得，与劳动报酬紧密结合在一起，不光从精神上得到满足，还能从物质上得到满足，从而受到双重激励。
一是，在设定指标的时候，要量力而为，不要制定过高的效益指标，这主要基于以下几点原因：有些人看到目标被困难击倒，觉得自身不能完成该项指标，从而萌生退意，打消了积极性，选择离职，造成公司人力资源方面的损失；二是有些员工可能会产生自我放弃的想法，觉得本来也无法完成，干脆就随波逐流；三是将目光放远，有些员工可能会心存侥幸，认为这项标准只不过是口号，根本无法完成，导致考核失去了目的性，无法起到指路的作用。二是，考核的项目应该简单明了，便于理解执行，这样在减少考核工作量的同时，还能保证最后得到的结果真实性得到保证，为最后的薪酬发放及奖金激励提供良好的基础。三是，党委组织部与各业务部门的工作分工应当明确，责任分工也应该明朗。并且，由于涉及到员工的切身利益，一定要保证整个考核结果的公平与透明。四是，得到的绩效考核结果应该按照体系文件规定的方式进行运用，绩效好的奖赏，绩效差的处罚，保证落实到位，同时还要考虑到员工岗位、工作性质、工作地点的不同，合理的分配绩效，从而达到公司内部分配的公平性。这样一样，绩效结果的运用在员工做内部与外部，横向与纵向对比时，体会到公司的公平性。
5.4.2 做好宣传教育工作结合国内国外的具体时间上来看，很多在绩效考核上失败的例子可以归结为没有对管理人员及员工做好宣传，而不是绩效考核内部存在不合理性。正因为宣传没有做好，没有使他们从内心真正认同和理解绩效考核，从而导致本来精心设计的绩效考核体系没有很好地得到运用。绩效考核体系肯定设计到每名员工的切身利益，如果不能深入人心得到支持，让他们明白绩效考核的必要性，树立正确的观念，并且同意将自己的工作成果充分反映到绩效考核上来，那么科学的绩效考核就无从谈起。因此要以宣传为阵地，通过各种宣讲、培训，争取员工的支持。同时还要提高考核者的技能业务素质，掌握绩效考核的核心方法，绩效监控、辅导、反馈的种种技巧。
5.4.3 建立顺畅的沟通渠道无论是制度的确立，还是绩效的监控、反馈、改进，都需要有良好的沟通渠道，这就对公司的管理系统提出了新的要求。这其中需要不管任何层次的员工的进行，同时需要一个执行力强的人力资源管理部门，还需要业务部门的鼎力支持。同时努力加强人与人之间的交流与沟通，保证各种信息能够及时有效准确的传达、反馈，发现不足，并进行改进。首先，要完善各项工作流程，明确岗位职责，完善体系建设，；其次，提升人力资源管理部门工作人员的业务素质，掌握与人沟通的技巧；最后，为满足琐碎工作的要求，大力加强信息化建设，引入 ERP 系统，建立 OA 系统，从而节约时间，加强信息共享，拓宽交流渠道。
5.4.4 加强公司企业文化建设新的绩效考核思路在执行上肯定与公司现有制度产生矛盾，这就需要良好的企业文化作为基础。同时作为最高层的领导，要寻找到最新的管理理念来改造人们的思想，从而形成特定的企业文化，支撑绩效考核体系的运行。
5.5 本次研究与实践的创新点
本次研究与实践是基于平衡记分卡，以油田公司为主体，设计了一套适用于大型油田企业的考核指标。同时在设计过程中注重理论与实践相结合，保证了绩效考核体系的科学性、客观性、合理性。
通过探讨绩效考核体系运行的保障，得出职工绩效的提升不光要改善技能，明确责任，还要加强培养、激励、引导。本研究和实践采用了统计、运筹的方法，充分验证了绩效考核体系。本研究对于具有以成本为中心的企业具有一定的指导意义。
